Повышение мотивации персонала

15

СОДЕРЖАНИЕ

1. Методы принятия управленческих решений в ситуациях с высоким уровнем неопределенности

2.Организационная структура ОАО "Хабаровский нефтеперерабатывающий завод НК «Альянс»

3. Разработка программы мотивации

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Методы принятия управленческих решений в ситуациях с высоким уровнем неопределенности

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения хозяйствующих субъектов существенно выше, чем при централизованно планируемой экономике. Поэтому для отечественных аналитиков новый смысл и практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

Руководитель, менеджер, обязан разрешать проблемы, встающие перед ним, перед коллективом, которым он руководит. Он обязан принимать решения. В теории принятия решений есть специальный термин: ЛПР - Лицо, Принимающее Решения. Ниже по тексту будем использовать этот термин.

Принять решение -- это решить некоторую экстремальную задачу, т.е. найти экстремум некоторой функции, которую называют целевой, при некоторых ограничениях. Например, линейное программирование представляет целый класс таких экстремальных задач. Методы теории вероятностей и математической статистики помогают принимать решения в условиях неопределенности.

Принятие решения в условиях высокой (полной) неопределенности - задача, возникающая при необходимости действовать в ситуации, известной не полностью. Принимающий решение располагает некоторым множеством стратегий и может либо применить определенную стратегию, либо принять решение "по жребию", выбирая стратегию по случайному закону. Последствия возможных решений зависят от неизвестного параметра, который либо является "стратегией природы", либо выбирается лицом, активно противодействующим принимающему решение. Первая ситуация характерна для теории статистических решений и управления случайными процессами, вторая - для игр теории.

В задачах принятия оптимальных решений широкое применение получил метод Монте-Карло. Основными особенностями этого метода, основанного на многократном повторении одного и того же алгоритма для каждой случайной реализации, являются:

универсальность (метод не накладывает практически никаких ограничений на исследуемые параметры, на вид законов распределения);

простота расчетного алгоритма;

необходимость большого числа реализаций для достижения хорошей точности;

возможность реализации на его основе процедуры поиска оптимальных параметров проектирования.

Отметим основные факторы, определившие применение метода статистического моделирования в задачах исследования качества при проектировании: метод применим для задач, формализация которых другими методами затруднена или даже невозможна; возможно применение этого метода для машинного эксперимента над не созданной в натуре системы, когда натурный эксперимент затруднен, требует больших затрат времени и средств или вообще не допустим по другим соображениям.

Неопределенные факторы, закон распределения которых неизвестен, являются наиболее характерными при исследовании качества адаптивных систем. Именно на этот случай следует ориентироваться при выборе гибких конструкторских решений. Методический учет таких факторов базируется на формировании специальных критериев, на основе которых принимаются решения. Критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица и Лапласа уже давно и прочно вошли в теорию принятия решений.

В соответствии с критерием Вальда в качестве оптимальной выбирается стратегия, гарантирующая выигрыш не меньший, чем "нижняя цена игры с природой":

Правило выбора решения в соответствии с критерием Вальда можно интерпретировать следующим образом: матрица решений [W_ir] дополняется еще одним столбцом из наименьших результатов W_ir каждой строки. Выбрать надлежит тот вариант, в строке которого стоит наибольшее значение W_ir этого столбца.

Выбранное таким образом решение полностью исключает риск. Это означает, что принимающий решение не может столкнуться с худшим результатом, чем тот, на который он ориентируется. Какие бы условия V_j не встретились, соответствующий результат не может оказаться ниже W. Это свойство заставляет считать критерий Вальда одним из фундаментальных. Поэтому в технических задачах он применяется чаще всего как сознательно, так и неосознанно. Однако в практических ситуациях излишний пессимизм этого критерия может оказаться очень невыгодным.

Применение этого критерия может быть оправдано, если ситуация, в которой принимается решение, характеризуется следующими обстоятельствами:

о вероятности появления состояния V_j ничего не известно;

с появлением состояния V_j необходимо считаться;

реализуется лишь малое количество решений;

не допускается никакой риск.

Критерий Байеса-Лапласа в отличие от критерия Вальда, учитывает каждое из возможных следствий всех вариантов решений:

Соответствующее правило выбора можно интерпретировать следующим образом: матрица решений [W_ij] дополняется еще одним столбцом, содержащим математическое ожидание значений каждой из строк. Выбирается тот вариант, в строках которого стоит наибольшее значение W_ir этого столбца.

Критерий Байеса-Лапласа предъявляет к ситуации, в которой принимается решение, следующие требования:

вероятность появления состояния V_j известна и не зависит от времени;

принятое решение теоретически допускает бесконечно большое количество реализаций;

допускается некоторый риск при малых числах реализаций.

В соответствии с критерием Сэвиджа в качестве оптимальной выбирается такая стратегия, при которой величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагополучной ситуации:

Здесь величину W можно трактовать как максимальный дополнительный выигрыш, который достигается, если в состоянии V_j вместо варианта U_i выбрать другой, оптимальный для этого внешнего состояния, вариант.

Соответствующее критерию Сэвиджа правило выбора следующее: каждый элемент матрицы решений [W_ij] вычитается из наибольшего результата max W_ij соответствующего столбца. Разности образуют матрицу остатков. Эта матрица пополняется столбцом наибольших разностей W_ir. Выбирается тот вариант, в строке которого стоит наименьшее значение.

Согласно критерию Гурвица выбирается такая стратегия, которая занимает некоторое промежуточное положение между крайним пессимизмом и оптимизмом:

где - коэффициент пессимизма, выбираемый в интервале [0,1].

Правило выбора согласно этому критерию следующее: матрица решений [W_ij] дополняется столбцом, содержащим средние взвешенные наименьшего и наибольшего результатов для каждой строки. Выбирается тот вариант, в строках которого стоят наибольшие элементы W_ir этого столбца.

При = 1 критерий Гурвица превращается в критерий Вальда (пессимиста), а при = 0 - в критерий азартного игрока. Отсюда ясно, какое значение имеет весовой множитель . В технических приложениях правильно выбрать этот множитель бывает так же трудно, как правильно выбрать критерий. Поэтому чаще всего весовой множитель = 0.5 принимается в качестве средней точки зрения.

Критерий Гурвица предъявляет к ситуации, в которой принимается решение, следующие требования:

о вероятности появления состояния V_j ничего не известно;

с появлением состояния V_j необходимо считаться;

реализуется лишь малое количество решений;

допускается некоторый риск.

Критерий Ходжа-Лемана базируется одновременно на критериях Вальда и Байеса-Лапласа:

Правило выбора, соответствующее этому критерию, формулируется следующим образом: матрица решений [W_ij] дополняется столбцом, составленным из средних взвешенных (с постоянными весами) математического ожидания и наименьшего результата каждой строки. Отбирается тот вариант решения, в строке которого стоит наибольшее значение этого столбца.

При z=1 критерий преобразуется в критерий Байеса-Лапласа, а при z=0 превращается в критерий Вальда. Таким образом, выбор параметра z подвержен влиянию субъективизма. Кроме того, без внимания остается и число реализаций. Поэтому этот критерий редко применяется при принятии технических решений.

Критерий Ходжа-Лемана предъявляет к ситуации, в которой принимается решение, следующие требования:

о вероятности появления состояния V_j ничего не известно, но некоторые предположения о распределении вероятностей возможны;

принятое решение теоретически допускает бесконечно большое количество реализаций;

допускается некоторый риск при малых числах реализаций.

Общие рекомендаций по выбору того или иного критерия дать затруднительно. Однако отметим следующее: если в отдельных ситуациях не допустим даже минимальный риск, то следует применять критерий Вальда; если определенный риск вполне приемлем, то можно воспользоваться критерием Сэвиджа. Можно рекомендовать одновременно применять поочередно различные критерии. После этого среди нескольких вариантов, отобранных таким образом в качестве оптимальных, приходится волевым решением выделять некоторое окончательное решение.

Такой подход позволяет, во-первых, лучше проникнуть во все внутренние связи проблемы принятия решений и, во-вторых, ослабляет влияние субъективного фактора. Кроме того, в области технических задач различные критерии часто приводят к одному результату.

2. Организационная структура ОАО "Хабаровский нефтеперерабатывающий завод" (НК "Альянс")

Организационная структура ОАО "Хабаровский НПЗ" приведена в приложении 1.

Данная организационная структура управления является несколько сложной и громоздкой. Но учитывая размеры и масштаб деятельности предприятия - это нормально. Как и у любой другой структуры управления - у этой есть свои достоинства и недостатки.

К недостаткам данной структуры можно отнести следующие:

1. Громоздкость, и как следствие, сложность восприятия данной структуры;

2. Запутанность, т.е. связи в данной структуре (подчиненность одного другому) определены не достаточно четко, а следовательно трудно понять, кто кем командует и кто кому подчиняется;

3. Большой штат управленческих работников, следствием чего могут быть большие затраты на содержание административно-управленческого персонала.

К достоинствам данной структуры относятся:

1. Детальность структуры, т.е. конкретно четко видно каждую службу, отдел, цех и т.д., какое подразделение куда входит и чем занимается;

2. Большое количество подразделений и служб - несмотря на то, что структура выглядит несколько нагроможденной, тем не менее каждое подразделение специализируется на чем-то конкретном, а не занимается разнообразной деятельностью, впустую растрачивая силы и время.

3. Большой штат управленцев - затраты на содержание АУПа увеличиваются, но при этом каждое подразделение предприятия находится под "присмотром" и четким руководством со стороны вышестоящего руководителя. В качестве меры по совершенствованию структуры управления можно предложить следующее: учитывая масштабы деятельности и размер данного предприятия упрощать структуру управления не рекомендуется, дабы не усложнять деятельность существующих подразделений и служб, а вот связи между подразделениями и связи, отражающие подчиненность одних служб другим следует продемонстрировать более четко.

3.Разработка программы мотивации

Опросный лист

"Насколько удовлетворяет каждый из приведенных аспектов вашей работы"

Проставьте рейтинг: 1 - самый важный, 18 - наименее важный

Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.

2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

-готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;

- старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим образом;

- настойчивость в достижении конечного результата;

- направленность на достижение своей цели или целей организации

Методы улучшения параметров работы - стимулирование внутренней мотивации работника (энтузиазм, сотрудничество):

А. Менеджер и любой другой человек, работающий на предприятии должен стремиться разнообразить свои навыки

Б. Увеличить понятие целостности работника

В. Увеличение важности

Г. Увеличение автономности (тут напрямую стоит вопрос о делегировании полномочий, а также вопросы полов (мужского и женского))

Д. Увеличение обратной связи - от самой работы и от внешних потребителей результатов труда.

Все эти связи должен отслеживать менеджер.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

- покупка работниками акций;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. // М.: «Институт новой экономики»», 1999.

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002.

3. Жпалинский В. В. Психология менеджмента. - М.: Высшая школа, 2000.

4. Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы, эмоции. - М.: ИНФРА-М, 1998.

5. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2002.

6. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: Изд-во МГУ, 1999.

7. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. - М.: Издательство «Экзамен», 2003.

8. Ходеев Ф. П. Менеджмент. - Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2002.