Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Роль и последствия единомыслия членов команды топ-менеджеров в процессе принятия управленческого решения
Роль и последствия единомыслия членов команды топ-менеджеров в процессе принятия управленческого решения
Этапы и критерии в процессе принятия решений Команда топ-менеджеров, ее определение и принципы функционирования. Роль и последствия единомыслия членов управленческой команды в процессе принятия управленческого решения на примере ООО "Инфра-трейд".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.07.2010 |
| Размер файла | 31,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
26
НОУ ВПО
«Самарский институт управления»
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине: «Управленческие решения»
Тема:
Роль и последствия единомыслия членов команды топ-менеджеров в процессе принятия управленческого решения
Выполнил:
Студент____курса
Проверил:
Чуриков Ю.В., к.э.н.
Самара, 2009
Содержание
- Введение 3
- 1. Этапы и критерии в процессе принятия решений 5
- 1.1 Управленческие решения и их виды 5
- 1.2 Команда топ-менеджеров, ее определение и принципы функционирования 6
- 1.3 Роль и последствия единомыслия членов управленческой команды в процессе принятия управленческого решения 10
- 2. Роль и последствия единомыслия членов управленческой команды в процессе принятия управленческого решения на примере ООО «Инфра-трейд» 18
- 2.1 Краткая характеристика ООО «Инфра-Трейд» 18
- 2.2 Роль и последствия единомыслия команды топ-менеджеров на ООО «Инфра-трейд» в процессе принятия управленческого решения 21
- Заключение 24
- Список литературы 25
- Введение
- Актуальность темы. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.
- Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера -- не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение -- это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.
- Вопросам командного (группового) управления посвящено значительное количество работ зарубежных специалистов М. Белбин., В. Врум, Я. Катценбах, Лайкерт Д., К. Макроссон, С. Маргсрисон, МакГрегор Д., Мескон М., Мэйо Э., С. Фишер, Фоллет М., А. Яго и др. К отечественным авторам, специализировавшимся на этих аспекта, относятся А.А. Авдеев, Т.Ю. Базаров, Н.А.Витке, Т.П. Галкина, А.К.Гастев, Д.М. Гвишиани, П.М.Керженцев, Ю.Д. Красовский, А.И. Пригожин, и др.
Цель исследования - изучение роли единомыслия в процессе принятия управленческого решения командой топ-менеджеров.
Задачи исследования:
- 1. изучить теоретическую основу процесса принятия решений;
- 2. дать определение управленческой команде и рассмотреть принципы ее функционирования;
- 3. изучить роль единомыслия в процессе принятия управленческого решения командой тооп-менеджеров;
- 4. рассмотреть роль единомыслия в процессе принятия управленческого решения командой тооп-менеджеров на примере ООО «Инфра-трейд».
- База исследования. ООО «Инфра-трейд»
- Объект исследования. Принятие управленческого решения.
- Предмет исследования. Роль единомыслия в процессе принятия управленческого решения командой топ-менеджеров.
- Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы из 14 источников.
- Первая глава - теоретическая и посвящена исследованию литературных источников по исследуемой проблеме.
- Вторая глава - практическая и посвящена изучению роли единомыслия в процессе принятия управленческого решения командой топ-менеджеров на примере ООО «Инфра-трейд».
- 1. Этапы и критерии в процессе принятия решений
1.1 Управленческие решения и их виды
В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные решения (Первым научным исследователем, кто всерьёз занялся проблемой оптимального выбора решения, был голландский ученый Э. Мейо. Он предложил выделять формализованные и неформализованные решения, первые из которых включали бы организационные и административные их разновидности. Но приоритет, однако, Мейо делал на неформальные, или индивидуалистические решения, которые, по его мнению, играли особую роль в формировании обратных связей и поддержанию «здорового духа» в организации.). Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью. Цель данного решения - это обеспечение движения поставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационные решения принято также подразделять на два основных блока.
К первому из них относятся так называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют результат реализации в определенной последовательности шагов, или действий, которые принимаются путём решения сложных математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкой видимости» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный временной резерв.
Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности, а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать систему (процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и предполагающего огромное количество вариантов выбора.
В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в чистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированных управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем, что при его удачном исполнении создаётся прецедент, который можно использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения - область управленческого искусства, которое развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различного масштаба и характера.
1.2 Команда топ-менеджеров, ее определение и принципы функционирования
Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Большинство людей, помимо семейных групп, принадлежат также к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста.
Группы могут делиться на: формальные и неформальные.
Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно делить на более мелкие подразделения. Например, производственный персонал, занимающийся механообработкой, можно разделить на несколько меньших групп по 10-15 человек, таким образом, большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.
Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.
Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты - вот типичная командная группа.
Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей.
Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.
Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Обычно в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальные организация - это, по существу, сеть неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидера и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписанные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти норма подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее всего является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их.
Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, - одной из самых сильных нашей эмоциональных потребностей.
В идеально варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписанных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола. С данными вопросами работник предпочитает обращаться к своим коллегам, и, следовательно, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.
Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. Иногда руководители тоже образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации.
1.3 Роль и последствия единомыслия членов управленческой команды в процессе принятия управленческого решения
Команда всегда является группой, но не всякой группе присущ командный дух. Команда, как правило, имеет более высокие результаты труда чем другие группы вследствие того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими сотрудниками для координации совместной деятельности и считает себе частью целого. В результате возникает синергетический эффект за счет внутренних взаимосвязей, преданности, делу, согласованности действий, доверия друг к другу, сотрудничества, одинаковых ценностей. Члены команды могут работать индивидуально в разных помещениях и общаться посредством электронных средств связи.
Эффективная командная деятельность предполагает учет национальных особенностей при формировании команды и достаточно высокого уровня зрелости и профессионализма.
Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
- Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвидса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы - 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены испытывают обычно большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из двух или трех человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
- Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.
- Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них.
- Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. В этих группах меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше, чем в несплоченных группах.
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
- Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы, однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
- Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияния на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Чтобы эффективно функционировать, группе приходится прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.
- Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.
Важный признак, отличающий команду от рабочей группы (другой формы коллективной работы) - коллективная ответственность за общий результат работы.
Рабочая группа опирается скорее на личные достижения и результаты участников группы.
В рабочих группах нет общей задачи, скорее - сочетание индивидуальных, нет общей ответственности за результат работы. Деятельность рабочих групп сопряжена с меньшим риском и затратами времени - не требуется много времени для согласования своих целей, задач с общими, увязывание общей цели со своей. Участники рабочей группы взаимодействуют друг с другом и с руководителем для достижения собственных целей. За свою работу участники и отвечают. Общая задача - складывается как пазл из отдельных кусочков.
Между членами команды значительно более короткая дистанция, чем в рабочих группах. В команде участники знают, что их общая задача может быть решена только в тесном взаимодействии при разделении общей ответственности. В команде существует необходимость приспосабливаться к совместной работе, развиваться вместе, в ходе достижения общей цели. Для этого необходим высокий уровень осознания собственного поведения. Участники команды должны развивать в себе умение тонко чувствовать свои и чужие границы, достигать цели в ограниченный промежуток времени, понимать, что их самоуважение может повыситься только благодаря росту общей компетентности.
Отношения в группе, групповые правила - это гарант ее поддержки и безопасности. Правила могут касаться норм поведения на совместных собраниях, степени конфиденциальности информации, получаемой в результате работы команды, стиля работы, способов решения конфликтных ситуаций, распределения обязанностей и др.
Правила должны быть направлены, прежде всего, на поощрение проявления интереса сотрудников к решаемой задаче, их вовлеченность в работу, заинтересованность в результате. Если член команды чувствует, что при выполнении правил своей группы он теряет вышеуказанные качества, правила должны быть пересмотрены. Для этого необходимо, чтобы в группе была налажена система обратной связи между всеми участниками команды и обеспечено регулярное плотное взаимодействие участников команды между собой.
Правила в команде гибки и обсуждаются всеми участниками команды. Сотрудники команды общаются друг с другом прямо, ясно и открыто. В случае различия во мнениях они спорят о существе дела, а не о личностях.
Итак, правила взаимодействия в команде должны:
способствовать достижению командной цели,
поддерживать высокую мотивацию к совместной работе каждого участника команды и способствовать максимальному раскрытию потенциала каждого.
При этом конкретный набор правил может различаться для каждой конкретной команды, они могут приниматься и пересматриваться, если не выполняются вышеуказанные условия. Задача консультанта предлагать некоторые более эффективные, «проверенные» правила, побуждающие к эффективной деятельности (например, не «бесконфликтность», а предложение конкретных способов управления возникающими конфликтами). У разных авторов можно найти много разных формулировок, «кодексов команды», однако, еще раз повторюсь, важен не конкретный список введенных извне правил, а действительно выросшие изнутри жизни команды и необходимые для ее успешного функционирования правила и нормы, а также порядок их отмены и смены.
Для участников команды как ГРУППЫ важны развитые навыки эффективного взаимодействия. Сотрудники должны быть готовы развивать свои коммуникативные навыки. При подборе команды роль психологической совместимости часто переоценивается. Эта совместимость успешно формируется благодаря общему движению к цели и вместе пережитым событиям: взлетам и падениям.
При описании работы группы почти всегда упоминаются внутрикомандные роли, распределение по ролям. Скажу лишь, что набор этих ролей должен также обслуживать процесс решения общекомандной задачи и наиболее полно раскрывать потенциал каждого участника команды.
Рассматривается также наиболее предпочтительный для командной работы стиль лидерства, оптимальная позиция руководителя. Для руководителя имеет смысл работать не с каждым участником команды по отдельности, а со всей командой в целом. Выигрывает или проигрывает вся команда целиком. Руководителю важно иметь высокий уровень осознания своих действий, а также способность делегировать часть своих полномочий команде, перестав все контролировать, «дать команде столько власти в принятии решений, сколько она сможет вынести». (Фопель, стр. 35.) и брать полномочия на себя, когда требуются именно его особые качества. Классическая формулировка сущности управления командой принадлежит китайскому философу Лао Цзы: «Самые лучшие руководители - те, которых мы не замечаем… Когда лучшие руководители выполнили свою задачу, их подчиненные говорят: «Мы сделали это сами».» (цит. По К. Фопель, 2005,стр.38)
Рассмотрим некоторые признаки, характерные для процесса работы в эффективной группе:
участники осознают свой групповой процесс и обращают на него внимание;
в рамках процесса гарантировано выполнение всех функций (направленных на выполнение задачи, содержание и на поддержание процесса);
в группе есть участники, которые имеют навыки работы в группе и способны их развить в других членах;
цели - общие цели абсолютно ясны, в той или иной степени всеми разделяются; свои личные цели сознаются;
коммуникация - эффективна, включает как чувства, так и содержательные моменты (информацию);
лидерство - разделяется и осуществляется различными участниками группы, сильно ориентировано как на людей, так и на производство;
влияние - осуществляется на рациональной основе (влиятелен тот, кто более профессионален, имеет больше информации, а не «громче» других);
конфликт - рассматривается как естественное следствие увлеченности делом, отсутствие конфликта вызывает тревогу. Конфликт открыто выражается. Происходит управление конфликтом;
принятие решений - происходит на основе открытых дебатов;
межличностные отношения - подчеркивается их важность для группового единства, каждый член группы уникален и ценен; однако межличностные отношения вторичны по отношению к совместной деятельности;
групповая сплоченность - рассматривается больше как побочный продукт деятельности, чем как цель;
осуществляется непрерывный мониторинг (обратная связь) и регулярный обзор состояния группы.
Итак, зрелая эффективная команда сознает свои особенности, правила, процессуальные составляющие, может ими управлять.
2. Роль и последствия единомыслия членов управленческой команды в процессе принятия управленческого решения на примере ООО «Инфра-трейд»
2.1 Краткая характеристика ООО «Инфра-Трейд»
Организация ООО «Инфра-Трейд» была организованная относительно недавно, четыре года назад. Созданию этой фирмы предшествовала реорганизация других предприятий, таким образом можно считать, что компания в своем первозданном виде функционирует с начала 90-х годов.
Организация работает в сфере оптово-розничной торговли. В частности предприятие занимается импортом: пива, минеральной воды, сокосодержащих и мультивитаминных натуральных напитков, продукты для японской кухни. ООО «Инфра-Трейд» импортирует продукцию из таких стран, как: Германия, Англия, Китай, Индия, Япония и пр. Компания на рынке занимает сильные позиции по экзотическим сортам пива и постоянно ищет новые продукты для расширения своего ассортимента.
Свою продукцию организация реализует на территории города Москвы и через дистрибьюторов по регионам России. В Москве сбыт организуется через ресторан, магазины розничные и сетевые, оптовые компании, работающие на территории Москвы и области.
Организация ООО «Инфра - Трейд» относится к предприятию малого или микро бизнеса, так как штат компании менее 50 человек. Для небольшого оборота компании, на данный момент времени, такое количество человек является оптимальным.
И так, дадим краткую характеристику функциональных обязанностей всех сотрудников организации.
Генеральный директор - он стоит во главе фирмы, хотя в большей степени он занимается вопросами логистики, он формирует контейнеры для отгрузки на основании данных полученных от коммерческого директора. Определяет время ухода груза из места отправки до места прибытия. Занимается подготовкой стандартного пакета документации для груза (сертификаты, справки, инвойсы). Так же в его обязанности входит доставка груза от таможенного терминала, до непосредственно склада фирмы. И уже на складе размещение продукции.
Коммерческий директор - вот этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как на его плечи взвален весь груз непосредственного процесса управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, выработка приоритетных направлений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр. Коммерческий директор определяет порядок исчисления зарплаты менеджеров.
Бухгалтерия - штат бухгалтерии не велик, условно его можно поделить на три основные составляющие:
Ш главный бухгалтер (вопросы отчетности, представление интересов фирмы в налоговых инспекциях и различных фондах, контроль на изменением законодательств в области бухгалтерского контроля и аудита);
Ш бухгалтер (составление текущих отчетов, контроль движения тары, подсчет зарплаты сотрудников, связь с главным бухгалтером по текущим вопросам);
Ш секретарь (он же офис - менеджер, бухгалтер по составлению первичной документации, работа на телефоне, обеспечение повседневны разводных материалов)
Юрист - привлеченный специалист для решения споров вызванных не выполнением определенных условий договора - соглашения.
Менеджеры - это самое мобильное звено компании, на них ложиться вся нагрузка управления текущим процессом. В их обязанности входит поиск новых клиентов, поддержание старых, контроль дебиторское задолженности по своим клиентам, проведение переговоров и встреч, представление интересов фирмы на всевозможных презентациях, выставках и прочих мероприятиях. Одним из главных свойств менеджеров является поиск информации.
Известно, что в современных условиях рынка информация является очень сильным аспектом успешности компании. Так как менеджеры всегда находятся в движении, они располагают информацией о действиях конкурентов, о новшествах появившихся на рынке, о возможных будущих и настоящих проблемах конкурентов. В большей степени информация узнается по средствам общения с клиентами, посещением выставок и пр.
В свою очередь в данной фирме менеджеры делятся:
Менеджер по работе с розничными сетями - компания имеет действующие контракты с розничными продуктовыми сетями Москвы, такими, как: Азбука Вкуса», «Алые Паруса», «Рамстор» и пр. Ввиду того, что нагрузка по этим местам достаточно высока, менеджер по работе с сетями освобожден от других обязанностей, будь то поиск клиентов, презентации и пр. Он занимается только сетями, контролирует оборот по каждому магазину сети, отслеживает возможности расширения ассортимента, контактирует с руководством сети.
Менеджер по работе с оптовыми - региональными клиентами, большую часть времени проводит в офисе, занимаясь телефонными переговорами по телефону, рассылкой необходимой документации по средствам электронной почты, организации получения продукта партнерами по средствам транспортных компаний.
Менеджер по работе с ресторанами и единичными клиентами, менеджер, как сам, так и по информации торгового представителя выезжает и проводит прямые переговоры, представляет потенциальному клиенту все плюсы сотрудничества именно с этой компанией, договаривается о ценах, сроках отсрочек платежа, рекламных бюджетах, возможных промоакций, стимулирование персонала заведения для непосредственного продвижения продукции. На выставках менеджеры являются лицом компании и располагаются на стендах, либо находятся в поисках новых партнеров. Некоторую информацию менеджеры получают от торговых представителей и реагируют на нее по мере необходимости.
Торговые представители, их основная обязанность сбор информации, поиск контактных лиц, первичная информация (адрес, меню, стоимость аналогичной продукции и пр.). Полученную информацию они передают курирующему их менеджеру. К каждой должности существуют свои требования и у каждого сотрудника организации существует перечень требований по занимаемой должности.
2.2 Роль и последствия единомыслия команды топ-менеджеров на ООО «Инфра-трейд» в процессе принятия управленческого решения
Деятельность топ-менеджера на ООО «Инфра-трейд» отличается от руководителей более низкого уровня по ряду критериев:
а) изначальная инновационность (ориентация на постоянный поиск новых более эффективных способов организации деятельности, что предполагает и право на риск);
б) направленность на активизацию и развитие имеющихся ресурсов, поиск форм их рационального использования;
в) ориентация на обеспечение долгосрочного развития предприятия и повышение эффективности;
г) высокая степень идентификации с предприятием, стремление преодоления этапа выживания и перехода к гармоничному развитию последнего;
д) определение целей деятельности топ-менеджером, исходя из общих целей организации и специфики области, за развитие которой он отвечает;
е) комплексность и сложность деятельности определяется принятием социально значимых решений, касающихся персонала предприятия в целом, и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником.
Помимо осуществления основных функций управления (планирования и прогнозирования, организации, мотивации и контроля), команда топ-менеджеров способствует решению ряда социальных проблем, приводит к институциализации ранее латентных функций управления (управление проблемами организационного развития, управление инновациями, ценностно-нормативное регулирование организационных отношений). Особенно актуальны эти задачи на высшем уровне управления, который определяет стратегию развития и функционирования предприятия и одновременно является креативной средой формирования организационно-культурных стандартов и ценностно-нормативного регулирования организационный отношений.
Понятие "управленческая команда" применяется автором по отношению к группе высших менеджеров (топ-менеджеров), стоящих во главе такой производственной единицы, которая имеет собственную социально-значимую цель деятельности, имеет определенную независимость в использовании ресурсов и их распределении, в реализации производимой продукции. В таких организационных структурах формально управленческая команда совпадает по своим границам с группой штабных руководителей или группой заместителей первого руководителя. Однако границы реальных управленческих команд могут изменяться в зависимости от характера преобладающих управленческих задач, решаемых высшим pa преобладающих управленческих задач, решаемых высшим руководством.
В процессе исследования деятельности управленческих групп топ-менеджеров ООО «Инфра-трейд» показано, что их работа строится на основе взаимодополнения и сочетания коллегиальных (командных) принципов работы, реализуемых группами командного типа, и традиционного единоначалия. Особенностью процесса превращения группы руководителей высшего звена в команду топ-менеджеров является необходимость реализации группового потенциала в деятельности, во-первых, по оперативному управлению предприятием и, во-вторых, по решению возникающих инновационных (стратегических) задач, связанных с развитием предприятия. При реализации оперативных управленческих функций тип совместной деятельности команды может быть определен как совместно-взаимодействующий См.: Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов// Методология и методы социальной психологии. - М., 1977., при разработке стратегических программ, внедрении нововведений - как совместно-творческий См.: Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. // Управленческие нововведения и игропрактика. - М., 1990., основные принципы которого: а) индивидуальное творчество (постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования); б) социальное творчество (разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур); в) моральное творчество (готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе).
Приобретать опыт создания ценностей сообща с другими людьми - одна из основных задач менеджеров ООО «Инфра-трейд», независимо от организационного уровня, на котором он находится.
Заключение
Создание команды менеджеров высшего звена хозяйствующего субъекта трактуется как важнейшая организационно-управленческая инновация, повышающая конкурентоспособность современного промышленного предприятия. Дано авторское определение такой управленческой команды как малой группы социально ответственных топ-менеджеров, для которой характерны, во-первых, тесное сопряжение интересов данной группы с целями предприятия и, во-вторых, - особый (творческий, неформальный, инновационный) характер взаимоотношений, на базе достигается синергетический управленческий эффект, повышающий результативность хозяйствования.
В качестве новой технологии поддержки принятия управленческих решений в УК предложено применять аналитико-прогнозный (ситуационный) центр как систему, обеспечивающей: а) экономию времени как невосполнимого ресурса; б) достижение максимальной эффективности в совместной работе топ-команде по схеме конструктивной конфронтации (сочетание взаимного уважения, готовности открыто обсуждать острые вопросы, спорить и не соглашаться друг с другом, пока не будет найдено оптимальное решение); в) повышение технологической компетентности членов управленческой команды; г) экспресс-оценка деловой ситуации, оперативный доступ к управляемому объекту и возможность "быть в курсе" независимо от времени и места нахождения управляющего субъекта; д) переход от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений).
Список литературы
1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:2-е изд.: Учебник - М.: Фирма "Гардарика", 1996.С.42.
4. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. - г.Железнодорожный: НПЦ «Крылья», 1997.
5. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб.для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Коротков Э.М. Программа по курсу «Разработка управленческого решения». - М.: Изд-во ИМПЭ,1995.
7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело,2000.
8. Литвак Б.Г. Управленческие решения:- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издат-во ЭКМОС, 1998.
9. Михайлов В.И. Как принимать решения: Учеб. пособие. - СПб.: Химера,1999.
10. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. - М.: ИНФРА-М, 1995.
11. Менеджмент организации. Уч. пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М,1996.
12. Менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. М.М. Максимцева и А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.
13. Мушик Э., Мюллер П. Методы принятия управленческого решения. - М.: Мир,1990.
14. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие/ Под ред.академика РАЕН В.А. Шуль. - М., 1999.
15. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика,1998.
16. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000.
17. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000.
18. Тейл Г. Экономические прогнозы и принятие решений. - М.: Статистика,1991.
19. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез»,1997.
20. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.6-изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М. - 2005.
21. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
Подобные документы
Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [39,6 K], добавлен 29.12.2002- Пути повышения эффективности труда команды топ-менеджеров в ООО "Красноярский хладокомбинат "Хладко"
Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода. Процесс формирования эффективной команды топ-менеджеров, требования к участникам, принципы анализа их труда. Распределение ролей, организация труда команды менеджеров.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 18.03.2012 Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 22.07.2011Анализ природы и особенностей управленческого решения, а также методов, используемых в процессе его принятия. Краткая характеристика банка. Использование "дерева решений" в процессе принятия управленческих решений на примере предприятии "Возрождение".
курсовая работа [548,5 K], добавлен 20.07.2013Теоретические основы управленческого решения, его значение в процессе управления предприятием, задачи и основные инструменты. Методика принятия управленческих решений. Маржинальный и аналитический вопросы в процессе принятия решения о ценообразовании.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 31.10.2010Характеристика процесса принятия управленческого решения в общеобразовательной школе. Использование моделирования в процессе принятия управленческого решения руководителем школы. Оценка результативности работы руководителей школы по методике "Письмо".
курсовая работа [126,6 K], добавлен 28.09.2014Принятие решений как важнейшая функция управления. Виды управленческих решений и методы их принятия. Функции и задачи теории принятия решения. Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения.
реферат [80,5 K], добавлен 21.05.2013Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа [211,6 K], добавлен 03.10.2008Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012
