16

1. Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности

Отраслевой анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании.

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

- какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

- что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

- какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

- какие компании занимают сильные / слабые конкурентные позиции?

- кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

- какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

- насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

К доминирующим в отрасли экономическим характеристикам обычно относят:

- размеры рынка;

- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

- превалирование передней или задней интеграции;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации продуктов / услуг соперничающих фирм;

- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

- влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

- является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

- наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

- требования к капиталу;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл. 1. приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 1. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

К основным движущим силам, вызывающим изменения в отрасли обычно относят:

1. Изменения в долговременной скорости роста.

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются.

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации.

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

2. Стратегии конкуренции на международных рынках

Конкуренция на международном рынке включает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию. Функциональная конкуренция является следствием того, что любую потребность, в принципе, можно удовлетворить различными способами. Организации выступают на рынке услуг в качестве функциональных конкурентов и соперничают между собой в области привлечения большего числа потребителей.

Видовая конкуренция характеризует наличие товаров одного назначения и близких друг к другу по многим параметрам, но отличающихся каким-то существенным свойством или свойствами.

Маркетинговая конкуренция возникает в случае малосущественных отличий между товарами, предоставляемыми различными предприятиями, или при полной идентичности товаров.

Ценовая конкуренция формируется на основе цены. Снижая цену на свою продукцию, предприятие приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая цену, оно снижает свои возможности в этом направлении.

Основным компонентом неценовой конкуренции является конкуренция на основе качества товаров. Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены.

Укрепить свои позиции в конкурентной среде можно не только с помощью цены и качества товара, но и с помощью имиджа предприятия. В условиях развитого международного рынка, когда на нем присутствует ряд конкурентов, выпускающих товары, близкие или практически аналогичные по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ, предоставляемых имиджем предприятия, т. Е. Тех социально-психологических характеристик, которые формируют благоприятное общественное восприятие фирмы. Имидж определяется как совокупность всех представлений, знаний, опыта, желаний, чувств, связанных с определенным предметом.

Программа повышения имиджа предприятия должна включать:

- постоянный контроль за качеством производимых товаров (услуг);

- постоянный контроль за способами распределения товаров (услуг);

- формирование культуры предпринимательства.

Эффективная деятельность по всем представленным направлениям, дополненная ценовыми методами и повышением качества продукта, дает возможность успешно конкурировать даже в сложных условиях рынка услуг и адекватно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры.

На международном рынке товаров (услуг) всегда существуют возможности для быстрого проникновения туда новых предприятий и вывода нового продукта. Этот рынок отличается высокой степенью конкуренции и динамизмом конкурентной среды.

В этих условиях предприятие ставит своей целью не только удовлетворение спроса, но и реализацию собственной конкурентной стратегии. При разработке конкурентной стратегии можно использовать известные модели Портера, имеющие целью найти способ целесообразного поведения в конкурентной среде.

В основу разработки этих моделей положено исследование процессов, происходящих в различных отраслях промышленности. На основе факторов, наиболее значимых для оценки конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

Исследования Портера показали:

а) как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;

б) наиболее опасна средняя позиция;

в) предприятиям, не имеющим возможности достижения лидерства на рынке, рекомендуется сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

Тогда оценка своих исходных позиций в конкурентной среде становится определяющим звеном в генерировании стратегии деятельности по отношению к конкурентам. В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий.

1. Лидерство в области затрат

В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на товар (услугу). При этом качество, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня. Такая стратегия применима при следующих предпосылках:

- большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;

- возможность использования ключевых фактору успеха (доступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т. П.);

- возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;

- строгий контроль расходов.

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие преимущества:

- предприятия с наименьшими затратами могут. Получать прибыль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;

- предприятия имеют возможность для еще большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей;

- низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Внедрение такой стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат - например, повышение цен на сырье и энергию, которые могут затормозить внедрение такой стратегии или сделать ее невозможной.

2. Стратегия дифференциации

Основная идея такой стратегии - создать товар (услугу), отличную от товаров (услуг) конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей.

Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

- широкие маркетинговые исследования, проводимые предприятием;

- особая известность предприятия;

- возможность использования высококачественного сырья и материалов;

- возможность создать современные условия в процессе приобретения товара (услуги) (высококвалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т.д.);

- наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества товара (услуги).

Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить связь потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества товаров (услуг) обусловливают сложность проникновения на рынок товаров (услуг) заменителей.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

3. Стратегия концентрации

Эта стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе).

Стратегия концентрации базируется на широком сегментировании рынка товаров (услуг) и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для ее реализации необходимы следующие условия:

- предприятие должно обладать более, эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;

- преимущества стратегии лидерства по затратам и (или) стратегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях товаров (услуг), где есть возможность широкой дифференциации потребностей потребителей.

Риск, сопровождающий использование стратегии концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между продуктами специализированных предприятий, работающих на данном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют товар (услуги), предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда имеется опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.

Используя стратегию концентрации, важно обеспечить достаточно глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В противном случае конкуренты могут детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента еще более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.

Практическая часть

Для анализа выбрана фирма «Ардисс» деятельность, которой заключается в сборке из комплектующих и реализации компьютерной и копировальной техники заказчикам.

Организационно-правовая форма предприятия - Закрытое акционерное общество.

География деятельности - комсомольский район.

В узком смысле миссия «Ардисса» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям в становлении и развитии их бизнеса за счет предоставления на рынке качественной продукции по доступным ценам. «Дерево целей» фирмы представлено на рисунке 1.

Главной целью фирмы является увеличение объема продаж, а, следовательно, и получение большей прибыли, которая в том числе используется для удовлетворения психологических и физических потребностей членов трудового коллектива.

Потребителями продукции ЗАО «Ардисс» являются предприятия и организации города, которым необходимо заменить устаревающее оборудование на более современное и производительное. Спрос на такую продукцию достаточно высок и по оценкам специалистов-маркетологов емкость рынка приблизительно составляет до 4 тысяч потенциальных клиентов.

Поставки комплектующих ведутся из городов Москвы и Санкт-Петербурга. Это объясняется особым режимом взимания таможенных пошлин на данной территории, то есть комплектующие к компьютерной и копировальной техники ввозятся из-за границы и растаможиваются в данных городах дешевле, нежели на Дальнем Востоке.

Рис. 1. «Дерево целей» фирмы «Ардисс»

Анализ внешней среды по СТЭП-факторам (социальным, технологическим, экономическим, политическим, правовым).

Анализ проводится с использованием таблицы 1.

Таблица 1. Анализ внешней среды фирмы «Ардисс» по СТЭП-факторам

Анализ конкуренции в отрасли проводится с использованием модели 5 сил М. Портера.

Основными конкурентами анализируемого предприятия являются следующие фирмы: «Арго», «АВС», «Микроджет», «ТНК» и «Браво». Как таковой большой конкуренции между перечисленными фирмами и ЗАО «Ардисс» нет, что связано со спецификой работы организации, а именно - работой исключительно только с юридическими лицами. Естественно, это означает, что предприятие осуществляет сборку не пользовательских компьютеров, а мощных серверов и графических станций. Угроза появления новых конкурентов невелика в связи с узкой специализацией фирмы.

В настоящее время уровень научно-технического прогресса настолько велик, что появление конкурента на рынке с товарами-субститутами не принесет ему желаемого результата.

Покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, поэтому его сила торговаться существенно ослаблена. ЗАО «Ардисс» работает с постоянными поставщиками, но данная ситуация может измениться в случае повышения таможенных пошлин.

К КФУ данной отрасли можно отнести следующие: высокий уровень научно-технического прогресса; повсеместная автоматизация и компьютеризация производства, появление новых клиентов; высокое качество обслуживания.

Анализ внутренней среды организации проводится с использованием SWOT-таблицы (см. табл. 2):

Таблица 2. Анализ внутренней среды фирмы «Ардисс»

Фирма «Ардисс» придерживается стратегий дифференциации и концентрации. Т.е. для устойчивого развития на рынке необходимо, чтобы продукция (услуга) данной фирмы была отлична от товаров (услуг) конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей.

Стратегия концентрации предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе). В данном случае этим сегментом являются юридические лица, нуждающиеся в сборке из комплектующих компьютерной и копировальной техники.