Управленческие решения в менеджменте

СОДЕРЖАНИЕ

1. Роль решений в процессе управления

2. Виды управленческих решений, их характеристика

3. Характеристика конкретного предприятия (учреждений)

4. Анализ сложившейся на предприятии (в учреждении) практики подготовки и принятия управленческих решений

5. Предложения по совершенствованию процедур принятия решений на предприятии

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Роль решений в процессе управления

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1).

Решение - центральный момент всего процесса управления. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы.

2.Виды управленческих решений, их характеристика

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

-по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

-по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

- по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

-по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

-по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

-по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

-по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

-по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

- по учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- по независимости (автономные, дополняющие друг друга);

- по сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

-решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

- инновационные и определяющие решения.

3.Характеристика конкретного предприятия (учреждений)

Для анализа выбрана фирма «Ардисс» деятельность, которой заключается в сборке из комплектующих и реализации компьютерной и копировальной техники заказчикам.

Организационно-правовая форма предприятия - Закрытое акционерное общество.

География деятельности - комсомольский район.

В узком смысле миссия «Ардисса» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям в становлении и развитии их бизнеса за счет предоставления на рынке качественной продукции по доступным ценам.

Главной целью фирмы является увеличение объема продаж, а, следовательно, и получение большей прибыли, которая в том числе используется для удовлетворения психологических и физических потребностей членов трудового коллектива.

Потребителями продукции ЗАО «Ардисс» являются предприятия и организации города, которым необходимо заменить устаревающее оборудование на более современное и производительное. Спрос на такую продукцию достаточно высок и по оценкам специалистов-маркетологов емкость рынка приблизительно составляет до 4 тысяч потенциальных клиентов.

Поставки комплектующих ведутся из городов Москвы и Санкт-Петербурга. Это объясняется особым режимом взимания таможенных пошлин на данной территории, то есть комплектующие к компьютерной и копировальной техники ввозятся из-за границы и растаможиваются в данных городах дешевле, нежели на Дальнем Востоке.

Основными конкурентами анализируемого предприятия являются следующие фирмы: «Арго», «АВС», «Микроджет», «ТНК» и «Браво». Как таковой большой конкуренции между перечисленными фирмами и ЗАО «Ардисс» нет, что связано со спецификой работы организации, а именно - работой исключительно только с юридическими лицами. Естественно, это означает, что предприятие осуществляет сборку не пользовательских компьютеров, а мощных серверов и графических станций. Угроза появления новых конкурентов невелика в связи с узкой специализацией фирмы.

В настоящее время уровень научно-технического прогресса настолько велик, что появление конкурента на рынке с товарами-субститутами не принесет ему желаемого результата.

Покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, поэтому его сила торговаться существенно ослаблена. ЗАО «Ардисс» работает с постоянными поставщиками, но данная ситуация может измениться в случае повышения таможенных пошлин.

Фирма «Ардисс» придерживается стратегий дифференциации и концентрации. Т.е. для устойчивого развития на рынке необходимо, чтобы продукция (услуга) данной фирмы была отлична от товаров (услуг) конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей.

Стратегия концентрации предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе). В данном случае этим сегментом являются юридические лица, нуждающиеся в сборке из комплектующих компьютерной и копировальной техники.

4.Анализ сложившейся на предприятии (в учреждении) практики подготовки и принятия управленческих решений

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения.

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

-подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

-процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

-участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.

-ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

-предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

-нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

-менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров: априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; определение круга лиц, участвующих в решении; участие ЛПР в его исполнении; определение момента решения и его места; определение методики и калькуляции решения; задание целей и их относительной важности; ограничение числа альтернатив; привлечение лиц определенной компетентности; контроль хода решения; предоставление или ограничение информации; ссылки на аналогичные решения; моральное и материальное воздействие; расширение свободы в решениях; возложение ответственности за решения.

Наиболее типично следующее распределение решений.

Высокая централизация: решения по инвестициям, финансовые решения, персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация: решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование: решения по инвестициям в пределах бюджета, решение о персонале.

Высокое делегирование: текущие производственные вопросы, решения о сбыте продукции.

5.Предложения по совершенствованию процедур принятия решений на предприятии

Проблема - это отклонение от нормы. Решение проблемы фундаментально отличается от принятия решения. Последнее, по существу, - выбор среди альтернатив. При этом требуется ответить на вопрос типа «Какой компьютер я должен купить?» При решении проблемы следует ответить на вопрос другого типа: «Почему мой компьютер не хочет работать?»

Достоинства методики: процесс систематизированный и сквозной; он обеспечивает наглядность решения проблемы; помогает в определенных случаях сделать переход к решению проблемы без детального знания причин возникшей ситуации; способствует тестированию ситуации;
- удобен при решении сложных и нечетких проблем.

Недостатки: требуются существенные временные и ресурсные затраты; необходимо дисциплинированное информационное видение и сопоставление файлов.

Список действий.

1.Определение проблемы.

2.Сбор относящейся к делу информации. Это ключевая стадия, составляющая ответы на вопросы: Что такое возникшая проблема? Что - не проблема? Чем отличается эта проблема от других подобных? Что действует на это? Что не действует на это? В чем отличия того, что не действует? Какие задачи решаются проблемой? Какие задачи не зависят от проблемы?
- Что отличается в том, что зависит?

3.Идентификация возможных случаев. Ответы на вопросы: Когда проблема впервые возникла? Когда это не существовало? Что изменилось? Какие изменения могут иметь отношение к случившемуся?

4.Идентификация возможных решений. Формулировка возможных гипотез на основе ответов на вопросы по п.п. 3, 4.

5.Исследование возможных случаев.

6.Разработка решения.

7.Принятие решения.

8.Мониторинг результатов.

Что надо и чего не надо делать при решении проблемы.

Надо: обращать внимание на ключевые вопросы: что, где и кто? обеспечить сбор возможно полной информации, относящейся к предмету исследования; определить точную природу проблемы; сохранять данные, собранные для возможного пересмотра проблемы.

Не надо: забывать ключевые подходы от противного: что не…?, почему нет…?, где нет…?, кто не…? отбрасывать испытания возможных случаев из собранных данных; прыгать к случайным "очевидным" решениям без сбора соответствующих доказательств; быстро оценивать идеи без их тщательной проверки.

Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.

Достоинства модели: обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности; удобна при сложных и нечетко сформулированных решений; обоснована и систематизирована;
- требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.

Недостатки: методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях; требует сбора большого объема информации; выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.

Список действий.

1. Определение: какие решения требуются. Пример: какой компьютер купить?

2.Определение цели. Стадия включает консультации, поиск и выбор информации. Пример цели: компьютер должен работать в сети, позволять использовать CD-ROM, Word - обработку, оболочки и графики, но не требует быстрого удаления записи на винчестере. Цена должна быть доступной.
Отсюда заключение: компьютер должен иметь модем, расширитель памяти, драйвер CD-ROM, большой винчестер, стандартный пакет программного обеспечения, а цена должна отвечать требованиям бюджета. 

3.Классификация целей. Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»). Пример. Должен: Предел по цене, минимум способностей по процессору, минимум емкости винчестера; «желательно»: модем, CD-ROM, устройство внешней памяти, пакета программного обеспечения.

4.Определение требований «должен». Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения. Предположим максимум цены $ 1500, предельная частота - 200 мГц, емкость винчестера - 2 гигабайта. Если эти требования не выполняются, вариант отклоняется.

5.Определение требований «желательно». Они могут быть взвешены по баллам (например 0-10).

6.Генерация альтернатив.

7.Проверка альтернатив на соответствие требованиям.

8.Тест альтернатив на требование «должен».

9.Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».

10.Переход к условному решению.

11.Финальное решение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бобылева М. П., Арутюнов Ю. С. Проблемы совершенствования технологии управления. - М.: ИПКИР, 1991. - 116 с.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996.

Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: «Агентство ФАИР», 1996 - 496 с.