Оценка труда персонала

Содержание

Введение

1. Роль и назначение оценки труда персонала в повышении результатов деятельности

2. Методы оценки персонала

3. Технология проведения деловой оценки персонала

4. Аналитическая часть

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Современные методы оценки персонала состоят в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполнения деятельности, пронаблюдать оцениваемого и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение. Создаются упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, наблюдаются и анализируются типичные способы поведения человека в конкретных ситуациях, определяется степень выраженности профессионально-важных качеств. На основании этой оценки делаются заключение о степени пригодности аттестуемого к данной работе, потенциальных возможностей, продвижению по службе.

Задача предприятия - собрать лучших специалистов на рынке труда, оценить имеющиеся человеческие ресурсы, повысить квалификацию работников, подготовить резерв руководителей и специалистов, создав условия, не допускающие утечки квалифицированных кадров.

Многое во взаимоотношениях работников и предприятия определяется кадровой службой.

Целью контрольной работы является изучение методов оценки труда персонала.

Задачей контрольной работы является изучение следующих вопросов:

роль и назначение оценки труда персонала;

методы оценки персонала;

технология проведения деловой оценки персонала.

В аналитической части представлены результаты оценки труда работников на конкретном предприятии.

1. Роль и назначение оценки труда персонала в повышении результатов деятельности

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Оценка труда -- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

- снизить затраты на обучение;

- поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

- организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

- разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

- установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

- обсудить оценку с работником;

- принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

- описание функций;

- определение требований;

- оценку по факторам (конкретного исполнителя);

- расчет общей оценки;

- сопоставление со стандартом;

- оценку уровня сотрудника;

- доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Основные подходы к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью)..

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей).

2. Методы оценки персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

1. Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

2. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

3. Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

4. Рейтинг или метод сравнения основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

5. Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично

6. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

7. Метод рейтинговых поведенческих установок основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

8. Метод шкалы наблюдения за поведением аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.

9. Метод анкет и сравнительных анкет включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

10. Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.

11. Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

12. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого.

14. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

15. Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

16. Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников); определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

17. Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели.

18. Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода).

19. Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры.

3. Технология проведения деловой оценки персонала

Важнейшей задачей кадровой службы является организация систематического изучения кадров, которая должна предусматривать оценку профессионального, общеобразовательного и культурного уровня специалистов при приеме на работу, перемещениях их по службе, аттестации, в процессе обучения и переподготовки кадров, социологических исследованиях.

Оценка рабочих, руководителей и специалистов осуществляется непосредственно на предприятиях и в организациях. Она проводится путем анализа анкетных данных и учета результатов предыдущей деятельности, экспертной оценки, конкурсных отборов, аттестации, специальных психодиагностических методов (тестов) и программ с обработкой и анализом на ЭВМ.

Организация всесторонней оценки кадров позволяет проследить за профессиональным ростом специалистов, давать объективные рекомендации по их дальнейшему использованию и, главное, создавать необходимые условия для развития творческих возможностей работников.

Существует большое количество аргументов «за» и «против» официальной оценки (аттестации) труда работников. Аргументом в пользу аттестации является то, что она служит ряду важных целей управления производством. В литературе называются проблемы управления, решение которых требует проведения оценки персонала.

В их числе:

1. Подбор и расстановка кадров. Выдвижения в резерв на новые должности, прогнозирование продвижения работников по службе (планирование карьеры).

2. Улучшение использования кадров - побуждение к труду (моральное и материальное стимулирование, оплата труда и премирование, материальная, моральная и административная ответственность).

3. Совершенствование организации труда управленческого персонала (организация соревнования, совершенствование приемов и методов работы, развитие демократических начал в управлении, борьба с бюрократизмом).

4. Совершенствование структуры аппарата управления.

5. Повышение уровня квалификации персонала (разработка программ повышения квалификации работников управления, оценка эффективности учебы на курсах и в институтах, повышения квалификации).

Вместе с тем, как отмечается в литературе, многие оценки результативности труда оказываются нежизнеспособными, потому что они плохо разработан, в частности, базируются на неправильных критериях оценки, либо громоздких процедурах.

Но даже если система оценки разработана хорошо, проблемы могут возникнуть в случае, когда лица, производящие оценку, или эксперты плохо подготовлены.

Таким образом, оценка кадров является сложной частью управления персоналом.

4. Аналитическая часть

Фрагмент оценочной анкеты, заполненной работником:

Общение с коллегами: пишу ясно и кратко; говорю ясно и кратко; хорошо работаю с коллегами; хорошо работаю с подчиненными; хорошо работаю с начальниками; учтив, всегда помогаю клиентам; убедительно излагаю идеи.

Навыки работы/опыт: всегда завершаю рабочие заседания; знаю основные аспекты работы; немного нуждаюсь в контроле; иногда делаю ошибки; работаю по графику.

Планирование работы: устанавливаю себе реальные задачи; точно анализирую запросы и нужды; результативен; разрабатываю большое количество решений; эффективно обнаруживаю и решаю проблемы.

Организация личного труда: содержу документацию в полном порядке; распределяю задания должным образом; проверяю эффективность действий; определяю основные цели работы; экономлю и эффективно использую время

Контроль: твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур; определяю приемлемые стандарты качества; не выхожу за рамки установленных расходов.

Прочие качества: знаю, где искать информацию; разрабатываю и развиваю творческие идеи; хорошо справляюсь с работой при наличии давления; приспосабливаюсь к переменам; принимаю хорошие решения

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе. Так как оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима. Цель беседы с работником -- способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Заключение

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Полная схема оценки персонала включает комплексную оценку результативности труда работника, его компетентности, способности к выполнению эффективно и качественно определенную работу, оценку качеств и поведения человека.

Методы оценки труда работников необходимо постоянно совершенствовать. Если взять за основу западный метод оценки рабочих мест и труда, то, вероятно, что на практике процесс установления заработной платы должен выглядеть следующим образом.

Для измерения уровня каждого признака устанавливается десятибалльная оценка. Утверждаются четкие определения только первой и последней степени признака. Баллы умножаются на установленную базовую величину и в итоге получается месячный доход.

В настоящее время Россия интегрируется в мировую рыночную экономику и введение уже проверенных западных методов, разработка новых будет способствовать бурному развитию рыночной экономики и повышению благосостояния гражданам РФ.

Список использованной литературы

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 1998.

2. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 1997.

3. Веснин В. Г. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 1994.

4. Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 1992.

5. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2002.

6. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… - М.: Дело, 1996.

7. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2002.

8. Федосеев В. Н., Капустин С.Н Управление персоналом организации. - М.: Издательство «Экзамен», 2003.