31

32

Содержание

Введение

1. Особенности стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования

1.2 Особенности стратегического планирования

2. Состав затрат, включаемых в плановую себестоимость продукции

2.1 Понятие и значение плана затрат в деятельности предприятия

2.2 Планирование отдельных статей затрат

3. Определение потребности в материально-технических ресурсах

4. Цели, задачи и функции финансового планирования

4.1 Цели и задачи финансового планирования

4.2 Принципы и функции финансового планирования

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации.

Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие.

Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Планировать необходимо для того, чтобы:

понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;

знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;

добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

В современных экономических условиях планирование деятельности предприятия непосредственно связано с маркетингом. Планирование предпринимательской деятельности - это своего рода техническая сторона маркетинга (или же маркетинг представляет собой содержательную сторону планирования). На предприятиях функции планирования и маркетинга часто совмещаются. В этом есть закономерность, поскольку исследование рынка, будучи функцией маркетинга, является отправной точкой плановой деятельности. Если прежде плановая система рассматривалась в качестве альтернативы рынку, то сегодня она - составная часть рыночной экономики.

Целями курсовой работы являются:

- изучение особенностей стратегического планирования;

- определение состава затрат, включаемых в плановую себестоимость;

- определение потребности в материально-технических ресурсах;

- изучение целей, задач и функций финансового планирования.

Задачами курсовой работы являются:

- рассмотрение сущности стратегического планирования, его основных этапов, а также выделение особенностей данного вида планирования;

- изучение понятия плановой себестоимости продукции, а также порядка расчета затрат, включаемых в нее;

- изучение понятия материально-технического снабжения, его роли на предприятиях, а также методов определения потребности в материально-технических ресурсах;

- изучение сущности финансового планирования, его роли на предприятии.

1. Особенности стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля.

Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Стратегическое планирование включает 3 взаимосвязанные задачи: Орлов А. И. Менеджмент. - Ростов н/Д: Феникс, 1998. - с. 280.

Выработка миссии предприятия. Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятием через 5 - 15 лет?», т. е. руководство должно разобраться: что представляет собой предприятие? в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает? каковы направления развития предприятия?

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса.

2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно.

3. Выработка стратегии достижения поставленных целей.

Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия. Стратегия (в общем виде) - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии.

Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа: Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. - М.: ИНФРА-М,
2000. - с. 166.

определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

определение стратегических альтернатив;

выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий

Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, её корректировка, ведение базы данных - задача самого предприятия, требующая серьёзных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно (например, неопределённость изменения внешней обстановки; данные по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, коммерческой тайной). Но всё равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде, - прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов - экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это даёт возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

Следующий этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы: общеэкономические тенденции; изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли; появление новых продуктов с качественно другими характеристиками; изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешёвую продукцию; маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта; появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли; распространение технологических знаний и секретов производства; растущий масштаб отраслевого рынка; государственное регулирование отрасли; изменение в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырьё; демографические изменения; изменения социального характера или изменения стиля жизни; сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Третьим этапом является оценка сил конкуренции, для чего используется модель конкуренции М. Портера, по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил.

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции: как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции; использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Анализ ближайших конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Шестой этап конкурентного анализа отрасли - определение ключевых факторов успеха (КФУ). КФУ - общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 - 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.

Оценки перспектив развития отрасли - заключительный этап в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Второй раздел разработки стратегии - анализ состояния предприятия, который состоит из 5-ти этапов. Первый этап - оценка сегодняшней стратегии.

Стратегия предприятия может быть представлена с разной степенью детализации. При анализе успешности анализируются параметры: цели, задачи, общая стратегия; сферы конкуренции предприятия; функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и другие; последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т. д.

Обобщённые показатели успешности действующей стратегии: увеличение/уменьшение доли рынка; изменение рентабельности; динамика объёма чистой прибыли; окупаемость капиталовложений; сравнение темпов роста продаж фирмы и роста фирмы в целом.

Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в её отдельные элементы. Процесс стратегического управления включает активную обратную связь и корректировку, в случае необходимости, элементов стратегического плана.

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой - задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, используют SWOT-анализ, сравнительный анализ издержек, анализ конкурентоспособности.

Следующий этап - сравнительный анализ издержек предприятия. Важный аспект конкурентоспособности предприятия - более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек всё равно становятся известными. Задачей этого этапа является сравнение не отдельных статей издержек, а 2-х полных структур издержек - совей и конкурента. Решение этой задачи - в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации.

Этап анализа сравнительной оценки конкурентоспособности предприятий даёт возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Последовательность анализа:

Определяются 5 - 10 наиболее важных для данной отрасли КФУ. Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ равна 1.

Позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путём исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть, например, от 1 до 10, где 1 - самая слабая позиция, а 10 - самая сильная позиция.

Определяется общая оценка конкурентоспособности путём суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущества у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества.

Задача на заключительном этапе анализа состояния предприятия - определение будущих стратегических проблем. Необходимо рассмотреть перспективы предприятия через развёрнутые ответы на следующие вопросы:

Является ли существующая стратегия удовлетворительной с точки зрения движущих сил отрасли?

Воспринимает ли сегодняшняя стратегия будущие КФУ?

Насколько хорошо сегодняшняя стратегия обеспечит защиту от сил конкуренции в будущем?

Насколько сегодняшняя стратегия защищает от потенциальных внешних угроз и исключает внутренние слабости?

Насколько уязвимо предприятие для атак конкурентов?

Какие дополнительные усилия нужны для повышения конкурентоспособности предприятия?

В процессе подготовки ответов на эти вопросы помимо решения частных проблем или хотя бы их ясной формулировки, должна быть решена одна общая - может ли предприятие использовать сегодняшнюю стратегию с небольшими изменениями или необходим концептуальный пересмотр стратегии.

В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг, и наиболее выгодное местоположение. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых.

В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:

Предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли.

Стратегические цели предприятия: миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи.

Общая стратегия.

План действий по созданию конкурентных преимуществ.

Функциональные поддерживающие стратегии: производство; НИОКР; маркетинг и сбыт; финансы; человеческие ресурсы и другие.

Предприятие должно создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время - их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

Современные стратегии основаны на понимания необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач её развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей её реализации и придаёт большой динамизм и силу предприятию.

1.2 Особенности стратегического планирования

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования -- разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции.

Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции.

На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего -- это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие.

В целом стратегическое планирование -- это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.

Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе -- корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов.

Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, - эта задача - только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, - определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

2. Состав затрат, включаемых в плановую себестоимость продукции

2.1 Понятие и значение плана затрат в деятельности предприятия

Содержание плана затрат, включаемых в плановую себестоимость продукции, состоит в определении величины расходов предприятиями для осуществления нормального производственного процесса.

В основе плана себестоимости лежат: запланированный объем и структура производства; задания по приросту сети; изменение в организационной структуре, ставках, тарифах и других условиях расчета.

Планирование издержек неразрывно связано с планами валовых доходов, прибыли, расчетом потребности оборотных средств и банковских кредитов и т.д.

Планирование осуществляется в определенной последовательности.

Предприятие самостоятельно утверждает план затрат, и доводит его до структурных подразделений.

При планировании издержек используется метод

технико-экономических расчетов, вариантных приближений, экономико-математическое моделирование.

Технико-экономические нормативы используются при определении затрат труда, расходов по транспортированию товаров, расходов на содержание помещений и инвентаря, расходов по таре и др. Так, если нужно определить затраты по перевозке грузов, то учитывается грузооборот и норма тарифов за погрузоч-норазгрузочные работы.

Технико-экономические нормативы могут выступать как директивные для отдельных предприятий с учетом конкретных условий их работы. Например, тарифы на перевозку грузов являются едиными, ставки за пользование банковским кредитом дифференцируются применительно к отрасли, нормы расхода электроэнергии зависят от освещаемой площади и производственного оборудования и т.п.

При разработке плана издержек делается несколько вариантных расчетов, в основу которых кладутся прогрессивные нормативы. При этом следует выбрать оптимальный вариант. Оптимальным называется такое решение, которое в данных хозяйственных условиях является наиболее эффективным.

Критерием при разработке различных вариантов плана издержек производства являются экономическая обоснованность объема и состава производства, экономия живого и овеществленного труда в процессе производства товаров, которая находит свое выражение в сокращении затрат в процентах к общему объему производства.

Все большее применение при расчетах издержек находит экономико-математическое моделирование. С помощью математических расчетов и вычислительной техники устанавливаются определенные соотношения между объемом и структурой производства и издержками, дальностью перевозок и транспортными расходами и т.д. и влиянием ограничивающих факторов.

Наилучший вариант, полученный путем построения математической модели, применяется в плановых расчетах. Экономико-математическое моделирование позволяет использовать в комплексе методы вариантных приближений и технико-экономических расчетов.

План по издержкам представляет собой смету расходов, в которой указана общая сумма расходов и общий уровень, а также сумма и уровень расходов по каждой статье затрат.

Смету, как и другие плановые показатели, составляют исходя из хозяйственной целесообразности и необходимости улучшения обслуживания населения, облегчения выполнения утвержденного плана производства и плана прибыли.

При планировании издержек необходимо учитывать резервы их снижения в связи с действием факторов особенно за счет

улучшения организации производства, внедрения новых, прогрессивных и более экономичных форм производства, улучшения организации труда.

2.2 Планирование отдельных статей затрат

Каждый вид затрат имеет свои особенности расчета. Предприятия планируют издержки прямым счетом, то есть подсчитывают расходы в соответствии с объемом производства, численностью работников, договорами по аренде и содержанию помещения и т.д., а также в соответствии с установленными нормами, тарифами, ставками и другими показателями. Так, по элементам затрат рассчитываются расходы на транспортирование товаров, содержание основных фондов, хранение и подготовку продукции к продаже, расходы и потери по таре, прочие расходы.

По сметам планируются расходы на текущий ремонт, администрацию, управленческие расходы.

На основе численности работников и средней заработной платы исчисляется фонд заработной платы, а на основе численности работников и норм износа определяются расходы по износу санспецодежды.

Ряд статей рассчитывается в процентах от объема производства: отчисления на подготовку кадров, расходы на рекламу, на охрану труда.

Рассмотрим коротко расчет отдельных статей затрат. Так, расходы по перевозке товаров исчисляются отдельно по видам перевозок железнодорожным, водным и воздушным путем, автомобильным или гужевым транспортом. В большинстве случаев железнодорожным путем товары доставляются на условиях франко-станция (пристань) назначения. Транспортные расходы оплачиваются поставщиками при отгрузке товаров, а торговые предприятия, получая товары оплачивают расходы только по разгрузке вагона на станции назначения и доставке товаров автотранспортом на базы или в магазины. Поэтому расходы на железнодорожные и водные перевозки планируют только на ту часть товаров, которая будет доставлена на условиях цены франко-станция (пристань) отправления. Для этого необходимо сначала определить количество грузов в тоннах, которые будут поступать на этих условиях. Это количество грузов умножают на стоимость перевозки (тарифы). Стоимость погрузки и разгрузки товаров исчисляют отдельно на основе установленных ставок. При постоянном составе иногородних поставщиков можно планировать расходы по железнодорожным и водным перевозкам на основе фактически сложившихся расходов за предплановый год с учетом возможных изменений.

Расходы по автомобильным и гужевым перевозкам рассчитывают на весь грузооборот с учетом объема всего завоза товаров на склады, базы, в торговые предприятия. Расходы по автогужевым перевозкам определяют умножением планового количества грузов в тоннах (с учетом повторных перевозок) на установленный тариф за тонну с учетом среднего расстояния перевозок. К этой сумме прибавляется сумма расходов по погрузке и разгрузке машин, если ее будут производить нештатные грузчики. Такой расчет производится независимо от того, каким транспортом будут перевозиться грузы - наемным или собственным. Если товары перевозятся в централизованном порядке, то транспортные расходы исчисляют по расценкам, установленным в процентах к розничной цене товара (в счет уменьшения торговых скидок). В этом случае не требуется определения грузооборота в тоннах, а принимается во внимание только план поступления товаров в ассортиментном разрезе и стоимость доставки в процентах.

При кольцевом завозе товаров или при завозе специализированным транспортом применяется почасовой тариф за перевозку грузов. Затраты в этом случае исчисляются от количества машино-часов работы и существующих тарифов. В других случаях стоимость перевозки определяется, исходя из дальности и установленных тарифов.

Расходы за аренду помещения определяют из размера площади арендуемых помещений и ставок арендной платы.

Расходы по амортизации основных фондов исчисляют, исходя из стоимости их и существующих норм амортизационных отчислений. При расчете принимают во внимание все оборудование, в том числе и то, которое поступит в плановом периоде.

Расходы по содержанию основных фондов могут рассчитываться двумя способами:

а) упрошенным - исходя из отчетных данных по сумме за истекший год с учетом изменения сети и намечаемых мероприятий по улучшению обслуживания покупателей, устранению излишеств в расходовании средств, если они мели место в прошлом году;

б) по расчету - исходя из суммы расходов по каждому виду издержек, входящих в эту статью. Например, стоимость электроэнергии рассчитывается, исходя из мощности электроосветительных приборов, времени их эксплуатации и действующих тарифов за электроэнергию и т.д.

Расходы на ремонт основных фондов определяются, исходя из состояния и потребности в ремонте отдельных помещений и оборудования. Для этого составляют сметы на ремонт, в которых указывают виды работ, потребное количество и стоимость материалов, необходимую сумму заработной платы, общую сумму расходов на ремонт.

Проценты за кредит планируют как разницу между уплаченными и полученными процентами. Расчет производится на основе данных финансового плана и существующих нормативов.

По всем остальным видам издержек обращения расчет производится на основе нормативов или же размер их устанавливается, исходя из фактической потребности в плановом периоде.

При планировании затрат по каждой статье предприятиям необходимо широко использовать передовой опыт лучших предприятий, достигших наиболее экономного ведения хозяйства, нормативы по отдельным статьям в однородных предприятиях и т.д.

Уровень издержек также можно рассчитать в зависимости от размера производства предприятия на основе теоретической линии связи (линии регрессии). Связь между уровнем затрат и размером производства обратная, она выражается уравнением гиперболы.

3. Определение потребности в материально-технических ресурсах

Материально-техническое обеспечение на предприятиях представляет собой рационально организуемое обеспечение производства орудиями и предметами труда.

Оно включает организационно-экономические мероприятия по выявлению потребностей в материально-технических ресурсах, их поиску, приобретению, своевременному завозу, хранению и экономному использованию, регулированию материальных запасов, подготовке материалов к производственному потреблению, доставке их в цехи, на участки и рабочие места. Эту работу выполняет отдел материально-технического обеспечения (снабжения).

Источники поступления материально-технических ресурсов: производство, добыча и заготовки, импорт, запасы и резервы.

Материально-технические ресурсы приобретаются на рынке непосредственно у предприятий-производителей по прямым хозяйственным связям или через организации-посредники. Периодическая закупка материальных ресурсов может осуществляется на товарных биржах.

Как первичные звенья сферы обращения средств производства отделы снабжения предприятий тесно связаны с соответствующими органами управления отраслевых министерств и с общегосударственной системой материально-технического обеспечения, так как отдельные виды ресурсов (электроэнергия, газ) распределяются централизованно. С региональными органами снабжения (компаниями по распределению материальных ресурсов) предприятия заключают хозяйственные договоры на организацию оптовой торговли, комплексного снабжения, оказания услуг производственного, коммерческого информационного характера. Эти органы также осуществляют предварительную подготовку материалов к производственному потреблению, выдают напрокат приборы, аппаратуру, оборудование, механизмы, оказывают услуги в реализации неиспользуемых материально-технических ресурсов через коммерческие центры и т.д.

При выборе поставщиков следует учитывать ряд факторов:

- территориальную отдаленность и оперативность поставок,

- соответствие производственной мощности поставщиков потребностям предприятия в материальных ресурсах, их качество, цену,

- условия расчетов,

- возможность предоставления кредита и др.

Предпочтение отдается тому партнеру, которых обеспечивает лучшие условия с минимальными затратами.

Между поставщиками и потребителями материально-технических ресурсов заключается договор, регламентирующий условия поставки: объем, качество, цену товара, форму расчетов, сроки доставки, ответственность за нарушение условий договора.

Своевременное и бесперебойное материально-техническое обеспечение производства зависит от точного определения потребности в материальных ресурсах по направлениям их использования:

- основное производство;

- капитальное строительство;

- научно-исследовательские работы;

- ремонтно-эксплуатационные нужды;

- изготовление технологической оснастки и инструмента;

- прирост незавершенного производства;

- создание производственных запасов.

Существует несколько методов расчета потребности в основных материалах, применяемых в разных отраслях промышленности:

- метод прямого счета (нормативный), который основан на использовании двух показателей: нормы расхода материальных ресурсов на единицу продукции (работ, услуг) и объема производства продукции (выполненных работ, услуг);

- метод аналогии. Изделие, на которое еще нет норм расхода, приравнивается к аналогичному изделию, на которое нормы расхода уже утверждены, но вводятся поправочные коэффициенты;

- метод типовых представителей предполагает использование средневзвешенной нормы расхода материала на типовой представитель целой группы изделий;

- метод динамических коэффициентов. Потребность в материальных ресурсах устанавливается исходя из фактического расхода данного материала в прошедшем периоде, индекса программы производства и индекса норм расхода материалов;

- метод рецептурного состава, учитывающий процентное содержание каждого компонента в готовой продукции;

- с помощью формул химических реакций (в химической промышленности) с учетом молекулярного веса готового продукта и исходного сырья, процентного содержания чистого вещества в сырье и готовом продукте, величины потерь и др.

Материальные ресурсы поступают на предприятие с интервалами, а используются ежедневно, поэтому необходимо создавать их запасы. По назначению запасы делятся на:

1) текущие запасы, которые обеспечивают работу предприятия в период между двумя очередными поставками;

2) подготовительные запасы - создаются в тех случаях, когда перед использованием материальных ресурсов требуется их специальная подготовка (сушка, раскрой, правка и т.д.);

3) страховые запасы - необходимы на случай неожиданной задержки очередной партии материалов.

Регулирование запасов осуществляется по системам "максимум-минимум", "стандартных партий", "стандартных материалов" и др.

Наиболее распространена система "максимум-минимум", при которой по каждому материалу устанавливаются максимальные и минимальные нормы запасов.

План материально-технического снабжения определяет потребность цеха в материально-технических ресурсах. Исходные данные для расчета годовой потребности в сырье, материалах, топливе, энергии:

- плановые расходные нормы по всем видам материальных энергетических ресурсов;

- годовой объем производства продукции.

Итоговая потребность каждого из ресурсов рассчитывается, как произведение объема производства на норму потребности ресурса в год.

Потребность в электрической и тепловой энергии просчитывается аналогично в единицах кВТ-ч/год и Гкал/год. Стоимостные оценки потребностей в материально-технических ресурсах определяются с учетом оптовых цен и тарифов на энергоносители путем их прямого пересчета (в данном примере - не приводятся).

Тарифы на энергоносители в каждом из регионов России устанавливаются и пересматриваются решениями органов исполнительной власти в порядке, установленном для естественных монополий.

4. Цели, задачи и функции финансового планирования

4.1 Цели и задачи финансового планирования

Финансовое планирование - это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах.

Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Вот его главные этапы:

анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени.

Разделение производят по следующим критериям:

группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

плановый период (как правило, у краткосрочного планирования - до 12 месяцев, у долгосрочного - более одного года, обычно долее трех лет).

Планирование финансовой деятельности предприятия тесно связаны с конечными результатами производства, важнейшим из которых является прибыль.

Главная задача предприятия в условиях рынка - организовать производственно-финансовую деятельность в целях удовлетворения потребностей покупателей продукции и получение наибольшей прибыли.

Задачей каждого предприятия является планирование и использование финансовых ресурсов в целях повышения своей платежеспособности и рыночной устойчивости. Финансы выступают регулятором производственно-коммерческой деятельности предприятия, определяют степень его самостоятельности и свободы на рынках товаров и услуг.

Финансовый план дает картину финансового развития предприятия. При дефиците или излишке платежных средств позволяет выявить и отобрать эффективные с точки зрения платежей альтернативы.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что основной целью финансового планирования является обеспечение получения максимальной прибыли, обеспечение проекта ресурсами.

4.2 Принципы и функции финансового планирования

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата.

В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл - определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятия может прибегнуть к покупке высоко ликвидных ценных бумаг.

При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше «сработает» компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план.

Долгосрочное финансовое планирование предполагает: определение потребности в капитале; планирование кап. вложений (инвестиционный план); долгосрочное планирование ликвидности баланса.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов: очередной финансовый план; кредитный план; план кап. вложений; план по обеспечению ликвидности.

Финансовое планирование на период эксплуатации должно обеспечить, чтобы в любой момент времени доходы от продаж покрывали издержки производства и все финансовые обязательства (погашение задолженности, уплата налогов и др.)

В составе финансового плана задаются основные финансовые параметры деятельности предприятия: нормативы для финансово-экономических расчетов (платежи, налоги, инфляция), расходы на персонал, расходы на производство, поток наличности.

Заключение

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля.

Стратегия предприятия может быть представлена с разной степенью детализации. При анализе успешности анализируются параметры: цели, задачи, общая стратегия; сферы конкуренции предприятия; функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и другие; последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т. д.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Содержание плана затрат, включаемых в плановую себестоимость продукции, состоит в определении величины расходов предприятиями для осуществления нормального производственного процесса.

Каждый вид затрат имеет свои особенности расчета. Предприятия планируют издержки прямым счетом, то есть подсчитывают расходы в соответствии с объемом производства, численностью работников, договорами по аренде и содержанию помещения и т.д., а также в соответствии с установленными нормами, тарифами, ставками и другими показателями.

Материально-техническое обеспечение на предприятиях представляет собой рационально организуемое обеспечение производства орудиями и предметами труда.

План материально-технического снабжения определяет потребность цеха в материально-технических ресурсах.

Финансовое планирование - это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах.

Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.

Финансовый план дает картину финансового развития предприятия. При дефиците или излишке платежных средств позволяет выявить и отобрать эффективные с точки зрения платежей альтернативы.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что основной целью финансового планирования является обеспечение получения максимальной прибыли, обеспечение проекта ресурсами.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата.

Финансовое планирование на период эксплуатации должно обеспечить, чтобы в любой момент времени доходы от продаж покрывали издержки производства и все финансовые обязательства (погашение задолженности, уплата налогов и др.)

Список использованной литературы

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 306 с.

Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 1999. - 1248 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 416 с.

Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Стратегический мененджмент. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. - 256 с.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - Таганрог: ТРТУ, 1997. - 258 с.

Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 176 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ - М.: Финансы и статистика, 2000. - 511 с.

Прогнозирование и планирование экономики / Под ред. Борисовича В.И.. - Минск: Экоперспектива, 2000. - 432 с.

Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 318 с.

Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 117 с.

Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М.Г. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 784 с.

Хершген Х. Маркетинг. Основы профессионального успеха. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 334 с.

Экономика предприятия / Под ред. А.С. Пелиха. - Ростов н/Д.: МарТ. 2002. - 352 с.

Экономика / Под ред. д.э.н., проф. А.С. Булатова. - М.: Юрист, 2000. - 896 с.