Управление персоналом предприятия

4

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика предприятия»

на тему № 7: «Управление персоналом предприятия»

(на примере ООО «ОльТаМар»)

2007

Оглавление

Введение

Глава 1. Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

1.2 Стадии и методы процесса управления персоналом

Глава 2. Анализ управления персоналом в обществе с ограниченной ответственностью «ОльТаМар»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «ОльТаМар»

2.2 Расчет потребности в персонале и планирование его численности

Глава 3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия в ООО «ОльТаМар»

3.1 Наем и отбор персонала

3.2 Профессиональная подготовка персонала

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы достаточно очевидна, так как ни одна компания в современных рыночных условиях не сможет добиться успеха без правильно организованной системы управления персоналом, без грамотных специалистов в этой области управления. Планирование персонала, отбор, набор, адаптация, мотивация и стимулирование, оценка и аттестация, управление карьерой, развитие персонала, управление высвобождением - все это ложится на плечи менеджера по персоналу. Главное понимать, что ядро любого предприятия - это его кадры, которые, как известно, решают все.

Основной целью написания данной работы является следующее: на основе изученного теоретического материала в области управления персоналом предприятия произвести исследование и анализ системы управления персоналом на конкретном предприятии и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Курсовая работа выполнена на примере ООО «ОльТаМар».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом организации: сущность, стадии и методы системы управления персоналом.

2. Провести технико-экономический анализ организации на примере ООО «ОльТаМар»: дать общую характеристику предприятия, изучить сильные и слабые стороны, провести SWOT-анализ и финансовый анализ деятельности ООО «ОльТаМар».

3. Рассчитать и проанализировать структуру и динамику персонала в ООО «ОльТаМар».

4. Рассмотреть наем, отбор и планирование персонала, как с теоретической точки зрения, так и с практической - на примере организации «ОльТаМар».

5. Провести расчет влияния изменения численности персонала на объем реализации, себестоимость и прибыль ООО «ОльТаМар».

Объектом исследования данной курсовой работы является система управления персоналом предприятия, а предметом исследования - непосредственно процесс управления персоналом в ООО «ОльТаМар».

Теоретической базой написания курсовой работы являются Трудовой Кодекс РФ и другие нормативные документы, учебная и научная литература по управлению персоналом, периодическая печать, информационные ресурсы.

В работе использовались следующие методы: анализ эффективности использования оборотных средств, анализ показателей реализации продукции, факторный анализ изменения прибыли организации, а также такие методы исследования как системный подход, социологический и абстрактно-логический.

Глава 1. Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Сама наука «управление персоналом возникла во времена возникновения менеджмента как такового (технократического). Основоположником был Тейлор. Далее в современной экономической теории возникло направление, которое рассматривало труд как полноценный экономический ресурс. В 1934 г. за анализ человеческих ресурсов была присуждена Нобелевская премия Г.Беккеру и Эр. Фиэмкольцу. Потом появилась такая наука как «управление кадрами», а уже в 70-х гг. ХХ века «управление персоналом» выделилось в самостоятельную науку.

Целью управления как специфического рода деятельности является регулирование и координация общественного труда. Это определение касается управления вообще или «общего управления». Оно подразделяется на 4 сферы, которые раскрывают различные структурные аспекты: управление продукцией, управление рынками, финансовое управление и управление персоналом. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Конечно, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

При переходе к рыночной экономике в России происходит медленный отход от иерархического управления и жесткой системы административного воздействиях [18]. Становится необходим принципиально новый подход к приоритетам: главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Важной особенностью внутрифирменного управления становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается система кадровой работы, которая выполняет следующие функции:

1. Планирование персонала (определение количественной и качественной потребности в персонале).

2. Набор и отбор персонала (набор - формирование совокупности претендентов на вакантную должность, а отбор персонала - выбор из претендентов наиболее подходящих на данную должность).

3. Подбор персонала (поиск кандидата с заранее заданными характеристиками).

4. Адаптация персонала (ввод работника в курс его новой деятельности).

5. Мотивация и стимулирование (мотивация - это внутренняя побудительная причина человека, которая ориентирована на потребность, а также связана с целями; стимулирование - это внешнее воздействие, которое бывает моральное и материальное). Вместе мотивация и стимулирование составляют активизацию.

6. Оценка и аттестация персонала (аттестация - это разновидность оценки, целью которой является определение уровня соответствия сотрудника занимаемой должности).

7. Управление карьерой (это результат осознанной деятельности сотрудника, связанный с трудовым опытом в течение рабочей жизни человека).

8. Развитие персонала.

9. Управление высвобождением персонала.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей [19]. Под персоналом же понимается обобщающая категория, рассматриваемая одновременно коллектив в целом и потенциальных работников организации с возможностью персонифицированного подхода к каждому.

Если обобщить опыт отечественных и зарубежных организаций, то можно сформировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

Задачи управления персоналом представляют собой самостоятельные определенные процессы управления, социальная направленность которых детерминирована социальной стратегией, являющейся составной частью общей стратегии организации.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести:

1. Помощь организации в достижении ее целей.

2. Обеспечение квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование знаний и мастерства сотрудников.

4. Совершенствование мотивационных систем персонала.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие и поддержка на высоком уровне системы повышения квалификации персонала.

7. Создание и сохранение благоприятного морального климата в организации.

8. Планирование карьеры, управление внутриорганизационным движением персонала.

9. Помощь в реализации инновационных планов организации, а также творческого подхода к решению проблем.

10. Совершенствование методов оценки и аттестации персонала.

11. Обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной организации.

Задач управления персоналом великое множество, но вышеперечисленные являются наиболее значимыми. Сложность многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме: технико-технологический, организационно-экономический, правовой, социально-психологический, педагогический. Управление персоналом следует рассматривать как совокупность функциональных и инструментальных задач по активизации человеческого фактора в рамках организации в целом. Управление персоналом - это постоянная задача всех руководящих кадров и кадровых служб предприятий по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. Новые явления в управлении трудом наибольшее распространение получают на предприятиях передовых отраслей, в организациях, обладающих высоким производственным потенциалом.

1.2 Стадии и методы управления персоналом

Управление персоналом, являясь подсистемой в общекорпорационной структуре, само является сложной системой. Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление. Эти стадии можно увидеть на рисунке 1.

4

Рис. 1 Стадии системы управления персоналом

Стадия формирования персонала организации является особой стадией, в процессе которого закладывается основа инновационного потенциала и перспектива дальнейшего наращивания. Данная стадия включает: прогнозирование структуры персонала, определение потребности, планирование персонала, привлечение и подбор, заключение трудовых договоров и контрактов. Эта стадия является самой важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременных и полных решений во многом зависит эффективная работа нового предприятия. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности организации влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Таким образом, нехватка работников приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузки на персонал, а содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала. Цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей.

Стадия формирования персонала должна решать следующие задачи:

1. Установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом.

2. Обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда.

3. Оптимизация структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

Стадия использования персонала включает в себя: профессионально-квалификационное и должностное продвижение работников (управление карьерой), создание постоянных кадров, улучшение морально-психологического климата, обеспечение рабочих мест. Для решения данных задач могут быть использованы принципы использования персонала в организации: соответствие численности работников объему выполненных работ, согласование работника со степенью сложности его трудовых функций, обусловленность структуры персонала предприятия объективным факторам производства, максимальная эффективность использования рабочего времени, создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников[25].

Стадия стабилизации персонала включает в себя: учет квалификации и персональных навыков с формированием банка данных, оценка результатов труда для выявления потенциала каждого работника, обучение и повышение квалификации в организации.

Если рассматривать процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, которые выполняют следующие функции:

1. Организационную (планирование кадров, информирование населения о наборе кадров и т.д.).

2. Социально-экономическую (комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала).

3. Воспроизводственную (обеспечение создания учебно-материальной базы и развития персонала).

Каждая из указанных систем также носит комплексный характер и включает в себя ряд функциональных подсистем, которые изображены на рисунке 2.

4

Рис. 2. Принципиальная схема управления персоналом

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение данной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных руководителей, а также в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Далее рассмотрим методы управления персоналом.

Методы управления персоналом представляют собой способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей организации. Существуют следующие методы:

1. Экономические методы, которые основаны на правильном использовании экономических законов производства.

2. Административно-правовые методы, которые основаны на власти, дисциплине и взысканиях.

3. Социально-психологические методы, которые основаны на мотивации и моральном воздействии на работников.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, а административно-правовые - прямой.

Далее подробнее рассмотрим каждый из этих методов.

Экономические методы являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации или поощрять работников, или наоборот наказывать [27]. Данные методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Эффективность таких методов управления определяется формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации. При правильном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли, если же наоборот - то организации не избежать убытков, забастовок, а возможно даже банкротства.

Социально-психологические методы представляют собой способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объектом воздействия этих методов является группа людей, а также отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы и психологические.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. К этим методам относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

К психологическим методам относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность работника. Такие методы носят индивидуальный характер. Главная их особенность - обращение к внутреннему миру человека для того, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение.

Административно-правовые методы управления представляют собой способы осуществления управленческих воздействий на персонал, которые базируются на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, и т.д. Административные методы имеют прямой характер воздействия, так как любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Существуют следующие способы административно-правового воздействия на персонал:

1. Организационное и распорядительное воздействие.

2. Дисциплинарная ответственность.

3. Материальная ответственность.

4. Административная ответственность.

5. Взыскания.

Современная тенденция такова, что административное воздействие на работников становится менее значимым, чем экономическое и социально-психологическое. Это обусловлено тем, что если у руководства наблюдается отрицательное отношение к работе в новых условиях хозяйствования, а также нет чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры, то это приводит к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

Глава 2. Анализ управления персоналом в обществе с ограниченной ответственностью «ОльТаМар»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «ОльТаМар»

Общество с ограниченной ответственностью «ОльТаМар» было образовано в 1993 году. Занимается оптовыми продажами продуктов питания. Уставный капитал данной компании составляет 25000000 рублей.

Оптовая продовольственная компания «ОльТаМар» имеет сеть филиалов по Алтайскому краю с центральным офисом в г. Барнауле. Филиалы компании находятся в городах Алтайского края - Бийске, Рубцовске, Алейске, Камне-на-Оби, Заринске, Славгороде, р.п. Благовещенка. Ассортимент организации

Ассортимент представлен более 5000 наименований продукции. Основные поставщики продукции: «Солнечные продукты», «Мясной Союз», «Главпродукт», Природная минеральная вода из знаменитых железноводских источников, «Солнечные продукты», «Мясной Союз», «Главпродукт», КФ «Бабаево», «Волжанка», «Коркунов», КФ «Рузанна», «Сапторг ЭВР».

Коллектив фирмы «ОльТаМар» в г. Барнауле составляет 209 человек. Это профессиональные менеджеры, продавцы-консультанты, торговые и региональные представители, бухгалтерская и экономическая служба, грузчики, водители-экспедиторы. Численность и состав работников компании «ОльТаМар» отображена в приложении 1. Далее дана структура работников по возрастной категории и уровню образования (таб.1, таб.2)

Таблица 1 - Структура работников ООО «ОльТаМар» по возрастной категории

Период (лет)	Количество сотрудников	%
18-25	42	20,3
25-35	89	42,9
35-45	64	30,9
45-60	12	5,9
ИТОГО	207	100

Таблица 2. Структура работников компании «ОльТаМар» по уровню образования

Образование	Количество сотрудников	%
Среднее общее	60	0,29
Среднее специальное, незаконченное высшее	58	0,28
Высшее профессиональное	89	0,43
ИТОГО	207	100

Большая часть работников компании «ОльТаМар» находится в возрасте от 25 до 35 лет и имеет высшее образование.

В настоящее время организационная структура ООО «ОльТаМар» представляет собой комбинацию плоской и многоуровневой линейно-функциональной структуры. Данная организационная структура представлена в приложении 2.

ООО «ОльТаМар» занимает позицию лидера на рынке Алтайского края в сфере оптовых продаж, так как первыми пришли на рынок. Даже такие сильные конкуренты как ТД «Славянка», ООО «Тереза», ООО «Миллениум», ЧП «Кошкаров» по величине долей рынка уступают компании «ОльТамар».

Для того, чтобы проанализировать деятельность организации, необходимо проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду.

Во внешней среде организации факторами прямого действия являются потребители, конкуренты, поставщики ресурсов, стратегические партнеры, административные органы, законодательные органы. Факторами косвенного действия внешней среды являются политика, экономика, социология, технология. Во внутренней среде организации факторами косвенного действия являются все потенциалы: маркетинговый, организационного развития, производственный, кадровый, информационный, инновационный, антикризисного управления и финансовый. В приложении 3 приведены абсолютные и взвешенные значения внешних стратегических факторов компании.

В таблице 3 перечислены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы данной компании

Таблица 3. - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «ОльТаМар»

Сильные стороны ООО «ОльТаМар»	Слабые стороны ООО «ОльТаМар»
1. Опыт работы 2. Эффективная команда управления 3. Использование современных технологий 4. Высококвалифицированные работники 5. Система отлаженной централизованной работы 6. Наличие сети филиалов 7. Высококачественное сервисное обслуживание 8. Мобильная служба доставки 9. Конкурентоспособность продукции 10. Большой ассортимент продукции 11. Развитие коммуникаций с внешней средой 12. Поливариантная система заказов	1. Отсутствие маркетинговой службы 2. Нет точных стратегических направлений развития 3. Большая текучесть кадров в отделе службы доставки 4. Недостаток информации о ситуации на рынке 5. Отсутствие ясно сформулированной миссии 6. Низкий уровень мотивации персонала 7. Отсутствие системы управления качеством 8. Перегруженность службы доставки
Возможности ООО «ОльТаМар»	Угрозы ООО «ОльТаМар»
1. Развитие розничной сети 2. Отсутствие ограничений по сбыту 3. Использование новых технологий в управлении 4. Выход на зарубежные рынки 5. Внешние стратегические партнеры 6. Ориентация на высококачественную продукцию. 7. Улучшение сервисного обслуживания 8. Новые технологии	1. Снижение активности потребителей 2. Повышение уровня конкуренции 3. Приход на рынок компаний-новичков 4. Изменение структуры потребления 5. Существенное повышение цен поставщиков 6. Снижение объемов заказов 7. Различные природные катаклизмы

После того, как основные угрозы, возможности, а также сильные и слабые стороны организации выявлены, можно произвести их первичный синтез. Схема формирования основных SWOT-факторов ООО «ОльТаМар» представлена в приложении 4.

Любая коммерческая организация, целью которой является получение прибыли, старается реализовывать продукцию как можно в больших количествах, привлекать новых клиентов к сотрудничеству и поддерживать хорошие взаимоотношения с уже имеющимися клиентами. Далее приведены показатели реализации продукции в динамике (за последние 3 года) по нескольким категориям продуктов («макаронные изделия» и «майонез»), представленные в табл. 5,6.

Таблица 5. Показатели реализации продукции по продукции «макаронные изделия»

Макаронные изделия	2004г.	2005г.	2006г.
Канал сбыта	количество	количество	количество
Опт	324023,62	576047,5	906305,17
Сети	471714,8	390517,35	497314,85
Розница	108027,3	217215,68	250364,4
Рестораны	75320,24	86012,77	89112,5
ИТОГО	689085,96	1269793,2	1743096,9

Таблица 6. Показатели реализации продукции по продукции «майонез»

Майонез	2004г.	2005г.	2006г.
Канал сбыта	количество	количество	количество
Опт	457038,15	890734,3	1324728,15
Сети	366076,86	415443,51	537219,36
Розница	507407,5	508321,72	619217,2
Рестораны	95333,9	1305876,14	1412318,5
ИТОГО	1425856,4	3120375,6	3893483,3

Проанализировав показатели реализации продукции «макаронные изделия» и «майонез» в динамике за последние 3 года, можно сделать вывод о том, что в 2005 году произошел резкий скачок (почти в 2 раза) в сравнении с 2004 годом, то есть организация в 2 раза больше реализовала продукцию. В 2006 году происходил рост объемов реализации, но уже не такими быстрыми темпами.

Финансовое состояние организации - это комплексное понятие, характеризуемое системой показателей, отражающих наличии, размещение и уровень использования финансовых ресурсов предприятия.

Прибыль, рентабельность, финансовая устойчивость организации во многом определяется количеством, стоимостью, а также эффективностью использования основных фондов. Структура активов ООО «ОльТаМар» изображена в таблице 7.

Таблица 7. Данные по активам за 2005г. и 2006г. ООО «ОльТаМар»

актив	2005г.	Доля в активах	2006г.	Доля в активах	Абсолютный прирост	темп роста (%)
Денежные средства	44699900	13	47056366	13	2356466	105
Дебиторская задолженность	15000000	4,3	41960000	11,5	26960000	280
ТМЦ	64560600	18,3	35490300	9,8	-29070300	55
НДС	3100000	0,8	6317333	1,8	3217333	204
Основные средства	223290500	63,5	231877167	63,8	8586667	104
Нематериальные активы	550000	0,1	350000	0,1	-200000	64
Итого активов	351201000	100	363051166	100	11850166	103

Проанализировав данные из вышеприведенной таблицы, можно сделать вывод, что самой ликвидной группой активов является деньги и финансовые вложения, а наименее ликвидная - основные средства и нематериальные активы.

Далее в таблице 8 представлен анализ прибыли организации.

Таблица 8. Данные по прибыли за 2005г. и 2006г. ООО «ОльТаМар»

показатель	2005г	2006г
Выручка от реализации, в т.ч.:	1683090	205187
Переменные издержки	887543	979450
Переменные издержки на 1$ выручки	0,884	0,818
Маржинальный доход	195547	372422
Маржинальный доход на 1$ выручки	0,116	0,182
Издержки	134456	223121
Прибыль от продаж	661091	849301

На основе этих данных можно провести анализ прибыли предприятия. Рентабельность характеризует степень прибыльности использования конкретных факторов производства. Анализ рентабельности прибыли ООО «ОльТаМар» целесообразно провести по показателю рентабельности продаж, так как организация занимается только продажами. Рентабельность продаж исчисляется как отношение прибыли от реализации продукции к выручке от реализации. Данный показатель характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Данный анализ изображен в таблице 9.

Таблица 9. Анализ рентабельности продаж ООО «ОльТаМАр»

Показатель (в коэффициентах)	2005г	2006г	Отклонение 2007 к 2005г.
Рентабельность продаж	0,39	0,41	+0,02

Показатель рентабельность продаж отражает соотношение прибыли от реализации продукции и дохода, полученного организацией в отчетном периоде. Он определяет, сколько рублей прибыли получено организацией в результате реализации продукции на один рубль выручки. Показатель отражает соотношение прибыли от реализации продукции и дохода, полученного предприятием. 39 копеек прибыли получено в результате реализации продукции на один рубль выручки в 2005 году, а в 2006 году - 41 копейка.

Далее можно провести анализ эффективности использования оборотных средств. Характеристика деловой активности за последние 2 года компании «ОльТаМар» приведена в таблице 10.

Таблица 10. - Показатели оборачиваемости кредиторской задолженности, дебиторской задолженности, товарного запаса за 2005г. и 2006г. ООО «ОльТаМар»

показатель	2005г	2006г
Оборачиваемость товарного запаса, дн.	78	42
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дн.	33	21
Справочно: для просроченной дебиторской задолженности	23%	18%
Операционный цикл, дн.	111	63
Оборачиваемость кредиторской задолженности за товар, дн.	82	67
Финансовый цикл, дн.	29	29

Из проведенного анализа очевидно, что:

1. Работа с дебиторами ведется удовлетворительно.

2. Уменьшение операционного цикла и увеличение прибыльности продаж отражается на уменьшении складских расходов

3. Так как длина финансового цикла 2006г. положительна и не имеется значительной задолженности за товар, значит ООО «ОльТаМар» является полностью финансово устойчивым и платежеспособным даже в краткосрочной перспективе.

2.2 Расчет потребности в персонале и планирование его численности

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Коллектив компании «ОльТаМар» в г. Барнауле составляет 207 человек. Структура персонала по численности, возрасту и уровню образования была представлена в пункте 2.1 данной работы.

Потребность в персонале бывает общая и дополнительная. Общая потребность предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по следующей формуле:

где ОП - объем производства,

В - выработка на 1 работающего.

Дополнительная потребность (ДП) в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется

где Чс - численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода,

Д - дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:

1. Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

где А пл - общая потребность в специалистах в планируемый период,

Аб - общая потребность специалистов в базовом периоде;

2. Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов.

ДП = Акв * Кв, где Кв - коэффициент выбытия специалистов, Акв - общее количество выбывших специалистов.

Кв = Рув/Р*100%, где Рув - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины. Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному.

Далее рассчитаем общую потребность в специалистах и служащих для ООО «ОльТаМар». А =Чс + Д = 87+3 = 90 человек.

Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более 3 лет.

Далее можно спланировать численность обслуживающего персонала, которое определяется как частное объема работ на норму обслуживания. Численность обслуживающего персонала = 53000000/679000 = 78 человек.

Можно спланировать число руководителей, которое равно частному от числа специалистов и нормы управляемости (так как в ООО «ОльТаМар» нет рабочих-сдельщиков и повременщиков, они в расчетах не учитываются). Число руководителей = 87/21 = 4 человека.

Далее определим частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов. Кв = 0,05. ДП = 16*0,08 = 1,28 = 1 человек.

Важно понимать, что планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. Кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Таким образом, оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени.

По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).

Многие руководители и менеджеры по персоналу считают, что затраты на содержание персонала связаны, в основном, с суммой оплаты их труда, но это не совсем так. Существует упрощенный метод определения стоимости рабочего. Стоимость рабочего места = годовая сумма оплаты труда персонала (вкл. в себя основную и дополнительную заработную плату, а также различные премии и материальную помощь) * полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате. Для торговли полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате равен от 2 до 5.

Рассчитаем годовую стоимость рабочего места для 1 торгового представителя компании «ОльТаМар».

Она равна 320000*3 = 960000 рублей.

Далее рассчитаем затраты на содержание 1 торгового представителя ООО «ОльТаМар» за год.

Данные расчеты предоставлены в таблице 11.

Таблица 11. - Расчет затрат на содержание 1 торгового представителя компании ООО «ОльТаМар» за год

Статьи затрат	затраты
	в рублях	в % от общей стоимости
1. Общая годовая оплата труда - всего: В том числе: Основная заработная плата Дополнительная заработная плата Вознаграждения за результаты Премия из прибыли Материальная помощь	320000	0,59
2. Обязательные отчисления и налоги - всего: В том числе: Взносы в пенсионный фонд Обязательное медицинское страхование Подоходный налог	160000	0,29
3. Накладные расходы - всего: В том числе: Арендная плата и коммунальные расходы Командировочные расходы Рекламные услуги Компенсация транспортных расходов Компенсация расходов на питание, подарки и фирменную одежду Почтово-телеграфные и канцелярские расходы	60000	0,12
4. Стоимость рабочего места (общие затраты)	540000	100

Таким образом можно рассчитать затраты на содержание персонала каждого отдела, а также всей организации в целом.

Далее можно рассчитать различные коэффициенты и показатели для анализа движения кадров ООО «ОльТаМар» за 2006год.

1. Средняя списочная численность. Она рассчитывается как сумма численности на начало года и численности на конец года, деленная пополам.

Средняя списочная численность = (212 + 207)/2 = 210 человек.

2. Численность явочная = численность списочная * (1 - коэффициент невыходов)

Численность списочная = 207, коэффициент невыходов = 0,04

Численность явочная = 207 *(1-0,04) = 199 человек.

3. Численность дополнительная = численность плановая - численность фактическая.

Численность дополнительная = 215-207 = 8 человек.

4. Коэффициент общего оборота = (число принятых = число уволенных) / численность среднесписочная.

Коэффициент общего оборота = (11 + 16)/210 = 0,13 = 13%.

5. Коэффициент оборота по приему = число принятых/численность среднесписочную.

Коэффициент оборота по приему = 11/210 = 0,05 = 5%.

6. Коэффициент оборота по выбытию = число уволенных/численность среднесписочную.

Коэффициент оборота по выбытию = 16/210 = 0,08 = 8%.

7. Коэффициент текучести = (число уволенных по собственному желанию + число уволенных за нарушение дисциплины)/численность среднесписочную.

Коэффициент текучести = (9 + 5) /210 = 0,06 = 6%.

Нормальная текучесть равна 5%, значит текучесть кадров в ООО «ОльТаМар» немного выше нормы.

Все вышенайденные показатели и коэффициенты представлены в таблице 12.

Таблица 12. Показатели движения кадров ООО «ОльТаМар» за 2006 г.

показатель	количество
Численность плановая	215 человек
Численность списочная	207 человек
Численность явочная	199 человек
Численность среднесписочная	210 человек
Численность на начало 2006г.	212 человек
Численность на конец 2006г.	207 человек
Численность дополнительная	8 человек
Число принятых за 2006г.	11 человек
Число уволенных за 2006г. - всего, в том числе: За прогулы По собственному желанию По прочим причинам	16 человек 5 человек 9 человек 2 человека
Коэффициент общего оборота	13%
Коэффициент оборота по приему	5%
Коэффициент оборота по выбытию	8%
Коэффициент текучести	6%

Глава 3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия в ООО «ОльТаМар»

3.1 Наем и отбор персонала

В практике привлечения и отбора персонала принято выделять следующие источники его привлечения:

1. Внешние источники: СМИ; оставившие резюме или случайно зашедшие в поисках работы; биржи труда (служба занятости населения, кадровые агентства); «хэд-хантинг»; договора с учебными заведениями; по знакомству.

2. Внутренние источники: родация (перемещение с одной должности на другую); совместительство (вторичная занятость); совмещение (в течение одного рабочего дня - 2 должности).

При этом внутрифирменное привлечение рабочей силы является источником мотивации, повышает степень удовлетворенности трудом и поэтому способно снизить текучесть рабочей силы.

Перед менеджером по персоналу встает такая важная задача как спланировать и спрогнозировать численность персонала, необходимого для реализации целей организации, а также выбрать методы отбора персонала. Существуют следующие методы отбора персонала:

1. Стажировка

2. Анализ документов или вторичный анализ (бесконтактный метод отбора)

3. Экзамен

4. Тестирование

5. Решение задач, ориентированных на практику

6. Конкурсы

7. Собеседование

Далее необходимо подробнее рассмотреть самые распространенные методы отбора персонала. Одним из таких методов является собеседование. Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу как его отбора, так и последующей аттестации. Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов. Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации. Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна. Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед: по биографии кандидата, по ситуации, по профессиональным и личным качествам [18]. Интервьюеру нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому.

Существуют следующие формы собеседования:

1. Жестко формализованное

2. Собеседование по схеме

3. Свободное собеседование

При проведении собеседования следует избегать следующие ошибки:

1. Излишняя активность (интервьюер - 30%; кандидат на должность - 70%)

2. Эффект ореола

3. Отсутствие материальной базы

4. Недостаточная подготовка интервьюера

В целом собеседование позволяет оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность и т.п. И все же по субъективным причинам они - не очень надежный способ отбора кадров, поскольку большинство решений принимается на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев.

Методика отбора персонала на основе документов является еще одним достаточно распространенным методом. Такой метод - бесконтактный имеет свои особенности. Частные фирмы, как правило, разрабатывают собственные анкеты, которые позволяют выявить соответствие качеств претендента установленным требованиям. В анкете не должно быть более 100 вопросов, и желательно, чтобы они были открытыми. Данные вопросы могут касаться уровня квалификации, специальных знаний, навыков, характера взаимоотношений с руководителями, коллегами на прежней работе, психологических качествах, самостоятельности, принципиальности, общественной активности, причин предыдущих увольнений. Другим документом, который все больше и больше используется в практике современной кадровой работы, является резюме. Его назначение двояко: службе персонала изучение резюме облегчает отбор претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в себе работодателей. Резюме содержит личные данные (имя, адрес, телефон); краткое описание целей и причин стремления получить данную работу; перечисление мест предыдущей работы и причин увольнений (в обратной хронологической последовательности); сведения об образовании (в обратном порядке); дополнительную информацию (знание языков, компьютера, наличие водительских прав, членство в разных организациях, черты характера). Не существует единых правил и предписаний, определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы машинописного текста.

Анализ анкет и резюме считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован преимущественно на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых. Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий, а также искусственно имитировать обстановку, близкой к реальной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом. Тесты на физические способности используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда. Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и прочее. Имитационные тесты моделируют реальные условия работы. [5, 158с.].

В компании ООО «ОльТамар» профессиональный отбор кадров происходит в соответствии с установленным регламентом, где указаны мероприятия, сроки и ответственные лица. Данный регламент приведен ниже (таб. 13).

Таблица 13. Порядок отбора и приема персонала в ООО «ОльТамар»

мероприятия	срок	должностные лица
Объявление о наличии вакантных мест	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Секретарь-референт
Предоставление документов на кадровую комиссию	За 3 дня до заседания	Менеджер по персоналу, секретарь-делопроизводитель,
Обработка предоставленных документов	В день заседания комиссии	Менеджер по персоналу, секретарь-делопроизводитель,
Собеседование	В день проведения собеседования	Менеджер по персоналу, психолог
Оценка кандидатов, прошедших кадровую комиссию	В течение недели со дня собеседования	Менеджер по персоналу, психолог
Проверка отобранного кандидата на вакантную должность службой безопасности	В течение 4 дней после того, как кандидат будет отобран	Начальник службы безопасности
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Юрист, секретарь делороизводитель
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (2 месяца)	Менеджер по персоналу

Для набора персонала в ООО «ОльТаМар» используются как внешние, так и внутренние источники, но чаще - внешние (СМИ, биржи труда). Сначала кандидаты на вакантную должность отбираются по результатам анализа документов. Далее отобранные кандидаты проходят устное собеседование с менеджером по персоналу и психологом. После этого составляется итоговый список кандидатов с данными для принятия решения и соответственно выбирается один кандидат на вакантную должность. После этого, человек, который прошел все этапы отбора, проверяется службой безопасности. Только после всех вышеуказанных процедур человек может приступить к работе в компании «ОльТаМар».

3.2 Профессиональная подготовка персонала

Любая фирма, осуществляющая свою деятельность в современных рыночных условиях, нуждается в высококвалифицированных работниках и поэтому крайне важно осознавать это и заниматься организацией профессиональной подготовки работников. Одним из самых главных факторов эффективной работы организации является непрерывная переподготовка персонала. Причем чем выше квалификация работников, тем выше производительность их труда. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом, а это отражается и на работе всей организации.

Подготовка персонала - это процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации. Переподготовка персонала представляет собой обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям. Повышение квалификации персонала представляет собой целый процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение новейшей техники и технологии производства и управления.

Как правило, в современных компаниях существует непрерывная система профессионального обучения работников. Переподготовка же кадров во многих случаях носит формальный характер, особенно для работников бюджетных, муниципальных организаций. Однако к современным менеджерам, маркетологам, аналитикам и целому списку других работников постепенно приходит осознание того, что повышать квалификацию, свой уровень знаний необходимо, так как с более высокой квалификацией появляются возможности найти более высокооплачиваемую работу, а также подняться по карьерной лестнице.

Когда работник поступает на работу в новую организацию, когда работника назначают на новую должность, а также когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы, необходимо прибегнуть к его обучению. Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

По высшему образованию разработана программа «Высшая школа», основными моментами которой являются:

1. Демократизация высшего образования.

2. Расширение возможностей для получения желаемого образования каждым членом общества.

3. Формирование надежного экономического механизма и функционирования высшей школы в условиях рынка.

4. Переход на многоуровневую систему подготовки кадров.

5. Повышение социального статуса интеллигенции в общественно-политической и экономической жизни страны.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты. Курсовая форма также применяется на больших предприятиях.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется в различных институтах повышения квалификации, а также на различных тренингах. Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж. Очень важно, чтобы работники сами осознавали необходимость повышать свою квалификацию.

Если рассмотреть систему профессиональной подготовки работников ООО «ОльТаМар», можно отметить следующее:

Работники коммерческого отдела, а также управленческий персонал охотнее всего стремятся повышать свою квалификацию.

Организация создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

Профессиональное развитие персонала в ООО «ОльТаМар» направлено на продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.д. Обучение не носит разовый характер. Сотрудники посещают различные тренинги и курсы по повышению квалификации.

Заключение

В представленной курсовой работе было выполнено следующее:

- изучен теоретический материал по теме «Управление персоналом предприятия», в котором особое внимание уделялось функциям и методам управления персоналом, стадиям, а также была рассмотрена взаимосвязь системы управления персоналом со стратегией организации;

- дан технико-экономический анализ организации на примере ООО «ОльТаМар», в котором были рассмотрены сильные и слабые стороны организации, SWOT-анализ, анализ показателей реализации продукции. Также был проведен анализ ликвидности баланса, факторный анализ изменения прибыли организации и анализ эффективности использования оборотных средств;

- рассмотрена и проанализирована структура численности и состава работников ООО «ОльТаМар», а также структура персонала по возрастной категории и уровню образования.

Проанализировав данные по количеству и составу работников, можно сделать следующие выводы:

1. Самыми многочисленными по составу является коммерческий отдел и склад.

2. Самым малочисленным отделом является отдел кадров.

3. Большая часть работников ООО «ОльТаМар» находятся в возрасте от 25 до 35 лет (42, 9%), а меньше всего работников, которым уже исполнилось 45 лет.

4. Самым «молодым» отделом является коммерческий отдел.

5. Высшее образование имеется у 43% работников «ОльТаМар». В основном это люди, находящиеся в возрасте от 25 до 45 лет.

6. Количество сотрудников, имеющих среднее общее образование примерно равно количеству сотрудников, имеющих среднее специальное или незаконченное высшее образование. Это, прежде всего, студенты-юноши, работающие на складе, и студенты-девушки, работающие продавцами-консультантами. Также к данной категории работников относятся, в основном, группа эксплуатации, кладовщики-комплектовщики и водители-экспедиторы.

После того, как была проанализирована структура персонала ООО «ОльТаМар», в работе были рассмотрены такие функции управления персоналом как наем, отбор и его планирование. Также были проведены различные расчеты, связанные с персоналом организации.

Проанализировав показатели и коэффициенты, которые получились, можно сделать выводы:

1. Проведенные расчеты на основе нормативного метода показали, что у ООО «ОльТаМар» есть потребность в сотрудниках.

2. Было определено число специалистов и служащих, обслуживающего персонала, а также руководителей.

3. Были просчитаны затраты на 1 торгового представителя компании за год.

4. Коэффициент неявки равен 4%, что говорит о том, что количество невыходов сотрудников на рабочее место за 2006 год было незначительно.

5. Фактическая численность от плановой отличается всего на 8 человек, что, в общем-то, некритично.

6. Уволено было на 5 человек больше, чем принято (уволено-16, принято-11). за 2006г.

7. Коэффициент текучести равен 6%, что совсем немного выше нормы. И текучесть кадров происходила, в основном, среди работников склада, у которых работа носила непостоянный характер (студенты).

Можно сделать вывод о том, что в целом система управления персоналом в компании «ОльТаМар» построена неплохо. Имеется отдел кадров, где работают такие специалисты как менеджер по персоналу, психолог, делопроизводитель. Причем любое принятое решение, которое касается работников организации носит абсолютно законный характер и не выходит за рамки Трудового Кодекса РФ, так как в отделе кадров работает очень опытный юрист, который все это тщательно отслеживает. Работники данного отдела занимаются такими вопросами как набор, отбор персонала, полностью ведется вся необходимая документация.