Современные подходы в менеджменте

Тема 2. Современные подходы в менеджменте

Современная наука управления представлена самыми различными течениями, школами, направлениями, концепциями, которые часто используются в практике управления фирмами в форме сочетания нескольких подходов.

Ниже приведены типы и краткие характеристики наиболее распространенных на современном этапе подходов к менеджменту.

Системный подход --- система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь.

Комплексный подход -- учет технических, экологических, экономических, организационных, социальных, психологических и других аспектов менеджмента и их взаимосвязи.

Интеграционный подход -- исследование и усиление взаимосвязей между отдельными элементами (подсистемами) менеджмента, стадиями жизненного цикла объекта управления, уровнями управления по вертикали, субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход -- ориентация управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя (повышение качества, экономия ресурсов, использование научно-технического прогресса).

Функциональный подход -- потребность рассматривается, как совокупность минимальных по затратам на единицу полезного эффекта функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения.

Динамический подход -- объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненное, на основе ретроспективного анализа и перспективного прогноза.

Воспроизводственный подход -- ориентация на постоянное возобновление воспроизводства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими затратами на единицу полезного эффекта (опережающее планирование, интеграция науки и производства и т.д.).

Процессный подход -- процесс управления является общей суммой всех функций, серией взаимосвязанных непрерывных действий.

Нормативный подход -- установление рационально обоснованных нормативов управления по всем подсистемам менеджмента: целевой, функциональной, обеспечивающей.

Количественный подход -- переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок и др.

Административный подход -- регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах.

Поведенческий подход -- оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе концепции поведения в управлении фирмой.

Ситуационный подход -- самым эффективным методом в конкретной ситуации (сочетания внутрифирменных и внешних факторов) является наиболее адаптированный к ней.

Тема 3. Раскрытие основных характеристик организации

Формирование и ранжирование целей организации

Разработка политики фирмы предполагает:

формирование стратегических целей и задач;

анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

выбор стратегии;

составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций фирмы используют качественные показатели (ориентиры) и количественные (задания).

Ориентир по существу является более детальной целью, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых уровнях управления. Поэтому следует различать общие (глобальные) цели, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые на базе общих по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы на длительную перспективу, что требует точного формирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по приоритетности. В качестве примера можно привести следующую типичную схему ранжирования.

Обеспечение оптимальной рентабельности, определяемой объемом продаж, уровнем и нормой прибыли, долей на рынке, уровнем дивиденда, уровнем качества продукции и т.д.

Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политика, решение социальных вопросов.

Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, развитие информационных подсистем, разработку новых видов продукции и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы. Среди них центральное место занимает обеспечение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности, носят характер подцелей по маркетингу, научным исследованиям и разработкам, производству, финансам.

Выработка стратегии деятельности организации

Рассмотрим содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий.

Система стратегического управления предусматривает:

¦ выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельности;

¦ создание центров руководства каждой стратегической целью;

¦ оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Общие стратегические направления деятельности предприятий представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Ступени фирменных стратегий

Более подробно различные виды фирменных стратегий можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиций товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса затрат на исследование рынка, распределение средств между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает постоянный контроль высшим руководством видов деятельности и номенклатуры продукции по фирме в целом в целях их своевременной корректировки.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения новых технологий и видов продукции.

Стратегия капиталовложений направлена на определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования, как фирмы в целом, так и ее подразделений.

Тема 4. Характеристика среды организации

Общая характеристика внутренней среды организации

В предыдущих главах было показано, что организация представляет собой целостную открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации и концепцию взаимозависимости этих переменных. Под внутренними переменными понимаются ситуационные факторы внутри организации, являющиеся в основном результатом управленческих решений.

Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства, представлены на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства

Цели организации

Согласно определению, организация -- это группа людей с осознанными общими целями. Под целями понимаются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых люди стремятся добиться, работая вместе. Таким образом, организацию можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям коллективно добиться того, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

В результате планирования руководство разрабатывает цели и координировано сообщает их членам организации, давая им возможность понять, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели. В организациях, занимающихся бизнесом, важными целями являются рентабельность, производительность, прибыль. Для получения, например, прибыли, в свою очередь, должны быть сформулированы цели в таких областях, как расширение доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг и т.д. Цели некоммерческих организаций больше связаны с вопросами социальной ответственности. В любом случае ориентация организации, определяемая ее целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Выработка целей необходима как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Из-за различий в целях подразделений руководство должно прилагать усилия по их координации. Основным направляющим вектором при этом являются общие цели организации. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации

Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей -- маркетинг, производство, планирование финансов и т.д.).

Логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, называются структурой организации.

Основными концепциями, имеющими отношение к структуре организации, являются специализированное разделение труда и сфера контроля (объем управления).

Практически во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (т.е. закрепление данной работы за специалистами). Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, как координация работ по выполнению непосредственных заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, дающей в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля (каждому руководителю подчиняется мало людей) говорят о многоуровневой структуре.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные как внутри самой организации, так и во внешней среде могут влиять на нее. В результате на практике сфера контроля в организации часто существенно варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Необходимость в координации наиболее важна, когда работа четко делится по горизонтали и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люде в организации не смогут эффективно выполнять работу совместно. Без соответствующей формальной координации группы людей на различных уровнях, в различных функциональных зонах, так же как и отдельные лица, сосредоточат свои устремления на обеспечении собственных интересов, а не интересов организации в целом.

Формулирование и доведение до сотрудников целей организации и отдельных подразделений представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая функция управления играет определенную роль в координации специализированного разделения труда. Поэтому руководитель должен постоянно сопоставлять свои обязательства по координации с деятельностью по их реализации.

Задачи организации

Другим направлением разделения труда в организации является формулирование задач, под которыми понимаются работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как элементы, необходимые для достижения целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (сырьем, инструментами, машинами, оборудованием) и информацией.

Важными моментами в работе организации являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. При этом управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работ увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология деятельности организации

Четвертой важной внутренней переменной организации является технология. При этом под технологией, по высказыванию специалиста по проектированию работ Льюиса Дейвиса, понимается «сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход системы, в форму, получаемую на выходе.

Влияние технологии на управление в значительной мере определяются стандартизацией, автоматизацией и сертификацией процессов.

Взаимоотношения между содержанием задач и технологией отражают наиболее известные классификации технологий (см. табл. 5.2):

технологий промышленных предприятий исследовательницы управления Джоан Вудфорд;

технологий организаций в широком смысле социолога итеоретика организаций Джеймса Томпсона.

Таблица 5.2 Классификация технологий управления

Представленные категории в обеих классификациях достаточно схожи. Многозвенные технологии в классификации Томпсона эквивалентны технологиям массового и некоторым формам крупносерийного производства в классификации Вудфорд. Интенсивные технологии в классификации Томпсона эквивалентны индивидуальным технологиям в классификации Вудфорд.

Посреднические технологии занимают промежуточное положение между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.

Посреднические технологии в классификации Томпсона позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временные отношения как звено цепи в непрерывной последовательности таких отношений. Поэтому посреднические технологии в классификации Томпсона рассматриваются как эквивалентные непрерывному производству в классификации Вудфорд

Люди как фактор внутренней среды организации

Окончательную пригодность конкретной технологии делают люди, когда осуществляют свой потребительский выбор. Люди являются решающим фактором и внутри организации при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Таким образом, сотрудничающие люди, реализующие выполнение задач и делающие технологии полезными, являются пятой внутренней переменной.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя (менеджера в роли лидера) и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Основными факторами, влияющими на индивидуальное поведение и успешность деятельности людей, являются:

способности (как врожденные, так и приобретенные, развиваемые);

предрасположенность (как потенциал человека в отношении выполнения конкретной работы);

одаренность (как талант, открывающийся в определенной области);

потребности (как внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо);

ожидания (как формирование прогноза относительно результатов своего прогноза, основанное на прошлом опыте и оценке текущей ситуации);

восприятие (как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений);

отношение (как влияющее на поведение необъективное восприятие окружающей среды);

точка зрения (как сформировавшийся и устоявшийся взгляд на вещи);

ценности (как общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни).

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы (люди -- социальный компонент; цели, задачи, структуры и технологии -- технические компоненты). Изменение одной из них в некоторой степени влияет на все остальные. При этом совершенствование одной переменной не обязательно может привести к повышению эффективности функционирования организации, если эти изменения сказались отрицательно на другой (других) переменных.

Исследование внешней среды организации

Необходимость учета внешней среды организации

Выше была описана среда внутри организации и рассмотрены основное переменные, от которых зависит успех организации. Внутренние факторы организации явились основными объектами рассмотрения в учениях различных школ и концепций менеджмента. Так, например, концепция научного управления фокусировала внимание руководства организации на задачах и технологиях управления. В концепции административного управления было показано, что для успешного функционирования организации необходимо создание рациональной структуры. В концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений основной акцент делается на людях в организации как на важном факторе успеха.

Однако успех организации во многом зависит и от внешней среды организации, умения последней приспособиться к состоянию и изменениям во внешнем окружении, а также осуществить соответствующие изменения во внутренней среде.

Необходимость учета внешней среды в организации управления наглядно продемонстрирована в концепции системного подхода, где организация рассматривается как состоящая из внутренних элементов система, являющаяся, в свою очередь, элементом более крупной системы, но уже во внешней среде. Идея учета внешней среды была развита в концепции ситуационного подхода, согласно которой наилучший для данной ситуации метод управления определяется конкретным содержанием и состоянием внутренних и внешних факторов.

Поскольку организация является открытой системой, то ее руководству в процессе управления постоянно приходится учитывать состояние внешней среды, поскольку из нее черпаются ресурсы (материальные, трудовые, финансовые).

Внешняя среда определяет (в том числе законодательно) правила деятельности на рынке, спрос на продукцию и услуги (рис. 5.2).

Материально-техническое снабжение

Рис. 5.2. Взаимосвязь организации с внешней средой

Менеджер как руководитель, от которого зависит успех организации, обязан уметь выявлять наиболее существенные факторы внешней среды с точки зрения их влияния на организацию и предложить наилучшие способы реагирования на внешние воздействия, чтобы обеспечить, как минимум, выживание фирмы на рынке.

В книге «Основы менеджмента» М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури приводится яркое сравнение организации с биологическим организмом: «Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организации, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших».

При рассмотрении организации как открытой системы внешнюю среду для простоты и удобства оценивают, как показано в главе 1, двумя группами факторов: прямого воздействия, непосредственно влияющие на операции организации, и косвенного воздействия, не оказывающие прямого немедленного воздействия на операции организации, но, тем не менее, сказывающиеся на них.

Области требующих учета прямых и косвенных воздействий внешней среды постоянно расширяются. При этом все они обладают рядом общих характеристик.