26

Организационное поведение

Введение

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению включается в жизнь организации, живёт по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но и получая от неё также что-то в обмен.

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. В каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Хорошие личные взаимоотношения работников в производственном коллективе улучшают деловые отношения, повышают эффективность работы коллектива. Это общее положение проверено практикой организации на предприятии бригадных форм организации труда в течение нескольких лет.

Удачно сформированные бригады представляют собой не пассивный механический объект управления, а живой организм, наделенный если не всеми, то основными свойствами единой системы. Члены бригады могут в чем-то уступать по отдельным качествам, работающим индивидуально, однако оптимальное сочетание этих качеств, психологическая «притертость» членов коллектива помогают создавать устойчивые работоспособные и ответственные рабочие группы.

Наибольшие трудности при формировании коллектива вызывают вопросы психологической совместимости ее членов. В процессе совместной деятельности людей всегда присутствуют чувства симпатии либо антипатии друг к другу. Только в процессе труда по-настоящему познается человек. Зачастую люди, не имеющие совместных трудовых отношений, глубоко симпатичные друг другу, при возникновении между ними деловых отношений начинают непримиримо конфликтовать. Конфликты в трудовых коллективах значительно снижают трудовой потенциал как каждого работника, даже не вовлеченного в конфликт, так и всего коллектива. Конфликты, как ржавчина, разъедают коллектив и могут привести к полному его развалу. Улаживание конфликтов - дело неблагодарное, хотя и необходимое. В любом случае оно приводит к большим потерям рабочего времени. Поэтому во избежание потерь рабочего времени, нервов и здоровья рабочих и руководителей при формировании рабочих групп проводится изучение психологической совместимости сотрудников, и не просто абстрактной совместимости, а главным образом совместимости трудовой.

Одни люди выражают желание (положительный выбор) сотрудничать с определенными людьми в какой-либо конкретной ситуации, в процессе какого-то вполне определенного вида деятельности, другие, наоборот, выражают нежелание (отрицательный выбор или отвержение) взаимодействовать с этими лицами. Для оценки совместимости членов коллектива служит методика социально-психологического исследования малых коллективов методом социометрии - количественной оценки межличностных отношений между людьми в коллективе на основе измерения чувства симпатии и антипатии.

1. Межличностные отношения, их социально-психологический аспект

Проблемы межличностных отношений в организациях

Каждый коллектив кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада) объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии-антипатии.

Неформальные группы возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед группой задач вступают на основе предписаний и указаний руководителя в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом.

Неформальная структура возникает и развивается спонтанно. Взаимоотношения на неформальном уровне постепенно начинают восприниматься людьми как значимые и желанные. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они расцениваются людьми как более значимые, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний.

В условиях, когда руководитель отклоняется от норм поведения, которые ожидаются от него, возникают напряжённость и межличностные трения. Если в подразделении функционируют три-четыре неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликт может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью 7-8 человек, а руководитель не авторитетен, то нередко в таких случаях дело доходит до конфликтов.

Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действие первой стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможной реализацию её целей и интересов. Где: субъектом может быть отдельный индивид, социальная группа, подразделение организации. А цели и интересы это предмет конфликта, т.е. основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъект вступает в противоборство.

Это может быть проблема власти, обладание ценностями и т.д.

Характерными чертами конфликта являются:

Противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу

Противоположные цели, интересы, желания, влечения

Различия в средствах достижения целей

Таким образом, конфликт - это факт человеческой жизни.

Мир бизнеса характеризуется тем, что здесь сталкиваются различные цели и интересы людей, фирм, компаний. По этому здесь конфликты проявляются наиболее четко и рельефно.

Конфликт в организации - организационный конфликт может принимать различные формы.

Существует достаточно много типов конфликта в организации, но среди всего этого многообразия выделяют 6 основных, перечислим их:

1. Внутриличностный

2. Межличностный

3. Между личностью и группой

4. Внутригрупповой

5. Межгрупповой

6. Внутриорганизационный

Рассмотрим их поподробнее.

1. Внутриличностный

Этот тип конфликта может принимать разные формы, одна из самых распространённых - ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоположные требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Для понимания приведём следующий пример: руководитель производственного подразделения т.е. непосредственный начальник рабочего дал указание наращивать выпуск продукции,а руководитель по качеству настаивает на повышении качества продукции путём замедления производственного процесса.Этот пример говорит о том, что человеку давались противоречивые указания и от него требовали взаимно исключающих результатов. Причиной данного конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что

производственные требования не совпадут с личностными требованиями или

ценностями.

2. Межличностный

Является самым распространенным типом конфликтов, вовлекает 2-ух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящиеся в оппозиции друг другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения. Чаще всего проявляется в борьбе руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявится как столкновение характеров, темпераментов, иногда люди просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Между личностью и группой

Чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности, каждый из производственной группы должен соблюдать установленные нормы поведения и выработки. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или же в случае, когда личность отказывается выполнять групповые требования, может возникнуть конфликт. Например, если кто-то захочет заработать больше, перевыполняя нормы, группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение. Между отдельной группой и личностью может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию отдельную от позиции группы. Конфликт может также возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глаза подчинённых. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение или снизить производительность труда.

4. Внутригрупповой

Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (лентяи и трудяги) основы. Такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целим и на каждого индивидуального участника в отдельности.

5. Межгрупповой

Организации состоят из множества групп, как формальных так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться рассчитаться с ним снижением производительности. Примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал - более молодой и образованный, чем линейный. Что проводит к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Другой пример: отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы как предпочитает отдел сбыта, значит увеличить затраты, а это противоречит интересам производственного подразделения.

6. Внутриорганизационный

Данный вид конфликта чаще всего ассоциируется с противостояниями и столкновениями, возникающими в процессе того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно -функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетаются друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре цели: власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт - вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

Линейно - функциональный конфликт - чаще носит сознательный и чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путём создания целевых и автономных групп.

Ролевой конфликт - возникает тогда, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.

Итак, как мы видим, существует достаточно большое количество всевозможных конфликтов поэтому, чтобы сохранить деловую обстановку в группе, руководителю необходимо обращаться к способам коллективной регуляции отношений. Необходимость в таких способах намного возрастает, когда рабочая группа оказывается в каком-то отрыве от основной массы.

Неформальная структура коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определённого социально-психологического ядра. Таковым в неформальных структурах оказывается неформальный лидер, который чем-то превосходит остальных членов группы.

Управление межличностными отношениями эталонных групп в трудовом коллективе со стороны руководителя имеет свои особенности. Оно исходит из тщательного учёта психологии всех членов эталонной группы и складывается из системы воздействий на личность работника, с учётом реакции на это воздействие со стороны членов группы.

Социально-психологические методы управления персоналом в организации

Анализ отечественной управленческой реальности свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные с применением социально психологических методов управления, являются следствием остаточного понимания природы этих методов. Теоретическая не разработанность данной проблемы очень ярко проявилась в попытках классификации этих методов. Остановимся на этом подробнее. Если мы обратимся к справочникам по управлению, то найдём, что социально-психологические методы управления описаны достаточно туманно. В частности, с их помощью решаются вопросы:

1) формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для совместной работы и социального развития коллектива;

2) установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций;

3) введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействия социальных, интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения каких-либо благ, очередности их получения;

4) социальное стимулирование -- создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в достижении какой-либо цели. Особо важное значение имеет стимулирование повышения общеобразовательного уровня, культурного роста, морального и эстетического развития; удовлетворение культурных и социальных потребностей;

5) воспитательная работа;

6) создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы - атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.

Рассмотрим более подробно классификацию социально-психологических методов управления. К социальным методам управления относятся:

1) Методы управления социально-массовыми процессами (миграция, движение кадров). Управление социально-массовыми процессами рекомендуется осуществлять за счет рационального размещения промышленных комплексов, установления промышленных приоритетов, целевой ориентации личных интересов.

2) Методы управления группами (интеграция усилий участников групп, ориентация на успешное выполнение производственных задач).

3) Создание условий для развития чувства ответственности, взаимопомощи и эталонов поведения, выбор методов управления, группами (авторитарные, либеральные, демократические).

4) Методы управления внутригрупповыми процессами и явлениями (повышение социально-производственной активности, социально-исторической преемственности, управление ролевым поведением, совершенствование коммуникации, социальное регулирование, агитация и пропаганда).

5) Методы управления индивидуально-личностным поведением посредством внушения, команды, приказа, запрета, личного примера, создания обстановки, ориентирующей личность в нужном направлении.

Однако, разработка классификации этих методов управления сама по себе еще не обеспечивает повышения эффективности их применения. Даже в том случае, когда руководитель овладевает самой совершенной классификацией, для него за кадром остается технология использования этих методов. Во многих учебных пособиях по менеджменту содержатся указания на способы решения отдельных задач с использованием психологического воздействия. Примером могут служить книги Карнеги. Вместе с тем, эти советы не могут обеспечить полноценную ориентировочную основу их применения.

Анализ применения психологического воздействия в различных сфepax общественной практики показывает, что для формирования полноценной ориентировочной основы целесообразно разграничивать следующие понятия: средства воздействия, приемы воздействия, методы воздействия, технологии воздействия.

Средства воздействия представляют собой первооснову воздействия. К ним можно отнести вербальное и невербальное воздействие, регулирование уровня удовлетворения потребностей, вовлечение в специальным образом организованную деятельность.

Совокупность средств воздействия и алгоритм их сочетания, при помощи которого решается конкретная психологическая задача, обозначаются как прием воздействия.

Совокупность разнообразных приемов, решающих однотипные психологические задачи, образуют метод воздействия. Так, например, известно, что изменение побудительной функции мотива может быть достигнуто различными приемами.

Определенные социально-значимые результаты могут быть достигнуты только при решении нескольких психологических задач, рассматриваемых в контексте конкретных ситуаций. Обобщенный алгоритм этого обозначается как технология воздействия, например, технология медиации при разрешении конфликтов.

Повышение эффективности применения социально-психологических методов управления должно опираться на подготовку руководителей как на уровне овладения ими средствами воздействия, так и конкретными приемами, методами и технологиями. Они не только должны иметь представление о целях, которые достигаются с их помощью, но и осуществлять декомпозицию психологических задач, обеспечивающих их достижение, знать о разнообразии приемов их решения, уметь оценивать их с этической точки зрения.

2. Анализ межличностных отношений в организации (на примере ЗАО "Арго")

Характеристика исследования объекта

В данной части курсовой работы мы проведём анализ межличностных отношений на примере отдела сервиса ЗАО « Арго ». Основными видами деятельности ЗАО « Арго » являются: 1) поставка и продажа компьютерной техники; 2) обслуживание и ремонт оргтехники.

Широкое использование современных технологий в производстве оргтехники и не менее широкое их применение в повседневной жизни привели к возникновению целого ряда проблем, а именно: незнание и неумение пользоваться электронными новинками, необходимость их обслуживания, а также поломки и как следствие этого проблема качественного ремонта. Эти проблемы в фирме «Арго» решаются в отделе сервиса.

В силу специфики своей работы этот отдел расположен в отдельном помещении. Однако, выполнение работ происходит как в специально оборудованном помещении, так и на месте у заказчика.

Схема 1. Организационная структура отдела сервиса

Таким образом, в отделе сервиса ЗАО «Арго» функционирует линейная структура управления, что свидетельствует о чёткой подчинённости сотрудников вышестоящему начальнику.

Численность отдела и штатное расписание представлены ниже.

Начальник сервисного отдела ( Шевцов А.И. ) осуществляет контроль и управление работой сервисных инженеров, занимается решением вопросов , связанных с ремонтом и обслуживанием компьютерной техники, а также организует чёткую работу водителей.

Сервисные инженеры ( Ловцов Н.А, Гришин О. П, Хохлов М.П, Козлов А. А, Патапова О. А, Бережная Н.К ) осуществляют непосредственный ремонт компьютеров , копировальных аппаратов, кассовых машин, доукомплектация компьютерной техники, заправка или замена картриджей в копировальных машинах и диагностика технического состояния оборудования.

Водители экспедиторы (Ким Р. О., Власов А. Д.) доставка узлов и комплектующих непосредственно в отдел сервиса, развоз сервисных инженеров по адресам заявок, доставка сломанной или другой компьютерной техники в отдел сервиса по заявкам клиентов.

Рис. 1 Дифференциация работников по типам поведения

На основе экспертного метода и метода наблюдения была проведена дифференциация работников отдела сервиса ЗАО « Арго » по четырём типам поведения. Результаты анализа представлены в процентном отношении на диаграмме № 1.

Общее количество работников отдела сервиса - 9 человек (100 % )

Типы поведения:

Супернормативный (исключительно добросовестный работник) - 4 чел.

( 45 %)

Нормативный (достаточно добросовестный) - 2 чел. ( 22 % )

Субнормативный (недостаточно нормативный) - 2 чел. ( 22 % )

Ненормативный (недобросовестный работник) - 1 чел. ( 11 % )

Таким образом, из диаграммы видно, что большинство работников отдела сервиса ЗАО « Арго» 67 % относится к первому и второму типу поведения.

Далее в данном отделе было проведено анкетирование с целью определение ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ ) по методике Р.С. Вайсмана. Сущность данной методики заключается в том, что каждый член коллектива должен выбрать 5 качеств личности, которые считает наиболее ценными для успешной деятельности.

Образец анкеты и результаты анкетирования представлены в Приложении 1.

Формула для расчета ЦОЕ имеет следующий вид:

ЦОЕ = ( n - m ) / N * 100, где

n- сумма выборов ,приходящихся на 5 качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение ( n = 26 );

m - сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов ( m = 10 );

N - общее число выборов, сделанных членами данной группы ( N = 45 ).

ЦОЕ = ( 26 - 10 ) / 45 * 100 = 35%

По результатам расчетов мы получили ЦОЕ = 35 %, следовательно, в данном коллективе довольно низкий уровень ценностных ориентаций, что может привести к различным трениям и конфликтным ситуациям внутри коллектива.

Исследование ценностно-мировоззренческой сферы персонала организации

Для оценки совместимости членов коллектива служит методика социально-психологического исследования малых коллективов методом социометрии - количественной оценки межличностных отношений между людьми в коллективе на основе измерения чувства симпатии и антипатии.

Метод социометрии позволяет получить моментальный, достаточно точный снимок взаимоотношений в коллективе, дает возможность выяснить, кто является авторитетом и примером в коллективе, определить лидеров и их влияние на членов коллектива. С его помощью можно получить достаточно достоверную информацию о позициях членов коллектива (о степени их популярности, групповой сплоченности или, наоборот, разобщенности, наличии подгрупп и др.), на основе которой можно выявить положительные или конфликтные участки в коллективе, что необходимо для управления межличностными отношениями.

Социометрическая анкета и результаты опроса приведены в Приложении 2.

На основе результатов социометрического опроса составляется социоматрица (см. рис. 2), в которой используются следующие обозначения:

+ положительный выбор

отрицательный выбор

- взаимный положительный выбор

? - взаимный отрицательный выбор

0 - состояние безразличного отношения членов коллектива друг к другу.

В вертикальных столбцах отмечаются выборы других членов коллектива по отношению к данному участнику опроса.

Рис. 1. Социометрическая матрица

	Кого выбирают	Количество сделанных выборов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	+	-
Кто выбирает	1							+		-	3	1	4
	2	+					+	+			4	0	4
	3				+			-			3	1	4
	4	+	+					?			2	1	3
	5			+	+						4	0	4
	6			+							2	0	2
	7			+	?	+					2	1	3
	8										0	0	0
	9	+	+	+							3	0	3
Количество полученных выборов	'+	5	3	6	2	3	2	2	0	0
	'-	0	0	0	1	0	0	2	0	1
	'	5	3	6	3	3	2	4	0	1

Список фамилий сотрудников отдела сервиса, в соответствии с порядковым номером в социометрической матрице:

Ловцов Н.А. 5. Козлов А.А. 9. Власов А.Д.

Гришин О.П. 6. Потапова О.А.

Шевцов А.И. 7. Бережная Н.К.

Хохлов М.П. 8. Ким Р.О.

Социометрическая матрица даёт нам лишь поверхностное представление о состоянии группы. Поэтому для принятия каких-либо практических мер необходимо более детальное исследование - построение социограммы.

Социограмма представляет собой графическое изображение структуры межличностных отношений в коллективе. Это своеобразная карта коллектива, на которой с помощью определенных графических символов обозначаются позитивные, негативные либо безразличные выборы одних членов группы другими.

При построении социограммы пользуются следующими графическими символами:

Рис.3 Символы, обозначающие взаимоотношения между членами коллектива

Используя данные опроса, представленные в социометрической матрице, мы построили социограмму (см. рис. 4), которая даёт нам возможность проанализировать межличностные отношения в коллективе и выявить лидера, тип лидерства, психологическое ядро коллектива, тип коммуникативных связей, количество положительных и отрицательных выборов и изолированных членов коллектива.

Рис. 4 Социограмма

Анализ межличностных отношений в организации

Построенная на основе социоматрицы социограмма (см. рис. 4) интерпретируется следующим образом:

Начальник отдела (№ 3) получил максимальное количество положительных выборов, следовательно он является лидером коллектива.

Сотрудник под № 1 получил пять положительных выборов, следовательно, можно сделать вывод, что он является неформальным лидером в данном коллективе.

№ 1 выбирает 3,5,7, отвергает 9, безразличен к 2,4,6,8

№ 2 выбирает 1,3,6,7 безразличен к остальным

№ 3 выбирает 1,2,4, отвергает 7, к остальным безразличен

№ 4 выбирает 1,2, отвергает 7, к остальным безразличен

№ 5 выбирает 1,3,4,6, безразличен к остальным

№ 6 выбирает 3,5, безразличен к остальным

№ 7 выбирает 3,5, отвергает 4, безразличен к остальным

№ 8 безразличен ко всем

№ 9 выбирает 1,2,3, к остальным безразличен.

Таким образом, можно сделать вывод, что психологическое ядро коллектива составляют сотрудники 1,2,3.

Сотрудники 8,9 ни получили ни одного положительного выбора, что говорит об их изолированности. Это объясняется редким общением водителей с коллективом.

Исключённым членом коллектива является сотрудник 7, так как он получил максимальное количество отрицательных выборов.

Тип лидерства в коллективе можно отнести к демократическому.

Далее определим фактор организованности группы, для этого вычислим индекс сплочённости по формуле:

Сгр.= В / 0.5*N*( N - 1 ) , где

В - число взаимных выборов ( В = 8 )

N - общее число возможных выборов ( N = 9 )

Сгр.= 8 / 0.5 * 9 * ( 9 - 1 ) = 0.22

Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива.

По результатам расчётов сплочённость коллектива низкая.

Далее определяется индекс интеграции ?гр., т.е. способность группы сохранять свою структуру как единое целое.

?гр.= 1 / Р, где

Р - число членов группы, не получивших ни одного выбора ( Р = 2 ).

?гр.= 1 / 2 = 0.5

Подводя итог под анализом межличностных отношений в отделе сервиса ЗАО «Арго» можно сказать что в данном коллективе присутствуют эмоциональные межличностные трения, а также скрытые неблагоприятные факторы. Об этом можно судить по результатам расчётов Сгр. и ?гр., чем ниже их уровень, тем хуже атмосфера в коллективе. Поэтому руководителю необходимо обратить внимание на эмоциональную атмосферу группы.

3. Разработка предложений по совершенствованию проектирования организационных отношений

По данным исследований мы выявили , что лидером коллектива является непосредственный начальник. Он пользуется высоким авторитетом у сотрудников, однако взаимоотношения среди сотрудников далеко не идеальны. Поэтому руководителю следует чётко определить роли подчинённых в повседневной деятельности организации, обратить внимание на неформальное общение членов коллектива , т.е. проводить собрания, встречи и т.п. К каждому работнику нужен особый , свой собственный подход, если руководитель хочет чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, руководитель не может рассчитывать на успех.

Практика убеждает, что результаты работы подчинённых во многом определяются характером отношений с руководителем.

Главным в управлении коллективом становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Руководитель не должен приказывать своим подчинённым , а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости , направлять усилия , помогать раскрытию способностей людей , концентрировать их на самом главном , формировать вокруг себя группу единомышленников , свою команду.

Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы , рабочие взаимоотношения, распределение полномочий , позволит спрогнозировать количество и виды должностей , необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

Заключение

В данной работе было проведено исследование ценностно-мировоззренческой сферы персонала отдела сервиса ЗАО «Арго» с помощью метода социометрии.

Методика служит хорошим пособием для формирования коллектива из работников, имеющих некоторый опыт совместной работы, и, кроме того, используется при проведении социологических исследований по изучению межличностных отношений в действующих рабочих группах. На основе информации, полученной в результате социологических исследований, вырабатываются конкретные предложения по формированию групп по поименному составу. Социологические исследования дают наибольший эффект при изучении малых коллективов численностью от 6 до 15 человек. Социометрический метод применяется как в роли самостоятельного инструмента, так и в роли вспомогательного, дополняющего другие исследования, документы, эксперименты.

Важно отметить то обстоятельство, что комплексный подход к изучению проблем межличностных отношений в организации и социально-психологических методов управления персоналом даёт возможность проанализировать все факторы, влияющие на взаимоотношения в группе, и организовать эффективную работу коллектива.

Социально-психологические методы управления персоналом ныне явно призваны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Всё чаще применяется принцип коллегиальности в работе организации , когда сотрудники работают в тесном контакте друг с другом , связаны узами сотрудничества , взаимозависимости и взаимопомощи.

Приложение 1

Анкета для определения ценностно-ориентационного единства.

Перед вами список из 24 качеств. Выберите из них только пять, которые необходимы каждому работнику из Вашей производственной группы.

Качества Сотрудники	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Постоянство
2 Выдержка								+
3 Свобода действий
4.Общительность		+			+	+		+
5.Исполнительность	+	+	+	+		+			+
6.Переменчивость
7.Чувствительность
8.Знание своих возможностей
9.Соблюдение семейных традиций
10.Склонность к воображению
11.Самомнение
12.Мастерство	+	+	+		+	+	+
13.Бережливость
14.Организованность	+	+		+
15.Изворотливость
16.Инициативность			+	+			+
17.Целеустремлённость	+	+		+	+		+		+
18.Настойчивость							+		+
19.Умение слушать собеседника			+					+
20.Искренность
21.Самостоятельность							+	+
22.Эрудированность			+		+
23.Стремление к успеху				+		+		+	+
24.Деловитость	+					+			+

Приложение 2

Опросный лист для анализа межличностных отношений в коллективе

1. Кто, по вашему мнению, из членов коллектива является авторитетом и примером ?

1.1 как специалист:

1.2 по отношению к работе:

1.3 по отношению к товарищам по работе:

1.4 по поведению в быту:

2. С кем из членов коллектива Вы наиболее охотно работаете ?

2.1 на одной операции:

2.2 в коллективе:

3. К кому из товарищей Вы предпочитаете обратиться с вопросами по работе?

4. С кем из товарищей Вы могли бы поделиться своими личными переживаниями?

5. С кем из членов коллектива Вы хотели бы проводить своё свободное время?

5.1 отдыхать:

5.2 дружить, встречаться семьями:

6. С кем из членов Вашего коллектива Вы не хотели бы иметь ничего общего?

Укажите, пожалуйста, номер, под которым в списке значится Ваша фамилия.

Благодарим Вас за участие в работе.

Результаты анкетирования систематизированы и приведены в таблице № 1

Табл. 1 Социометрическая анкета

Номер вопроса	Кто выбирает
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.1	3		1				3
1.2	3		1						1
1.3	5	1			1
1.4						5
2.1	7		4		6	5	5
2.2		7		2	3				2
3		6		1		3			1
4	7	3	2
5.1			3		4				3
5.2		3
6	9		7	7			4		8

Список номеров фамилий используемых в данной таблице

Ловцов Н.А. 5. Козлов А.А. 9. Власов А.Д.

Гришин О.П. 6. Потапова О.А.

Шевцов А.И. 7. Бережная Н.К.

Хохлов М.П. 8. Ким Р.О.

Библиографический список

Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе - М.: Юрист 1998 - 496 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник - М.: Изд. МГУ, 1995 - 416 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом - Н.: 1998 г.

Карташова П.В., Никонова Т.В. Поведение в организации, Учебник. М.: ИНФРА - М, 1999 г.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ 1999 - 472 с.

Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 1999 г.

Ромашов О.В. Социология труда. Учебное пособие - М.: Гардарика 1999 г.

Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации. Учебник.: М - ИНФРА - М, 1999 г.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело 1995 - 336 с.

Трусова О.В. Психология в вопросах, задачах управления - Самара.: 1994 г.

Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие - М.: ИНФРА - М - Новосибирск: НГАЭиУ, 1998 - 144 с.