Планування особистої праці менеджера

1. Планування особистої праці керівника

Як відомо, будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за раніше складеним планом. Повною мірою це стосується праці менеджера. Як функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні шляхів їх досягнення. Отже, процес планування праці керівника повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей.

Ціль - це те, до чого прагнуть, орієнтир, який намічено досягнути. Вона визначає кінцевий результат. Необхідно усвідомлювати, що тут мається на увазі не те, що ми робимо, а те, заради чого ми це робимо. Ціль - це свого роду виклик, що спонукає до дій; це конкретний стан певних характеристик організації, досягнення яких є бажаним і на досягнення яких направлена діяльність даної організації. Навіть найкращий спосіб роботи марний, якщо ми заздалегідь чітко не визначимо те, чого прагнемо. У свою чергу, щоб поставити ці цілі, треба думати про майбутнє. Ціль дає зрозуміти, у якому напрямку необхідно рухатися. Значимість цілей дуже важко переоцінити. Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивації, яка використовується в організації, крім того, цілі є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих співробітників, підрозділів та організації в цілому.

Встановлення цілі - це свідоме виконання своїх дій для її реалізації. Встановлення цілей - це постійний процес, оскільки в процесі діяльності керівника може з'ясуватися, що ті або інші параметри змінилися, що призводить до необхідності зміни цілі. Саме в постановці цілей полягають основи діяльності підприємства і його успішне майбутнє. Якщо у менеджера існує усвідомлена ціль, то туди ж спрямовані й усі неусвідомлені сили менеджера, тобто цілі служать для концентрації сил на важливих напрямах. Цілі менеджера повинні відповідати таким вимогам:

1. Цілі повинні бути досяжними.

Звичайно, цілі повинні містити певний виклик для менеджера. Цілі не можуть бути досить легкими для досягнення. Але вони також не можуть бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості менеджера. Нереальні цілі призводять до демотивації керівника та втрати ним орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.

1. Конкретні та вимірювані цілі.

2. Цілі повинні мати конкретний часовий горизонт.

Цілі повинні бути досягнуті в строго встановлені терміни. Порушення цих термінів може розглядатись як невиконання встановлених цілей.

1. Суперечливість цілей (цілі повинні бути узгоджені між собою).

Процес встановлення особистих цілей менеджера передбачає три етапи:

1. Визначення цілей. (Насамперед, керівник повинен визначити, чого він бажає досягти в особистому і професійному плані.)

2. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей. (На цьому етапі слід проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і наявними ресурсами. Наприклад, керівник ставить за професійну мету зайняти посаду віце-президента фірми із зовнішньоекономічної діяльності. Однак, це потребує обов'язкового знання іноземної мови. Керівник має визначити, які ресурси він має (часові, матеріальні, здібності до мов) для досягнення мети.)

3. Уточнення і конкретне формулювання цілей. (Для подальшого планування необхідно залишити тільки реальні для досягнення цілі. Вони мають бути також чітко сформульовані і мати часову характеристику. Пропонується встановлювати довго- (життєві), середньо- (до 5 років) і короткострокові (до 1 року) цілі. )

Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. Керівникові складно, або неможливо, складати конкретні плани на більш-менш тривалий період, оскільки під впливом всіляких непередбачених факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Причому план на місяць часто складають недокладно, зазначаючи в ньому лише невідкладні і найбільш важливі справи.

На практиці планування часу полягає у його розподілі по видах робіт. Узагальнений розподіл часу регламентується за допомогою розпорядку робочого дня, який будується з урахуванням розпорядку дня вищого керівництва, враховує періодичність виконання окремих робіт і здійснює їх узгодження. Треба мати на увазі, що з підвищенням рівня управління зменшується час, що витрачається на управління основною діяльністю, і росте час на адміністративну, організаційну роботу, представництво, розв'язання соціальних проблем. Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис.4.1.

Схема процесу планування особистої праці менеджера

На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання із перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, додані інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі.

Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори та ін. На цій стадії досить лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.

Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи.

Безумовно, це складне завдання, оскільки керівникові важко заздалегідь передбачити, яких витрат часу потребує .та чи інша робота. Тут багато що залежить від складності і незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим тривалість ряду управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники регламентують заздалегідь тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад та ін. В цілому оцінка потрібних витрат часу буде приблизною, що потребуватиме коригування їх в ході реалізації завдань. Разом з тим встановлення тривалості виконання робіт дисциплінує керівника, примушує його укладатися у встановлений строк.

Третій етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ. Взагалі робочий час керівника можна поділити на три частини: з таким розподілом часу:

· заплановані справи - 60%. Виходячи з 8-годинного робочого дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.;

· резерв часу на непередбачені роботи - 20%;

· резерв часу на творчу діяльність керівника - 20%.

Отже, співвідношення між плановим часом і резервом має становити 60: 40. Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. Визначаючи плановий час, слід виходити з 5-6 год. на день. Таким чином, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 год., а для розв'язання планових завдань - не більше як 30 год.

П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план особистої роботи, необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу.

Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт. Менеджеру слід проранжувати планові роботи з погляду важливості і невідкладності їх і вилучити другорядні дії. Так, не дуже термінові справи можна перенести для виконання у наступному періоді. Слід також делегувати частину робіт підлеглим.

Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Для зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.

Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, розв'язувати непередбачені справи, займатися творчістю. Практика свідчить, що планування особистої праці не потребує від менеджера значних витрат часу. Для складання плану досить витратити в кінці робочого дня 10-20 хв. Натомість переваги планування особистої праці перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, раціональне планування особистої праці менеджера дає змогу скласти план на наступний день, чітко уявити завдання, упорядкувати роботу протягом дня, подолати забудькуватість, сконцентрувати увагу на найважливіших завданнях, самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху в кінці робочого дня, підвищує задоволеність і мотивацію і в цілому сприяє ефективності праці. Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи:

· з фіксованим терміном виконання;

· ті, що вимагають значних витрат часу;

· неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.

Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад, читанню поточної кореспонденції, обходу робочих місць).

У будь-якому випадку при плануванні встановлюється точний термін завершення роботи. Якщо в задані терміни вона не може бути виконана, в плані передбачається можливість перенесення її на більш пізній період.

Передумовами планування часу є його ретельне документування і контроль за його використанням, що дозволяє мати точне уявлення про нього, краще розподіляти на здійснення тих або інших робіт, а також узгодження своїх дій з підлеглими і колегами. На практиці існує декілька видів використання планів:

· довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей, що вимагають багатьох років, а в деяких випадках і десятиріч (отримання освіти, просування до певної посади і т.п.);

· середньострокові плани, до яких можна віднести річні; вони фіксують розподіл часу на рішення більш конкретних задач; передусім виробничого характеру;

· короткострокові плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), що деталізують середньострокові плани. У місячних планах витрата часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; в декадних (тижневих) відображаються усі без виключення справи і час, необхідний для їх виконання.

При складанні короткострокових планів визначається центральна, найбільш трудомістка проблема періоду, яка повинна бути вирішена в його рамках; задачі, що виходять за його межі і задачі, до рішення яких треба приступити; можливі труднощі.

У місячних планах потрібно враховувати критичні дні і особисті біоритми: фізичний, емоційний і інтелектуальний, що складають відповідно 23, 28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що вимагають підвищених навантажень.

Урахування принципу підвищеної працездатності є необхідним і в денному плані. У більшості людей є два її піки: з 9 до 13 і з 16 до 18 год. На цей час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу.

Денний план повинен включати вирішення не більше 10 проблем, зокрема, не більше трьох першорядних, робота над якими здійснюється насамперед. Найважливіші, а також самі неприємні справи планують на ранкові години, з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні задачі групуються в денному плані роботи блоками. Це дозволяє не “перескакувати” з однієї проблеми на іншу і економити таким чином час.

Як і всі інші, денні плани витрачання часу повинні складатися у письмовій формі, оскільки таким чином закладені в них справи важче ігнорувати. Крім того, записи розвантажують пам'ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. По записах також легше контролювати виконання планів і оцінювати їх підсумки.

Складання денного плану слід починати напередодні увечері у декілька етапів. Спочатку формулюються його задачі, в які включаються перенесені з місячного і тижневого (декадного) планів завдання; перехідні з плану попереднього дня, не вирішені до даного моменту; що не плануються заздалегідь внаслідок повторюваності; що можуть раптово виникнути. Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх рішення. У денному плані передбачаються “вікна” на випадок необхідності вирішувати несподівані проблеми і десятихвилинні перерви після кожного часу роботи.

Потім ще раз уточнюється пріоритетність задач; виділяються ті з них, за які настала пора рішуче братися, і уточнюється, кому з підлеглих що можна доручити.

Вранці складений напередодні денний план ще раз уточнюється керівником спільно з референтом або секретарем, щоб врахувати нові обставини, які раптово з'явилися (наприклад документи, що поступили за ніч). Як і будь-який інший, денний план використання часу повинен бути гнучким; жорстко в ньому регламентуються тільки питання, пов'язані із запрошенням людей, наприклад наради, прийом відвідувачів і т.п.

Планування часу сприяє підвищенню ефективності використання робочого дня. Вважається, що останній краще усього починати в один і той же час, оскільки людина - раб своїх звичок. Це забезпечує хороший тонус і дозволяє на ділі реалізовувати принцип “чоловік - господар роботи, а не робота - господиня людини”.

Важливо, щоб керівник починав свій день раніше підлеглих і до їх приходу на роботу міг уточнити завдання і вжити заходів для подолання труднощів. Після цього виконуються найбільш важкі і неприємні справи, а у другій половині дня -легкі. Така послідовність зумовлена не тільки наростанням втоми, але і тим, що після обіду підлеглі звичайно приходять з проханнями про допомогу і роз'яснення тих або інших питань. Тому у другій половині краще займатися нескладними справами, наприклад переглядом пошти або розв'язанням проблем, що з'явилися з ранку.

Для економії часу необхідно уникати імпульсивних вчинків і не відволікатися по можливості на знов виникаючі проблеми, які можуть потребувати нових дій. їх доцільно зафіксувати і повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а їм “відлежатися” і прийняти більш чіткі контури. Фіксація матеріалу корисна також на випадки раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї. Варто мати на увазі, що багато заходів в роботі менеджера щорічно повторюються. Тому секретар або особисто менеджер може представити на день, декаду, місяць перелік наступних повторюваних заходів:

· загальні збори, засідання ради керуючих та ін.;

· поточні наради з планування, забезпечення контролю за процесом діяльності підприємства;

· збір окремих колективів, працівників;

· важливі виставки, ярмарки, конференції, симпозіуми і т.п. Чимала кількість днів у році уже буває зайнятою. Це варто враховувати при тижневому і місячному плануванні. При цьому важливо вирішити, на якому заході менеджер буде присутній особисто, а на яких його може замінити підлеглий.

При наявності річного плану можна приступити до планування робочого часу протягом найближчих двох місяців, що дозволяє встановити гарний огляд робіт, які переходять з місяця на місяць. Аналогічно є ефективним двотижневий план із вказівкою дати, часу і терміну виконання того або іншого заходу.

У теорії і практиці управління вказується, що при плануванні часу доцільно користуватися методом виявлення ключових сфер (ключових задач, ключових функцій). Менеджер повинен вирішити, які ключові сфери варто вважати найважливішими для себе в роботі, особистому житті: родина; емоційний і фізичний стан; друзі, клуб, партія; співробітники, підлеглі; поліпшення технології на підприємстві; фінансові результати; положення підприємства на ринку; стан організованості в роботі і дисципліна праці; підвищення кваліфікації і т.п. Необхідно визначити, чого менеджер хоче домогтися у кожній з виділених ключових сфер протягом тижня, місяця, року. У зв'язку з цим плануються конкретні заходи.

Менеджер, що не обмірковує заходи щодо управління часом, попадає в цейтнот, що у свою чергу викликає найсильнішу психічну напругу, стрес і незадоволеність результатами роботи. У практиці управління відомий ряд факторів діяльності менеджерів, що негативно впливають на управління часом і планомірність у роботі.

Одним з таких факторів є повільність - головний ворог успіху в роботі. Причиною повільності є шкідлива звичка менеджера відкладати справи “на потім”, а також плутати справи важливі з терміновими. Звичайно повільність у роботі менеджера з'являється тоді, коли він зіштовхується зі справою, яка для нього є неприємною або складною, або, нарешті, породжує невизначеність.

Відчуття “неприємності” змушує відкладати документ або діловий папір у нижню шухляду столу в надії, що “обійдеться” і що реагувати зрештою зовсім не прийдеться. Менеджер найчастіше може відкладати рішення складних задач, не знаючи, як до них підступитися. Його позиція в цій ситуації буває обумовлена:

· страхом перед можливою невдачею;

· страхом перед особистою некомпетентністю з даного питання;

· страхом перед великою тривалістю роботи;

· недостатньою привабливістю роботи;

· неясністю вигод, що принесе робота;

· недостатністю наявної інформації;

· переконаністю марності роботи.

У випадку неясності проблеми менеджер знаходиться в розгубленості і нерішучості. Невизначена ситуація змушує його проводити нескінченні консультації, наради, збирати додаткову інформацію, вимагати відстрочок і т.п. Однак час іде і робота може бути не виконана в термін.

Негативно впливають на управління часом систематичні запізнення менеджера через затримки у дорозі, відсутність чітких записів про час нарад, бесід, зустрічей з діловими людьми і своїми співробітниками, через недостатню особисту зібраність і пунктуальність у роботі. Слід також зазначити негативний вплив на ефективність використання робочого часу фактору, пов'язаного з недостатньо науково обґрунтованим устаткуванням робочого місця менеджера, зокрема: меблі не відповідають ергономічним вимогам; недостатнє освітлення робочого приміщення; дратівне фарбування стін або малюнок шпалери; відсутність персонального комп'ютера та іншої оргтехніки, щотижневика, календаря, телефону, селекторного зв'язку і т.п. Ускладнює положення низька кваліфікація секретаря (референта, помічника), що негативно впливає на продуктивність праці менеджера. З метою управління робочим часом менеджеру необхідно дотримуватися наступних правил планування робочого дня:

Правила початку дня:

· починайте день з позитивним настроєм;

· добре поснідайте і без поспіху - на роботу;

· починайте роботу по можливості в той самий час;

· повторний огляд плану дня;

· погоджуйте план дня із секретарем;

· вирішивши відносно просту задачу, створіть собі гарний настрій;

· ранком займіться важливими і складними задачами.

Правила, що стосуються ходу робочого дня:

· фіксуйте терміни виконання завдань;

· уникайте дій, що викликають зворотну реакцію;

· відхиляйте додатково виникаючі невідкладні проблеми;

· уникайте незапланованих імпульсивних дій;

· вчасно робіть паузи і дотримуйте розміряного темпу роботи;

· виконуйте невеликі однорідні справи серіями;

· використовуйте паузи між серйозними справами;

· виділяйте “для себе” не менше однієї години робочого часу;

· контролюйте час і плани.

Правила завершення робочого дня:

· завершуйте почате;

· здійснюйте контроль результатів і самоконтроль;

· складайте план наступного дня;

· відправляйтеся додому з гарним настроєм: для цього визначте найважливішу позитивну подію дня.

Раціоналізація витрат часу на регулярно повторювані роботи.

Аналізуючи всю свою щоденно повторювану роботу й осягаючи характер кожної операції, керівник може знайти безліч шляхів для економії часу.

Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота відповідно до розкладу, чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною підготовкою обговорюваних і розв'язуваних питань, їхня регламентованість, ритмічність дозволяють значно зменшити витрати часу.

Треба домагатися, щоб підлеглі знали години, дні й час прийому, коли і з ким можна вирішувати питання за відсутності керівника.

Щоденна практична діяльність керівника повинна бути спрямована на удосконалення порядку і методів виконуваних робіт. Менеджеру слід проаналізувати типову схему його щоденної роботи і визначити, чи важлива саме така послідовність для результатів її виконання. Чи не витрачає він першу ранкову годину роботи марно на вирішення задач, які не є терміновими та важливими? Чи умієте він почекати з виконанням чергової поточної роботи доти, доки не виконає якусь важливішу справу? Чи виробив він в собі звичку попередньо готуватися до всілякої діяльності?

Класики праксеології справедливо відзначають, що секрет гарної імпровізації - у гарній підготовці. Звичайна практика підтверджує переважну частку підготовки в розвитку всякого роду удосконалення.

Менеджеру необхідно проаналізувати, чи не захоплюється він засіданнями й особливо в перші години роботи? Чи не проводить їх для “галочки” чи за вказівкою зверху? Слід пам'ятати, що особливе захоплення засіданнями виявляють слабкі керівники, що мають невисокі ділові якості.

Якщо ж менеджер проводить ділову нараду з метою колективного обговорення, вироблення правильного рішення і прискорення його реалізації, то можна забезпечити його ефективність і дієвість шляхом:

· чіткої підготовки і правильної організації роботи;

· визначення досить конкретного кола розв'язуваних питань;

· запрошення мінімального числа дійсно необхідних працівників;

· встановлення чіткого регламенту і дійових заходів його дотримання.

Рекомендації менеджеру щодо раціоналізації витрат часу на проведення ділової наради:

1. Майте попередню думку з обговорюваного питання.

2. Починайте нараду в чітко призначений час, навіть якщо і не всі ще з'явилися.

3. Якщо відсутні працівники, відповідальні за питання, що розглядаються, з'ясуйте причину відсутності і перенесіть нараду. Проведіть з ними відповідну бесіду. Якщо треба, накладіть стягнення.

4. Упевнено керуйте ходом наради.

5. По-діловому, конкретно сформулюйте мету його, запропонуйте регламент, визначте загальну тривалість наради.

6. Домагайтеся в ході обговорення діловитості, направляйте суперечки в потрібне русло, стежте за регламентом.

7. Питання ставте перед усіма чи конкретно запропонуйте висловитись працівнику, думка якого є дуже важливою.

8. Виступаючи, будьте зосереджені, враховуйте склад, рівень та інтереси слухачів, володійте собою.

9. Завершуючи нараду, підведіть підсумки. Доручіть підготовку рішення чи сформулюйте програму подальшої роботи над проблемою.

10. Забезпечте наявність стенограми чи протоколу магнітофонного запису. Дійте так, щоб у підлеглих залишилося враження дієвості та необхідності даної наради.

Раціоналізація витрат часу на нерегулярні і непередбачені роботи

Витрати часу на короткочасні нерегулярні роботи доцільно включати в резерв робочого плану і розкладу, не порушуючи при цьому виконання запланованих робіт. Роботи ж, що призводять до порушення графіка на тривалий час, доцільно виконувати, прагнучи того, щоб вони могли принести максимальні результати, наприклад, в області перспективних рішень, аналізу власної минулої діяльності, пошуку нових шляхів до удосконалення організації і управління. При цьому, корегуючи графік попереднього чи наступного дня, рекомендується покладати менш важливі задачі на заступника і секретаря. При систематичному характері понаднормових робіт, обумовлених збільшенням завдання, вихід варто знаходити в удосконаленні організації робіт, у новому розподілі функцій, у поліпшенні методів і техніки роботи.

2. Підстави для делегування повноважень

Взаємозв'язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вишому щаблі управління.

Частина завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився, і який доручається нижчестоящим працівникам, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.

Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.

Зв'язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необхідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно менеджери делегують повноваження лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. Належна рівновага в цьому відношенні досягається на практиці поступово, в результаті систематичного уточнення повноважень.

Сьогодні загальною тенденцією в керівництві ефективно функціонуючих фірм є максимальна децентралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів надається право самостійно приймати рішення, що можуть відбитися навіть на діяльності фірми в цілому.

Відповідальність. Це -- третій елемент, пов'язаний з делегуванням. її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих -- тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче.

Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності в цілому в системі збільшується.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов'язків без відповідних прав, а прав -- без відповідальності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управління персоналом.

3. Організація проведення ділових нарад

Для досягнення цілей наради необхідно досконально підготувати й чітко організувати їх проведення з урахуванням сукупності обов'язкових елементів.

Технологія організації та проведення ділових нарад

Підготовка наради починається з визначення необхідності й доцільності проведення ділової наради. Під час обґрунтування необхідності наради менеджер повинен сформулювати завдання, що вимагають оптимального та своєчасного вирішення.

Нарада має сенс, якщо є необхідність в обміні інформацією; виявленні думок і альтернатив; аналізі складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення щодо комплексних питань.

Менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи проведення наради: рішення вищого керівника; можливість вирішення питання по телефону; селекторну нараду; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. І якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно відмовитися.

Після того, як прийнято рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний і склад її учасників.

Під час підготовки порядку денного необхідно визначити:

1) тему відповідної наради та зміст обговорюваних проблем;

2) умови, які повинен задовольняти кінцевий результат наради, для визначення мети наради;

3) хто і яку підготовчу роботу повинен проводити (доцільно створити робочу групу для формування порядку денного, проведення попередніх нарад у підрозділах).

Основні помилки, яких припускаються під час формування порядку денного:

· відсутність головної теми наради (не дозволяє забезпечити їх точне розмежування та відповідне аналітичне забезпечення);

· учасникам попередньо не роз'яснено суть обговорюваної проблеми;

· включення до порядку денного питань, різних за обсягом і змістом, у результаті чого нарада перетворюється на обговорення чи навіть на лайку між окремими її учасниками; збільшується кількість учасників, поставлених у позицію пасивних слухачів;

· відступ від порядку денного, розгляд побічних тем, що виникли стихійно, чи якої-небудь «вічної» проблеми (наприклад, питання постачання і т. п.).

Під час вирішення питання про склад учасників потрібно особливо уважно підійти до формування списку за кількісним і якісним складом. До участі в нараді необхідно залучити посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів.

Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант -- відповідність кількості учасників наради до кількості тих, хто активно бере участь в обговоренні питання. Основний критерій добору учасників майбутньої ділової наради -- це компетентність саме в питаннях порядку денного.

Треба визначити день і час проведення. Для наради рекомендується відводити певний день тижня, що дозволяє учасникам наради правильно спланувати свій робочий час і підготуватися до неї. Найкращий день для наради -- середа чи четвер, тому що тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок і в п'ятницю. Із теорії біоритмів відомо, що в людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший -- з 11 до 12 години; другий -- між 16 і 18 годинами. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно.

Помилки, яких найчастіше припускаються під час визначення тривалості наради:

· не регламентується тривалість наради;

· не дотримується встановлена тривалість наради;

· наради плануються занадто довгими;

· не робляться перерви;

· не обмежується час на доповіді й виступи;

· невміння коротко та ясно викладати свої думки [33, 77].

Як правило, місцем проведення значної частини (більше ніж 70 %) ділових нарад є кабінет керівника організації. Однак засідання краще скликати в спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях. В основному запрошені на нараду сідають за стіл, що має прямокутну форму. Це вкрай незручно і керівникові, і учасникам наради. Відома інша, більш зручна форма столу -- трапецієподібна.

Схема розміщення учасників наради

За таким столом ніхто нікому не заважає, кожен учасник добре бачить усіх інших, а голова й секретар-стенографіст добре бачить кожного учасника ділової наради.

Приміщення повинно мати гарну звукоізоляцію, нормальну температуру й відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію і т. ін.

Помилки, яких часто припускаються під час визначення місця проведення наради:

· занадто багато нарад проводиться в кабінеті начальника;

· у процесі наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються відвідувачі;

· приміщення для наради не обладнано відповідним чином і погано освітлено.

Підготовка учасників наради -- останній етап підготовчої роботи в процедурі організації ділових нарад, коли передбачається попереднє ознайомлення всіх учасників із порядком денним, необхідними матеріалами. Кожний повинен знати заздалегідь тематику й завдання наради.

Проведення наради

Кожен керівник повинен правильно визначити процедуру проведення наради залежно від поставленої мети. Але навіть коли її вдало сформульовано, завжди існує прихований рівень цілей, про які, як правило, не говорять, але з якими необхідно рахуватися.

Наприклад: якщо в нараді беруть участь представники відділів, інтереси кожного з них і стають прихованими цілями. Відділ реалізації проти всього, що може негативно вплинути на його діяльність із продажу продукції. Виробничий відділ прагне не допустити, щоб у відділу реалізації після наради з'явилася велика можливість диктувати йому виробничі графіки та плани тощо. Таким чином, кожен відділ вважає основним завданням збереження чи навіть збільшення своїх «завоювань»: прав, привілеїв і влади.

Приховані мотиви спонукають учасників наради до обструкціоністської тактики. Вони можуть намагатися із самого початку внести плутанину у визначення цілей наради. Інший надійний спосіб заблокувати дискусію -- підняти нові, складні за своїм характером побічні питання, причому робити це повсякчас, коли нарада підходить до чіткого формулювання цілей.

Іще одна руйнівна сила -- вимога подібних пояснень від промовця, який із метою простоти викладу говорить узагальнено. Така тактика надає проблемі настільки складного й нерозв'язного характеру, що відразу надходить пропозиція про додаткове обговорення, а цього достатньо, щоб відкласти її в довгу шухляду.

Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей складає всього 40--45 хвилин. Через 40--60 хвилин після початку наради в його учасників послаблюється увага: починається галас, зайві рухи, розмови. Якщо й далі продовжувати нараду без перерви, то в більшості учасників настає втома. Після 30--40-хвилинної перерви в присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється їхній нормальний стан, і обговорення проблем можна продовжити.

Після 90 хвилин роботи увага й інтерес до обговорюваних проблем зникають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до усього ставиться знервовано й недовірливо. Рішення, прийняті в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом. Якщо ж нарада продовжується без перерви 2 години, то більше 90 % її учасників згодні на будь-яке рішення, аби тільки все швидше закінчилося.

Таким чином, оптимальна тривалість наради -- не більш 1 години. Якщо обставини вимагають більш тривалої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10--15-хвилинну перерву.

Залежність стану учасників наради від її тривалості

Усі знають, що таке регламент, але не всі його дотримуються. Якщо до початку наради її регламент не встановлено, то виникають передумови для неділової обстановки проведення наради. Особлива роль у дотриманні регламенту належить голові зборів. Однак виявляти повагу до регламенту повинен кожен учасник наради незалежно від посади, яку він обіймає.

Протокол наради -- це первинний офіційний документ, на підставі якого керівник має право вимагати від співробітників виконання доручених їм завдань. Секретар зборів фіксує у протоколі найважливіші моменти: досягнення мети наради; вирішення; виконавців і терміни.

Підведення підсумків і ухвалення рішення

Завершальний етап організації та проведення наради -- це ухвалення рішення й узгодження умов його реалізації. Рішення на нараді приймається всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї й коментарі в загальне рішення, залежить його ефективність.

У формулюванні рішення пояснюється: ким і в які терміни повинно бути виконано певний обсяг робіт. Визначається, у якій формі буде підведено підсумки (розсилання протоколу чи його частини (виписки з протоколу)), приймається рішення про широту інформування (весь колектив чи його частину).

Рішення можуть прийматися двома шляхами:

1) спеціально обрана комісія з підготовки рішення заздалегідь складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи та приймають його за результатами голосування;

2) голова зборів підводить підсумки обговорення та формулює рішення.

Після ухвалення рішення визначається особа (група осіб), що здійснює його виконання і контроль за виконанням.

4. Техніка прийому відвідувачів

При прийомі відвідувача менеджеру слід дотримуватися таких рекомендацій:

· не займайтеся одночасно іншими справами;

· якщо Вам необхідно закінчити розмову по телефону або \Іншим працівником, читання документу та ін., вибачтесь;

· вислухайте відвідувача його до кінця і не переривайте його;

· в разі потреби допоможіть викласти думку;

· дайте зрозуміти, що Ви налаштовані доброзичливо;

· пам'ятайте, що привітність, ввічливість, чемність, посмішка, стриманість повинні бути основними елементами вашої поведінки;

· намагайтеся не робити записів, коли він викладає сутність свого прохання, оскільки це не сприяє довірчій, відвертій бесіді;

· вислухавши відвідувача, задайте йому питання, що стосуються суті справи, фактів, деталей, обставин, і робіть при цьому замітки;

· свою відповідь не починайте з вказівок на недоліки і суперечності, з критики; починати треба з того, що найбільше цікавить співрозмовника, у чому є найбільш вірогідною згода;

· не беріться за виклад і вирішення проблем, які вам нав'язують, проте до яких ви байдужі, вважаєте їх другорядними, неконструктивними, беззмістовними; не говоріть про те, в чому ви не впевнені;

· якщо проблема, яка турбує відвідувача, виходить за межі вашої компетенції, направте його у відповідну організацію або до потрібного йому працівника, підкажіть шляхи розв'язання проблеми;

· відвідувач не повинен шкодувати про втрачений час; він може бути незадоволений результатом бесіди, проте повинен відчути, що йому прагнуть допомогти;

· намагайтеся відмовляти тактовно, проте твердо щодо будь-яких прохань або вимог, які не відповідають вашим цілям і завданням;

· вміння говорити «ні» -- обов'язковий елемент управлінської майстерності;

· чітко сформулюйте причину відмови; співрозмовник повинен зрозуміти, чому його прохання не може бути виконане;

· в разі потреби вибачтесь, що не змогли йому допомогти;

· не відмовляйтесь від раніше сказаних слів і відданих наказів, якими б неприємними наслідками це не загрожувало;

· зізнайтесь у помилці, якщо її припустили, не шукайте винних і тим більше не придумуйте їх;

· зізнайтеся, якщо неправі, -- все це лише сприятиме зростанню вашого авторитету, поваги до вас;

· не допускайте нетактовності і тим більше грубості щодо себе, свого підприємства, предмету розмови, колег;

· використовуйте у цьому випадку фрази типу «Вибачте, ви спокійніше можете говорити?», «Прошу вас у такому тоні зі мною не розмовляти», «Мене це не цікавить», «Прошу вас утриматися від подібних оцінок» та ін.

Приймання відвідувачів з особистих питань здійснюється у чітко визначені і заздалегідь оголошені дні і години, на випадок відсутності керівника доручається першому заступнику, ініціатива належить найчастіше відвідувачу. У випадку неможливості задовольнити прохання відвідувача менеджеру необхідно пояснити причини відмови, але не давати зайвих обіцянок.

З незаявленими відвідувачами менеджеру треба використовувати стратегію «відгороджування» -- з'ясувати мету відвідування, і в залежності від пріоритетності обрати одну з таких альтернатив:

1) прийняти негайно;

2) делегувати приймання;

3) погодити час приймання на майбутнє.

5. Практичне завдання

№1. Обгрунтуйте критерії вибору організаційних форм управління зовнішньоекономічною діяльністю для великих підприємств.

Розв'язок:

Організаційна структура управління ЗЕД підприємства залежить від методів виходу на зовнішні ринки.

У цьому зв'язку можна виділити два варіанти:

1) безпосередній вихід на зовнішній ринок через власну зовнішньоторговельну фірму або відділ зовнішньоекономічних зв'язків (у великих системах - через управління зовнішньоекономічних зв'язків);

2) вихід на зовнішній ринок за допомогою посередників.

Створення власних зовнішньоекономічних служб на підприємствах виправдано, якщо:

Ш частка експорту велика в загальному обігу;

Ш зовнішньоторговельні операції здійснюються регулярно;

Ш випускається продукція з високим рівнем конкурентоспроможності, бажано унікальна за своїми властивостями;

Ш невисокий рівень конкуренції на відповідному сегменті світового ринку;

Ш продукція не потребує серйозної адаптації до закордонних умов використання;

Ш на підприємстві є необхідна кількість фахівців із зовнішньоекономічної діяльності.

В інших випадках виправдане використання посередників як вітчизняних, так і закордонних або міжнародних.

Посередники можуть підвищити ефективність зовнішньоторговельних операцій за рахунок:

Ш кращого знання ринку, наявності постійної клієнтури;

Ш зниження витрат транспортування і збереження продукції, у тому числі за рахунок операцій зі значними партіями, що належать різним виробникам;

Ш скорочення термінів постачань і оформлення документів;

Ш забезпечення сервісу перед продажем і обслуговування після продажу;

Ш постачання товаровиробників оперативною і докладною інформацією про зміни конкурентоздатності продукції і ринкової ситуації в цілому, відомостями про реальних і потенційних конкурентів.

Якщо підприємство-виробник виходить на закордонний ринок із сильною конкуренцією і складною продукцією, добре відомою споживачу, має сенс звертатися до закордонних фірм-посередників, що добре знають місцевий ринок і мають на ньому своє місце.

Це також має сенс, якщо потрібно "довести" експортовану продукцію до рівня, що задовольняє місцевих споживачів. Як правило, закордонні фірми-посередники обходяться дорожче, ніж вітчизняні.

Зовнішньоторговельна фірма є, як правило, самостійним підрозділом підприємства, але не є юридичною особою. Очолюється вона зазвичай заступником директора підприємства або заступником генерального директора із зовнішньоекономічної діяльності.

Фірма має субрахунок на рахунку підприємства, що дає їй можливість брати кредити для здійснення експортно-імпортних операцій, але витрачати ці кошти на свій розсуд без узгодження з керівництвом підприємства вона не вправі.

На рис. 1 подано приблизну організаційну структуру зовнішньоторговельної фірми, що обслуговує велике підприємство.

Завдання зовнішньоторговельної фірми різноманітні - від пошуку закордонних партнерів, організації рекламної роботи до виконання митних формальностей. У зв'язку з цим особливо зростає роль маркетингових, юридичних і фінансових служб.

На відміну від зовнішньоторговельної фірми, відділ зовнішньоекономічних зв'язків є складовою системи управління підприємством-експортером. До його складу входять: протокольний відділ, відділ науково-технічного співробітництва, відділ маркетингу і ряд інших. До його основних завдань як органу управління належать:



../../../../Andrew/My Documents/В БИБЛИОТЕКУ/enbv.narod.ru/enbv.narod.ru/text/Econom/mzed/str/ris/01.gif

Ш планування й організація експортно-імпортних операцій;

Ш маркетингова діяльність;

Ш участь у виставках, ярмарках, презентаціях;

Ш підготовка і укладання зовнішньоторговельних контрактів;

Ш прийом іноземних партнерів і відрядження власних спеціалістів за кордон і т.д.

Функціональні обов'язки спеціалістів цих служб наводяться в спеціальній літературі .

№2. Ситуація: прийняте рішення організувати катання на теплоході в ночі по Дніпру. За ніч теплохід може здійснити 1,2,3 або 4 рейси. Одночасно на теплоході може знаходитись 200 пасажирів. Витрати на утримання теплоходу становлять 400 тис. грн., за сезон (сезон = 40 днів). Окрім того, витрати на кожен рейс становлять 10500 грн Вартість квитка 150 грн Кількість бажаючих покататись на теплоході може складати 150, 300, 450, 600, 750 за ніч.

Яку кількість рейсів варто організувати, щоб:

· покрити витрати;

· отримати максимальний дохід?

Виконайте необхідні розрахунки, зробіть обґрунтований висновок.

Розв'язок:

Щоденні витрати на утримання теплоходу складають 10 тис. грн., вони одноразово будуть включатися до витрат, не залежно від кількості зроблених теплоходом рейсів.

За умови, що кількість бажаючих покататися на теплоході буде складати 150 осіб, при здійсненні одного рейсу дохід буде дорівнювати = 150*150-10500*1-10000 = 2000 грн.

Якщо кількість бажаючих покататися складатиме 300 осіб, теплоходу потрібно буде здійснити 2 рейси, дохід складатиме = 300*150-10500*2-10000= 14000грн.

Для перевезення 450 осіб, необхідно здійснити 3 рейси, дохід складатиме = 450*150-10500*3-10000=26000 грн.

600 осіб зможуть здійснити прогулянку за 3 рейси, при чому дохід складатиме = 600*150-10500*3-10000= 48500 грн.

При перевезенні 700 осіб, та 4 рейсів, дохід складатиме = 700*150-10500*4-10000 = 60500 грн.

Отже, для покриття витрат теплоходу необхідно здійснити один рейс з кількістю пасажирів, не менше ніж 138 осіб, або як подано в умові задачі з 150 особами.

Для отримання максимального прибутку, теплоходу необхідно здійснити 4 рейси, з кількістю пасажирів, як подано в умові задачі, 750 осіб.