1

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Понятие, роль и значение разработки системы качества для успешной деятельности предприятия

2. Основные положения концепции TQM

3. Этапы создания системы качества на предприятии

Планирование системы качества

Управление качеством

Контроль качества

Оценка и сертификация систем качества

4. Особенности внедрения и обеспечения эффективного функционирования системы качества на предприятии

5. Документация систем качества

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Общая задача, которая стоит перед менеджерами предприятия, состоит в обеспечении продления жизненного цикла продукции и поддержании на нее спроса на достаточно высоком уровне. Во многом решить ее помогает контроль качества продукции. В практике данная проблема является составной частью большой и сложной работы по стандартизации, сертификации и управлению качеством.

Под качеством продукции (услуг) подразумевается выполнение продукцией требуемых функций; экономически оправданную цену за данное изделие; экономически выгодные издержки на эксплуатацию этой продукции; защиту окружающей среды на всех стадиях производства и эксплуатации; предотвращение опасных ситуаций в ходе эксплуатации; предотвращение опасных ситуаций в ходе эксплуатации продукции; обеспечение условий для сбыта и оказание услуг после ее продажи.

На обеспечение высокого качества необходимы значительные затраты, которые, безусловно, окупаются впоследствии. К ним относятся расходы: связанные с непосредственным созданием продукции и влияющие на ее себестоимость; направленные на улучшение продукции и продвижение ее на рынки; связанные с сертификацией продукции, оплатой разработки и оценкой систем качества на самом предприятии, а также с закреплением на потребительском рынке и конкуренцией.

Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Качество определяется рядом его составляющих, образующих так называемую петлю качества. Петля качества - это замкнутая последовательность мер, определяющих качество товаров или процессов на этапах их производства и эксплуатации. Качество создается и поддерживается на всех этапах петли качества, начиная с исследования потребностей и рыночных возможностей, т.е. с маркетинг, и заканчивается утилизацией продукта, отслужившего свой срок.

1. Понятие, роль и значение разработки системы качества для успешной деятельности предприятия

Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы качества, обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т.д.).

Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготовителя системы качества, соответствующей признанным международным требованиям.

Менеджмент качества является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием компанией, аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем качества:

- качество - неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса (а не некая самостоятельная функция управления);

- качество - это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

- ответственность за качество должна быть адресной;

- для реального повышения качества нужны новые технологии;

- повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

- контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;

- политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством - Всеобщего управления качеством -Total Quality Management (TQM).

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Структура менеджмента качества приведена на рис. 1.1.

Рисунок 1.1. Структура управления качеством

Планирование качества - выявление требований к качеству и продукции, а также определение путей их удовлетворения.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике в области качества, содержании (предметной области), описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:

- Анализ затрат и выгод.

-Установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов.

- Диаграммы.

- «Причин-следствий», также называемые диаграммы Ишикавы, иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными и реальными проблемами.

- Эксперименты.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технический мероприятий по обеспечению системы качества), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции.

В план качества могут также входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретных шагов процедур или процессов.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

- планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;

- создание команды проекта, включая подготовку кадров и организацию трудовой деятельности;

- подготовка производства, т.е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;

- разработка системы материально-технического обеспечения;

- контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;

- информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

- лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;

- правовое обеспечение менеджмента качества.

2. Основные положения концепции TQM

TQM представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще:

1. Роль руководства в системе качества. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный.

Руководители организации устанавливают цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации. Они создают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сейчас принято говорить - вовлеченными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Следует установить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. После этого нужно положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом как основной индикатор успеха развития компании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого - в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработка - внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано, что желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на определенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

12. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.

Так, эффективные решения нередко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т. д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний. Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

3. Этапы создания системы качества на предприятии

Создание системы качества происходит из ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов и иной документации по качеству, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.

Обеспечение системы качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой решения об улучшении качества проекта или его продукции.

3.1 Планирование системы качества

Работы по планированию системы качества на предприятии проводятся по следующим этапам:

1. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

2. На основе обследования и анализа фактического состояния производства выбирается система качества и разрабатывается Программа качества. В Программе находит отражение стратегия обеспечения качества продукции предприятия/компании, определяемая на начальной стадии его выполнения задолго до размещения заказов на закупку и поставку оборудования. Программа должна предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы.

3. Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описываются сущность и механизм функционирования Системы качества.

4. На специальном совещании с участием консалтинговой фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала).

5. Мероприятия из Программы и Руководства включаются в общий план предприятия/компании/проекта.

6. Программа качества и Руководство запускаются в производство; специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточнения в указанные документы.

7. В ходе реализации Программы и Руководства специализированная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия. Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием в целом.

3.2 Управление качеством на предприятии

С целью управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

- осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;

- организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих эффективное функционирование системы менеджмента качества;

- осуществление инспекционного контроля и надзор за полнотой контроля качества по проектам;

- обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой момент производственной деятельности;

- участие в проведении приемочного контроля и оценке качества законченной продукции;

- разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам системы менеджмента качества;

- осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль за состоянием средств измерения.

Основная ответственность за обеспечение качества продукции конкретного проекта ложится на менеджера проекта - точнее, на входящего в состав команды менеджера по качеству.

Деятельность участников проекта по обеспечению качества проекта должна включать как выполнение практических мероприятий по достижению требуемых показателей качества, так и управленческих функций:

- доведение программы обеспечения качества проекта до исполнителей и организация ее выполнения;

- проверка хода выполнения намеченных программой мероприятий по контролю. Лица и организации, ответственные за обеспечение качества, должны обладать достаточными полномочиями для того, чтобы:

- формулировать («видеть») проблемы качества;

- готовить и предлагать решения;

- проверять исполнение решений;

- приостанавливать поставку или установку оборудования, конструкций и материалов, не удовлетворяющих установленным требованиям.

Эти полномочия и организационные права должны предоставляться официально решением руководства проекта (предприятия, фирмы).

В зависимости от характера продукции (или типа проекта) организационная структура выполнения программы менеджмента качества проекта может принимать различные формы. Программа должна утверждаться заказчиком. Проект-менеджер обязан регулярно проверять состояние дел с выполнением программы и точность ее соблюдения. Персонал, выполняющий мероприятия по обеспечению качества проекта, включая персонал служб субподрядчика, должен быть квалифицированным. Чтобы этот персонал обладал достаточным профессионализмом, проект-менеджер должен обеспечить его обучение.

3.3 Контроль качества

Контроль качества - отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Для контроля качества необходимы информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:

- проверки;

- контрольные карты, представляющие собой графическое изображение результатов процесса;

- диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы появления различных причин несоответствий, упорядоченные по частоте;

- статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляционно-регрессионный анализ и другие статистические методы;

- диаграммы.

Контроль качества может завершиться следующими решениями:

- принятие продукции;

- идентификация брака и реализация действий по управлению несоответствующей продукцией;

- переработка продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний;

- исправление процессов.

Классификация видов и методов контроля качества в управлении представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Классификация видов и методов контроля качества

3.4 Оценка и сертификация систем качества

Сертификация предполагает соответствие системы качества предприятия ряду как содержательных, так и формальных требований. Процесс приведения системы качества в соответствие этим требованиям весьма трудоемок и занимает много времени. Поэтому, прежде чем принять решение о подготовке системы качества к сертификации по ISO 9000 ISO - International for Standardization; Международная организация по сертификации. , руководство предприятия должно тщательно взвесить все «за» и «против», а также ясно определить, зачем компании нужен сертификат на систему качества.

Сертификация систем качества на соответствие стандартов ISO серии 9000 широко развита в зарубежных странах, в то время как в России практически только в последние годы на эту проблему обратили серьезное внимание. Возможно, одна из причин такого отставания связана с упадком отечественного производства и слабой ориентацией действующих предприятий на экспорт своих товаров.

Сертифицированная система качества характеризует способность предприятия стабильно выпускать продукцию надлежащего качества и вполне может рассматриваться как один из весомых факторов конкурентоспособности фирмы (предприятия) как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Для отечественных предприятий, планирующих в будущем экспортировать свою продукцию, сертификация системы качества - важнейшее условие, определяющее возможность заключения контракта и реализации товара цивилизованным путем по достойным ценам.

Развитие рыночных отношений в России, а также ее внешнеэкономические задачи стимулировали Госстандарт РФ принять в 1995 г. программу работ по развитию сертификации систем качества в РФ. В соответствии с этой программой была разработана и принята «Система сертификации систем качества и производств», которая называется «Регистр систем качества». Это система добровольной сертификации, но она составляет часть государственной российской системы ГОСТ Р, которая представляет собой систему обязательной сертификации.

Основными принципами сертификации систем качества должны быть добровольность; исключение дискриминации в доступе к системе; объективность и воспроизводимость результатов; конфиденциальность; информативность; четкая определенность области аккредитации органов по сертификации; проверка выполнения обязательных требований к продукции (услуге) в сфере законодательного регулирования; достоверность документированных доказательств заявителя о соответствии действующей системы качества установленным требованиям.

Структура регистра представлена на рис. 3.1.

Рисунок 3.1. Структура Регистра систем качества Системы сертификации ГОСТ Р

Российская система сертификации систем качества отличается от международной практики, поскольку включает сертификацию производств. Это объясняется условиями, в которых сейчас оказалось подавляющее большинство отечественных предприятий: у них отсутствует система качества, но они знакомы с процедурой оцени производства, так как в свое время в стране проводилась аттестация производственных процессов.

4. Особенности внедрения и обеспечения эффективного функционирования системы качества на предприятии

Еще рано говорить о том, что экономические реформы повернули российских производителей к качеству. Однако все большее их число, предчувствуя будущее, осознают эту проблему и изучают опыт зарубежных фирм. Сильное влияние на россиян оказывают контракты с зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на качество. Однако прежде всего нужно выявить проблемы, которые встретятся на пути к всеобщему качеству.

Главная (первая) методическая проблема, чаще всего не осознаваемая руководством российских компаний, состоит в том, что единственное ясное предложение, которое они имеют, это стандарты ИСО семейства 9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации. Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, зачастую в смене номенклатуры создаваемой и производимой продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 весьма консервативны. Использование указанных стандартов для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Параграф написан по материалам кн.: Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. Нац. фонд подготовки кадров.-- М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. Если нарушить данный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к аудиту (проверкам), ибо аудиторы могут фактически проверять лишь документы и соответствие реальных процедур документированным.

Если же документировать существующую систему, то документированная и реальная системы совпадут, но мало кого может устроить их уровень эффективности. Более того, документирование системы качества в том виде, в котором последняя существует, приведет к стагнации уровней качества продукции и процессов на низких уровнях.

Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9000 является невыполнение в России правил Джурана: 85% - 15% и Деминга: 96% - 4%. Напомним, что это такое. Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15%- исполнители. Э. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества - это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98% - 2%.

Эти цифры возлагают основную, доминирующую ответственность за качество на систему менеджмента и ее создателей. В России ситуация почти обратная - основная доля несоответствий падает на исполнителей.

Третья проблема - неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО семейства 9000.

Культурный базис российских систем менеджмента качества - это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.

Четвертая проблема российских компаний - пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего статистических методов управления качеством.

Для построения системы нужно решить четыре задачи:

1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшаться экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества.

2. Создать дилерскую торговую сеть продаж, а также распространение товара и информации о нем.

3. Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо переосмыслить материально-техническую базу предприятия, провести реструктуризацию.

4. Научиться управлять финансами. Прежде всего необходимо организовать систему управленческого учета.

И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS - 9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуризации и создании новых элементов исходя из четкого понимания философии TQM.

Успех массового распространения концепции Всеобщего качества и тем более придание ему характера национальной идеи во многом определяются тем, как поведут себя лидеры российской экономики.

К сожалению, сырьевые отрасли менее чувствительны к требованиям по качеству, в связи с чем на первые позиции должны выйти крупные машиностроительные компании. Во-первых, это - крупнейшие компании России, успешно работающие в последние годы, во-вторых, они имеют армию поставщиков не менее 400 - 500 предприятий каждый и могут оказать на них прямое влияние в освоении стандартов ИСО 9000.

Стартовые условия на большинстве российских предприятий очень сложные, им прежде всего необходима программа оздоровления систем менеджмента качества. Приведем семь шагов, направленных на развитие TQM.

Первый шаг: организация процедуры измерений и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствий в производстве. Прежде всего нужно понять стартовые условия, оценить, где находится предприятие в отношении качества продукции и процессов.

Второй шаг: анализ и классификация несоответствий и их причин. Несоответствия необходимо разделить по степени важности. Рекомендуется следующая классификация несоответствий: критические; значительные; малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Причины могут быть на уровне исполнителя и рабочего места, на уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои методы и средства анализа.

На внешнем уровне используют специальные приемы работы с поставщиками.

Третий шаг: введение мотивации за снижение несоответствий. Нужно стимулировать персонал к снижению уровня несоответствий, даже если они в начальный момент составили десятки процентов.

Однако мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развитием системы менеджмента в направлении TQM. Совершенно очевидно, что после того, как рабочие и ИТР исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл. Их премия будет колебаться случайным образом в соответствии с вариациями, обусловленными уже системой.

Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарплате. Далее нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в процессы непрерывного улучшения качества. Необходимо объяснить и показать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной, групповой работы.

Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности.

Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Пятый шаг: разработка централизованной программы поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управления качеством - системы Шухарта. На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализацией программы осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий.

Шестой шаг: построение производственных отношений между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель (поставщик) - потребитель», создание документированной системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9001(2). Рекомендуется начинать внедрение стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда проделана большая внутренняя работа по снижению уровней несоответствий, получены практические навыки в непрерывном снижении уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не должна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать только частью общей системы менеджмента качества, предусматривающей непрерывное улучшение.

Седьмой шаг: создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 1б949. Стандарты, реализующие ПРП, фактически предлагают систему конкретных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрении статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на контроль процессов поставщика и оценку систем качества. В целом система работы с поставщиком включает:

- выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя;

- входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;

- инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);

- аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;

- оценка качества поставок;

- оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.

5. Документация систем качества

Семейство стандартов ИСО серии 9000:2000 состоит из четырех стандартов. Документация системы менеджмента качества должны включать следующие документы:

- Руководство по качеству.

- Документированные процедуры, требуемые стандартом ISO 9001:2000.

- Документы, необходимые организации для обеспечения уверенности в эффективном планировании, реализации и управлении ее процессами, в том числе рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические процессы) и контрольные инструкции (описывают отдельные процедуры проведения контрольных и испытательных мероприятий).

- Нормативную документацию и техническую литературу.

Руководство по качеству охватывает все применяемые элементы стандарта на систему качества, необходимые для предприятия, и включает:

- область применения системы менеджмента качества;

- документированные процедуры, созданные для системы качества или ссылки на них;

- описание взаимодействия между процессами системы качества;

- необходимые приложения.

Важнейшим элементом Руководства является регламентация отвственности по системе качества. Стандарт ISO 9001 призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании и состоят из следующих элементов: ответственность руководства (обязательства руководства, ориентация на заказчика, политика в области качества, планирование, ответственность, полномочия и взаимосвязи, анализ со стороны руководства); управление ресурсами (обеспечение ресурсами,человеческие ресурсы, инфраструктура, производственная среда); выпуск продукции (планирование выпуска продукции, процессы, связанные с заказчиком, проектирование и усовершенствование, закупки, производство и оказание услуг); изменения, анализ и улучшения (общие положения, мониторинг и измерения, управление несоответствующей продукцией, анализ данных, улучшения).

Рабочие инструкции, в число которых входят: технологические карты; специальные разделы проектов производства работ; схемы операционного контроля.

Контрольные инструкции, в число которых входит: входной контроль проектной документации, материалов, деталей, оборудования; контроль качества производственных процессов; проведение авторского надзора.

Нормативная документация и техническая литература по качеству может быть представлена несколькими подразделами, в том числе: Отраслевые/общетехнические нормы и стандарты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все большее освоение новой для нашей страны экономической среды воспроизводства, т.е. рыночных отношений, диктует необходимость постоянного улучшения качества с использованием для этого всех возможностей, всех достижений прогресса в области техники и организации производства.

Наиболее полное и всестороннее оценивание качества обеспечивается, когда учтены все свойства анализируемого объекта, проявляющиеся на всех этапах его жизненного цикла: при изготовлении, транспортировке, хранении, применении, ремонте, техническом обслуживании.

Сертификация систем качества на российских предприятий постепенно развивается, проблема признания отечественных сертификатов также не остается без внимания. Наряду с тем, что для устранения препятствий на пути российских сертификатов за рубежом создан Регистр систем качества в структуре системы ГОСТ Р, используются и другие возможности. Одной из них стала совместная сертификация.

Так, ВНИИС заключил Соглашение о совместной сертификации с фирмой «Дет Норске Веритас» (ДВН), которая хорошо известна в мире. Российский орган по сертификации - ВНИИС - сотрудничает с аккредитованным в Италии органом ДНВ. Цель этого Соглашения - осуществление Добровольной совместной сертификации для повышения конкурентоспособности российских фирм и их продукции за рубежом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Всеобщее управление качеством. / Под ред. Глудкина О. П. - М.: Радио и связь, 1999.

2. Гиссин В. И. Управление качеством продукции. - Ростов н/Д: Феникс, 2000.

3. Гличев А. В. Нововведения, маркетинг и управление качеством. // Стандарты и качество. - №10, 1995.

4. Ильенкова С. Д. Производственный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.

5. Козловский В. А., Маркина Г. В. Производственный и операционный менеджмент. - СПб.:Специальная литература, 1999.

6. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компания. - М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.

7. Лифиц И. М. Стандартизация, метрология и сертификация. - М.: Юрайт-издат, 2002.

8. Мазур И. И. Управление качеством. - М.: Высшая школа, 2003.

9. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. - М.: Высшая школа, 2001.

10. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - 2000 - 12 - 15. ISO -2000.

11. Менеджмент качества и международные стандарты ИСО 9000 версии 2000 г. Материалы собрания «Программы ИСО для развивающихся стран» - Минск. Июль, 2001.

12. Основы менеджмента. / Под ред. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2002.

13. Поршнев А. Г. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 1999.

14. Розова Н. К. Управление качеством. - СПб.: Питер, 2002.

15. Стандартизация и управление качеством продукции. / Под ред. В. А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.