6

«Стратегический менеджмент»

Вариант №9.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Общие стратегии конкуренции

2. Управление стратегическими изменениями

Практическая часть

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Общие стратегии конкуренции

Конкуренция на рынке включает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию. Функциональная конкуренция является следствием того, что любую потребность, в принципе, можно удовлетворить различными способами.

Видовая конкуренция характеризует наличие товаров одного назначения и близких друг к другу по многим параметрам, но отличающихся каким-то существенным свойством или свойствами.

Маркетинговая конкуренция возникает в случае малосущественных отличий между товарами, предоставляемыми различными предприятиями, или при полной идентичности товаров.

Укрепить свои позиции в конкурентной среде можно не только с помощью цены и качества товара, но и с помощью имиджа предприятия. В условиях развитого международного рынка, когда на нем присутствует ряд конкурентов, выпускающих товары, близкие или практически аналогичные по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ, предоставляемых имиджем предприятия, т. е. тех социально-психологических характеристик, которые формируют благоприятное общественное восприятие фирмы.

В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий.

1. Лидерство в области затрат

В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на товар (услугу). При этом качество, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня. Такая стратегия применима при следующих предпосылках: большой объем доли рынка, занимаемой предприятием; возможность использования ключевых фактору успеха (доступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т. п.); возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг; строгий контроль расходов.

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие преимущества:

- предприятия с наименьшими затратами могут. Получать прибыль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;

- предприятия имеют возможность для еще большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей;

- низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Внедрение такой стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат -- например, повышение цен на сырье и энергию, которые могут затормозить внедрение такой стратегии или сделать ее невозможной.

2. Стратегия дифференциации. Основная идея такой стратегии - создать товар (услугу), отличную от товаров (услуг) конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей.

Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются: широкие маркетинговые исследования, проводимые предприятием; особая известность предприятия; возможность использования высококачественного сырья и материалов; возможность создать современные условия в процессе приобретения товара (услуги) (высококвалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т. д.); наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества товара (услуги).

Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить связь потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества товаров (услуг) обусловливают сложность проникновения на рынок товаров (услуг) заменителей.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

3. Стратегия концентрации. Эта стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе).

Стратегия концентрации базируется на широком сегментировании рынка товаров (услуг) и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для ее реализации необходимы следующие условия:

- предприятие должно обладать более, эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;

- преимущества стратегии лидерства по затратам и (или) стратегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях товаров (услуг), где есть возможность широкой дифференциации потребностей потребителей.

Риск, сопровождающий использование стратегии концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между продуктами специализированных предприятий, работающих на данном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют товар (услуги), предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда имеется опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.

Используя стратегию концентрации, важно обеспечить достаточно глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В противном случае конкуренты могут детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента еще более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.

2. Управление стратегическими изменениями

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто противником. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что проводя изменения им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его проводе и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

- конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

- стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

- стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

- стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

- стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того чтобы новое положение дел в я организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации в ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

Далее на стадии выполнения должна быть проанализована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнение функций, а также определены приоритеты распределения денежных средств.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.

Практическая часть

Практическая часть работы выполнена по материалам конкретной организации.

Краткая характеристика организации.

Для анализа выбрана фирма «Ардисс» деятельность, которой заключается в сборке из комплектующих и реализации компьютерной и копировальной техники заказчикам.

Организационно-правовая форма предприятия - Закрытое акционерное общество.

География деятельности - комсомольский район.

2.Определение миссии и целей организации. Построение «дерева целей».

В узком смысле миссия «Ардисса» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям в становлении и развитии их бизнеса за счет предоставления на рынке качественной продукции по доступным ценам. «Дерево целей» фирмы представлено на рисунке 1.

Главной целью фирмы является увеличение объема продаж, а, следовательно, и получение большей прибыли, которая в том числе используется для удовлетворения психологических и физических потребностей членов трудового коллектива.

Характеристика состояния и перспектив развития отрасли.

Потребителями продукции ЗАО «Ардисс» являются предприятия и организации города, которым необходимо заменить устаревающее оборудование на более современное и производительное. Спрос на такую продукцию достаточно высок и по оценкам специалистов-маркетологов емкость рынка приблизительно составляет до 4 тысяч потенциальных клиентов.

Рис. 1. «Дерево целей» фирмы «Ардисс»

Поставки комплектующих ведутся из городов Москвы и Санкт-Петербурга. Это объясняется особым режимом взимания таможенных пошлин на данной территории, то есть комплектующие к компьютерной и копировальной техники ввозятся из-за границы и растаможиваются в данных городах дешевле, нежели на Дальнем Востоке.

4. Анализ внешней среды по СТЭП-факторам (социальным, технологическим, экономическим, политическим, правовым).

Анализ проводится с использованием таблицы 1.

Таблица 1.

Анализ внешней среды фирмы «Ардисс» по СТЭП-факторам

5. Анализ конкуренции в отрасли

Анализ проводится с использованием модели 5 сил М. Портера.

Основными конкурентами анализируемого предприятия являются следующие фирмы: «Арго», «АВС», «Микроджет», «ТНК» и «Браво». Как таковой большой конкуренции между перечисленными фирмами и ЗАО «Ардисс» нет, что связано со спецификой работы организации, а именно - работой исключительно только с юридическими лицами. Естественно, это означает, что предприятие осуществляет сборку не пользовательских компьютеров, а мощных серверов и графических станций. Угроза появления новых конкурентов невелика в связи с узкой специализацией фирмы.

В настоящее время уровень научно-технического прогресса настолько велик, что появление конкурента на рынке с товарами-субститутами не принесет ему желаемого результата.

Покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, поэтому его сила торговаться существенно ослаблена. ЗАО «Ардисс» работает с постоянными поставщиками, но данная ситуация может измениться в случае повышения таможенных пошлин.

6.Определение ключевых факторов успеха (КФУ).

К КФУ данной отрасли можно отнести следующие: высокий уровень научно-технического прогресса; повсеместная автоматизация и компьютеризация производства, появление новых клиентов; высокое качество обслуживания.

7.Анализ внутренней среды организации.

Анализ проводится с использованием SWOT-таблицы (см. табл. 2):

Таблица 2

Анализ внутренней среды фирмы «Ардисс»

8. Обоснование стратегии организации

Фирма «Ардисс» придерживается стратегий дифференциации и концентрации. Т.е. для устойчивого развития на рынке необходимо, чтобы продукция (услуга) данной фирмы была отлична от товаров (услуг) конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей.

Стратегия концентрации предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе). В данном случае этим сегментом являются юридические лица, нуждающиеся в сборке из комплектующих компьютерной и копировальной техники.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 374 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ. - 1999. - 345 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб: Питер Ком, 1998.-645 с.

Маслова Т.Д. Маркетинг. - СПб:Питер, 2002. - 400с.

Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. Л.Г. Зайцева - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 465 с.

Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: «Агентство ФАИР», 1996 - 496с.