Понятие, цели, задачи антикризисного управления

Инструментом, позволяющим организации преодолеть кризис, является антикризисное управление (crisis-management).

Антикризисное управление (АКУ) - это применение антикризисных процедур на микроуровне. Оно связано с отношениями, которые складываются на уровне предприятия при применении как реорганизационных, так и ликвидационных процедур.

Процесс антикризисного управления можно рассматривать двояко. С одной стороны, антикризисного управления может применяться в условиях реального кризисного состояния, когда предприятие находится на этапе быстрого нарастания интенсивности кризисных явлений, а зачастую даже является неплатежеспособным и близко к банкротству [21].

С другой стороны, оно может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избежания кризисных явлений.

Соответственно, в этих случаях комплекс предпринимаемых антикризисных мероприятий будет носить разный характер, определяемый соотношением стратегических и тактических решений.

В рамках АКУ применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых трудностей.

Суть АКУ - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной программы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации.

В основе АКУ лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия.

АКУ нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания[11]. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы[8].

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика -- это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении -- необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска -- типов диверсификации производства, конверсии.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы.

Первая группа -- проблемы распознавания предкризисных ситуаций. То есть своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы[10].

Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления -- их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях[14].

В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления -- стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего -- не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе -- позволяет постоянно держать в поле зрении все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.

Корпоративность -- это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство -- это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды -- ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны обшей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания[16].

Антикризисный менеджмент

Антикризисный менеджмент определяется, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий.

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития организации внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.[7]

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой.[6] Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление -- кризисное состояние.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы.[10] Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

Подводя итог, важно подчеркнуть, что антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:[17]

- активами (пассивами) предприятия;

- этапами бизнес-процесса (сбыт, снабжение, учет);

- программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

- кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

- программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

- программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

Антикризисный маркетинг

Основным проявлением системного экономического кризиса на любом рынке является так называемый кризис ликвидности, выражающийся в падении объемов продаж. При рациональном антикризисном управлении важно максимизировать адаптивную способность маркетинга - его способность быстро «подстраиваться» под изменяющуюся предпринимательскую среду и создавать перспективные предпринимательские возможности. Эти возможности проявляются за счет способности системы маркетинга:

ь отражать динамические тренды рынка;

ь прогнозировать развитие рыночных факторов;

ь перестраивать свои цели, задачи, функции, инструменты в соответствие с изменениями предпринимательской среды;

ь определять рыночные возможности и угрозы, моделируя адаптацию к ним своего поведения.

Антикризисная маркетинговая стратегия, как часть антикризисной бизнес-стратегии предприятия, призвана увязать интересы предприятия и, в частности, его собственников, с изменениями внешней предпринимательской среды. С этой точки зрения маркетинговую стратегию можно считать относительно некапиталомкой процессной инновацией в антикризисном управлении. Более того, эффективная антикризисная маркетинговая стратегия способна без снижения эффекта генерации доходов сократить издержки на сбыт и продвижение (бюджет маркетинга).

Антикризисная стратегия маркетинга реализуется путем использования определенных маркетинговых инструментов, таких как:

ь приведение объемов и структуры сбыта, системы ценообразования в соответствии с фактическим и прогнозируемым состоянием рынка;

ь сегментация рынка и выделение наиболее маржинальных или дополнительных сегментов потребителей;

ь совершенствование качества и других факторов потребительской ценности продуктов в соответствие с запросами целевых групп потребителей;

ь оптимизация каналов и способов продаж;

ь использование дополнительных каналов продвижения, в частности.

В каждом конкретном случае способы поддержания объемов продаж, выхода на новые сегменты рынка, оптимизационные инструменты специфичны для каждой конкретной компании. Тем не менее, представляется возможным сформулировать некоторые общие положения антикризисного управления маркетингом предприятия.

С организационных позиций можно выделить 4 основных модели поведения предприятия в условиях кризиса:

Модель 1. Не делать ничего или практически ничего. А, если и делать, то только в плане минимизации расходов предприятия. Наиболее типичными проявлениями этой модели являются:

ь Сокращение ФОТ: увольнение части топ-менеджеров, значительной части менеджеров среднего звена и большей части офисного «планктона». Очень часто увольнение касается и части основного персонала;

ь Сокращение объемов закупок;

ь Свертывание всех программ развития персонала (обучение, социальный пакет, мотивационные программы и пр.);

ь Тотальная минимизация всех видов операционных и прочих расходов (экономия на офисной воде, туалетной бумаге, питании сотрудников, бензине и пр.);

ь Продажа непрофильных (зачастую и профильных активов);

ь Введение системы концлагерного менеджмента: жесткий контроль над всем и вся.

Такая фирма надеется на свою репутацию, лояльность клиентов и русское «авось». По сему - решает "не дергаться", мол, время покажет. Безусловно, что такую модель антикризисного поведения нельзя считать оптимальной. Именно такие компании с высокой вероятностью пополнят ряды кандидатов в банкроты[21].

Модель 2. Экстренно собирается антикризисная команда, которая решает ситуационные проблемы «по мере их поступления»:

· антикризисную команду составляют, как правило, топ-менеджеры компании. В этом случае директор становится руководителем антикризисной команды (группы, Комитета) и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса.

· как вариант: в антикризисную команду превращается отдел маркетинга;

Такая модель антикризисного поведения может дать определенный, но ограниченный позитивный эффект[22].

Модель 3. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее назначенной (при отдаленных проявлениях предкризисных явлений) антикризисной команды или отдела (в крупных компаниях). Для такого подхода характерен системный алгоритмический подход к выработке им корректировке антикризисной стратегии. Именно данную модель бизнес-поведения следует признать оптимальным вариантом.

Модель 4. Нанимается консалтинговая компания «со стороны», которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию (в том числе и стратегию маркетинга).

Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Консалтинговая компания может стать внешним органом антикризисного управления предприятием, вплоть до замены отдела маркетинга[18].

Основные принципы маркетингового антикризисного управления могут быть сформулированы следующим образом:

1. Мониторинг кризисных явлений на рынке и в деятельности предприятия

В условиях кризиса необходима перестройка деятельности отдела маркетинга на режим мониторинговых исследований и анализа, постоянного бенчмаркинга с ключевыми конкурентами, а также функционального бенчмаркинга.

Следует отметить, что в условиях кризиса прогнозирование рыночных индикаторов на долгосрочную и даже среднесрочную перспективу становится весьма проблематичным, горизонт планирования охватывает, как правило, несколько месяцев.

2. Срочность реагирования на кризисные явления

Чем раньше будут разработаны и применены антикризисные мероприятия, тем большими возможностями к восстановлению деятельности будет располагать предприятие. Регламент выработки антикризисных решений должен быть оптимизирован. В этой связи в условиях глобального системного кризиса любому предприятию рекомендуется создать постоянно действующую антикризисную группу.

Следует разработать и внедрить очень жесткие регламенты ключевых бизнес-процессов в маркетинге, связанных с выработкой и реализацией маркетинговых решений, повышающие исполнительскую дисциплину.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению

Механизмы нейтрализация угрозы банкротства или поглощения связаны с затратами или потерями. Уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

4. Полная мобилизация и реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности.

Здесь необходимо обратить внимание на:

- Системность взгляда на проблемы. Анализ и планирование должны осуществляться с позиции системы более высокого уровня (макроэкономика, отрасль, рынок сбыта);

- Комплексность: мероприятия маркетинга должны охватывать все этапы и зоны функционирования предприятия. Антикризисным маркетингом, по сути, должны заниматься все работники предприятия;

- Многовариантность: в результате осуществления антикризисного стратегического планирования должно предлагаться более одной альтернативной стратегии;

- Перспективность: антикризисный маркетинг должен не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития, в идеале - для «рывка вперед» и обеспечения будущего конкурентного превосходства;

- Стратегическое мышление: антикризисные меры должны учитывать стратегические цели и видение развития бизнеса.

При разработке антикризисной стратегии маркетинга важно учитывать следующие группы факторов внешней и внутренней предпринимательской среды:

§ Основные тенденции развития макро и микросреды (рекомендуется использовать принципы сценарного моделирования);

§ Интересы собственников;

§ Ресурсные и бюджетные ограничения;

§ Интересы групп влияния (потребители, менеджмент, персонал и пр.);

§ Модели поведения конкурентов (их промахи и достижения);

§ Имеющиеся у компании ключевые компетенции, значимые для потребителей в условиях кризиса.

Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга может быть представлен следующим образом:

1. Создание и регламентация деятельности антикризисной рабочей группы.

2. Аудит внешней и внутренней среды компании.

3. Оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке.

4. Корректировка стратегических и тактических целей развития компании.

5. Генерирование и сравнительный анализ стратегических альтернатив (вариантов стратегии).

6. Оценка рисков реализации альтернативных антикризисных стратегий и анализ их ресурсного обеспечения.

7. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга.

8. Разработка плана (программы) антикризисных мероприятий (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных).

9. Ревизия и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов, влияющих на эффективность антикризисной стратегии.

10. Разработка системы индикаторов оценки реализации стратегии и мониторинг эффективности реализации антикризисной стратегии.

Содержательно все варианты антикризисной стратегии маркетинга могут быть сведены к трем вариантам (см. табл.1.1) [20].

Таблица1.1

Варианты антикризисной стратегии маркетинга

Возможные стратегии	Маркетинговые инструменты
	Товаропотоки	Затраты на маркетинг	Цены	Продвижение
Расширение рынка сбыта, выход предприятия на новые сегменты рынка. Рост или сохранение рыночной доли за счет новых рынков сбыта	Средней интенсивности, с тенденцией к росту	Высокие	Гибкие	Агрессивное
Утверждение предприятия на освоенных рынках, удержание позиций. Рост или сохранение рыночной доли за счет старых рынков сбыта	Интенсивные	Средние	Высокие или средние	Устойчивое, постоянное давление на рынок
Отстаивание рыночной ниши, защита от конкурентов. Сохранение или минимизация потери рыночной доли	Средней интенсивности	Невысокие	Средние или низкие	Пассивное

Первый вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть использован предприятиями со следующими характеристиками:

ь рынок сбыта (сфера потребления) находится в стадии становления;

ь рынок, несмотря на кризис, обладает значительным рыночным потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;

ь предприятие выпускает инновационный продукт, обладающий высокой потребительской ценностью (качеством);

ь конкуренция на рынке относительно не развита;

ь предприятие имеет финансовые резервы;

ь реклама дает высокую отдачу;

ь экономические входные барьеры высоки.

Второй вариант антикризисной стратегии подходит для давно и стабильно работающих предприятий со следующими характеристиками:

ь рынок сбыта (сфера потребления) находится в зрелой фазе;

ь рынок сохраняет определенный потенциал (потенциальную емкость);

ь предприятие обладает обширной и лояльной клиентской базой;

ь у предприятия имеются определенные финансовые резервы;

ь продукт или иные значимые для потребителей инструменты маркетинга обладают реальными конкурентными преимуществами;

ь инструменты продвижения не девальвированы (реклама дает умеренную отдачу);

ь факторы качества и сервиса для потребителей важнее, чем низкая цена.

Наконец, третий вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть реализован предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски в следующей ситуации:

ь рынок сбыта (сфера потребления) находится в фазе спада;

ь предприятие обладает достаточно лояльной, хотя и консервативной клиентской базой;

ь у предприятия имеются ограниченные финансовые резервы;

ь основной фактор, формирующий спрос на данном рынке - низкая цена;

ь инструменты продвижения девальвированы (реклама не дает отдачи);

ь продукт не обладает значимыми конкурентными преимуществами.

Управление изменениями, как элемент антикризисного управления

Общий подход к управлению изменениями можно сформулировать как совокупность следующих компонентов:

1. Осознание изменений и необходимости определенных действий для их проведения.

2. Понимание различий в стиле и формах управления в обычных условиях и в период изменений.

3. Выбор степени изменений в организации.

4. Выбор тактики изменений в организации.

5. Выбор и подготовка агентов влияния и контекста изменений.

6. Оценка контрмер коллектива организации против проводимых изменений.

7. Выбор психологической и организационной основы для проведения изменений.

8. Выбор технологии проведения изменений.

Осознание изменений, их характера и глубины, а также последствий

для организации приведено выше в краткой теории кризисов. Основной выбор, который делает для себя руководитель на этапе осознания необходимости изменений следующий:

Кризис - путь разрушения и ликвидации организации.

Кризис - революционный путь дальнейшего развития организации и обучения людей, в ней находящихся. Нельзя утверждать, что есть выбор хороший и плохой, правильный или неправильный. Есть выбор только эффективный и неэффективный. Но в каждой ситуации - он различен[24].

Необходимо указать на то, что в настоящем понимании антикризисное управление - это система, позволяющая восстановить или воссоздать жизнеспособность организации в условиях экстраординарного управления и отсутствия ресурсов, силами внутренней и внешней среды организации. К переделу собственности эта система отношения не имеет, к обеспечению бескризисного существования - тоже.

Необходимым элементом антикризисного управления являются инновации. Для антикризисного управления наибольшее значение имеют процессные инновации, изменяющие все процессы функционирования организации, продуктовые, определяющие материальный результат управления, и инновации реорганизационные, связанные с перераспределением ресурсов. Особая роль этих видов инноваций определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные инновации антикризисного управления имеют следующие направления.

· Нововведения процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров, и т.д.).

· Нововведение в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические инновации).

· Нововведение в процессах информационно - аналитического обеспечение управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность, и т.д.).

· Технологические нововведения, в процессах производства продукта, услуги.

· Организационные нововведения в процессах взаимодействия функций персонала, целевых групп и т.д.

Процессные инновации ориентированы на экономию всех видов издержек, экономию времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностями процессных инноваций являются краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые инновации заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг. При разработке продуктовых инноваций в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положение на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости[19].

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых инноваций:

· товары и услуги, не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором оно работает;

· товары и услуги, не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором оно может работать;

· товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

· товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.

По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие инновации:

· продуктовые инновации с длительным жизненным циклом;

· продуктовые инновации с коротким жизненным циклом;

· инновации в продуктах и услугах, требующих значительного научного задела;

· капиталоемкие продуктовые инновации;

· не капиталоемкие продуктовые инновации;

· инновации с коротким сроком окупаемости;

· инновации с длительным сроком окупаемости.

Реорганизационные инновации состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия. Они включают:

· реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управления, организация, работа с персоналом и прочее;

· перераспределение и реструктуризацию материальных и не материальных ресурсов;

· перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различных уровней, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Такие инновации непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа, всех инноваций увеличения продаж и снижение себестоимости.

При разработке инноваций в области управления персоналом для антикризисного управления главное внимание обращается на следующие факторы.

1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия. Он включает определение необходимости, возможности и полезности разделения всего персонала на группы работников, которых следует сохранить в штате, и таких организаций, которые можно было бы перевести на заключение контракта трудового порядка при наличии конкретного объема работ и возможностей их оплаты. Здесь предполагается, что оплата работы будет осуществляться в зависимости от конкретного вклада в реализацию продукта или услуги. При диагностике трудовых отношений следует проверить также, стоит ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками- носителями коммерческого ноу-хау фирмы. Они относятся к высокооплачиваемым работникам. В обычных условиях они представляют ценный, хорошо подобранный и обученный персонал. Но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы. Все зависит от стратегии антикризисного управления.

2. Пересмотр трудовых отношений с носителями коммерческого ноу-хау фирмы зависит от перспектив развития предприятия. Если работники, являющиеся носителями ноу-хау в области, критически важной для ближайших перспектив предприятия, то можно перейти на систему отношений, предусматривающих меньшую долю в оплате их труда высокой тарифно-окладной части, но взамен - гораздо большую долю для них премий в форме участия в прибылях или продажах продукции и услуг на основе использования соответствующего ноу-хау. Таким образом, предприятие может избавиться от непосильного бремени постоянных трудовых издержек, заменив их на гибкие и имеющие место позже выплаты в случае коммерческого успеха применения рассматриваемого ноу-хау.

Антикризисное управление и риски

Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры[25].

Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления. В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.

Сложность классификации рисков заключается в их многообразии, разнообразии рисковых ситуаций, требующих организации и управления. Тем не менее, именно качественной классификацией управленческих рисков во многом определяется эффективность организации управления риском.

Систематизация и детальное исследование рисков позволяет провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Иначе говоря, классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей своя система управления риском. Решение проблем риска становится профессиональным делом рисковых менеджеров. Классификация рисков выступает методологической базой для профессионального антикризисного управления. Представим в укрупненном виде классификацию рисков в антикризисном управлении, по основным признакам, в таблице[24].

Таблица 1.2

Классификация рисков в антикризисном управлении

Признак	Вид риска
Назначение риска	Риск, предполагающий потери Риск, предполагающий выгоду
Функциональные особенности риск-процесса	Маркетинговый, инновационный, инвестиционный, производственный, страховой, финансовый
Содержание риск-результата	Экономический, социальный, правовой, организационный, инновационный, психологический, имиджевый
Последствия реализации риск-решения	Социальные, политические, экологические, демографические
Уровень внешних факторов (источников) риска	Международный, макроэкономический, региональный
Рыночный фактор риска	Конкурентный, конъюнктурный, ценовой, коммуникационный
Рынки факторов производства как источники риска	Человеческих ресурсов, информационный, финансовых, материальных ресурсов, временной
Средства воздействия	Целевой, стратегический, тактический, прогнозируемый, планируемый, концептуальный, мотивационный, стимулирующий, структурный
Характер проявления	Субъективный, объективный, неправомерный (правомерный), неоправданный (оправданный), криминогенный

Приведем отдельные примеры управленческого риска.

- Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

- Финансовый риск - риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следует отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений.

- Производственный риск - превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов.

- Инвестиционный риск - риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера. На схеме (рисунок 1.1) приведём функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений.

Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявлению новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий.

Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуитивные).

Разработка вариантов решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым. Принятие решения содержит комплексное обоснование, как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска[27].



Рис. 1.1. Методы управления рисками при антикризисном управлении

Кризис и риск, обусловленный неопределённостью внутренней среды предприятия и внешней среды, неразрывно связаны друг с другом. Управление рисками и снижение их воздействия до минимально возможного уровня, способно вывести предприятие из кризиса.

Необходимо делать различие между понятиями «риск» и «неопределенность», хотя в экономической литературе зачастую этого не делается.

М.Г. Лапуста, известный исследователь в этой области, говорит, что категория «риск» характеризует такую ситуацию, когда наступление неизвестных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно, а категория «неопределенность» - когда вероятность наступления таких событий оценить заранее невозможно[15].

В реальной ситуации решение, принимаемое предприятием, находящемся в кризисной ситуации, практически всегда сопряжено с риском, который обусловлен наличием ряда факторов: прежде всего самим кризисом, а также факторов неопределенности, заранее не предвиденных.

Неопределенность ситуации предопределяется тем, что она зависит от множества переменных, контрагентов и лиц, поведение которых не всегда можно предсказать с приемлемой точностью.

Сказывается также и отсутствие четкости в определении целей, критериев и показателей их оценки.

Вообще же понятие риска используется в целом ряде наук. Право рассматривает риск в связи с его правомерностью. Теория катастроф применяет данный термин для описания аварий и стихийных бедствий. Исследования по анализу риска и неопределенности можно найти в литературе по психологии, медицине, философии[26].

Такое многообразие направлений исследования риска объясняется многоаспектностью этого явления. Этой же многоаспектностью, возможно, объясняется и то, что среди исследователей нет единого мнения относительно определения категории «риск».

Это подтверждает анализ экономической литературы, посвященной проблеме риска, таких авторов как С.Жизнин, В.Абчук, Ю.Осипов А.Альгин и других[21]. Анализируя многочисленные определения риска, можно выделить следующие основные моменты, которые являются характерными для рисковой ситуации:

- случайный характер события;

- наличие альтернативных решений;

- известны или можно определить вероятности исходов и ожидаемые результаты;

- вероятность возникновения убытков;

- вероятность получения дополнительной прибыли.

Таким образом, категория «риск» определяется как угроза того, что фирма понесет потери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые она рассчитывала. Или по-другому можно сказать, что риск есть опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, который рассчитан на рациональное использование ресурсов[24].

В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных “рисковых менеджеров” -- специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми, как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Надо отметить, что целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйственной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни.

Проанализировав теоретический аспект антикризисного управления можно сделать следующие выводы:

· Процесс антикризисного управления можно рассматривать двояко. С одной стороны, антикризисного управления может применяться в условиях реального кризисного состояния, когда предприятие находится на этапе быстрого нарастания интенсивности кризисных явлений, а зачастую даже является неплатежеспособным и близко к банкротству. С другой стороны, оно может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избежания кризисных явлений.

· Антикризисная маркетинговая стратегия, как часть антикризисной бизнес-стратегии предприятия, призвана увязать интересы предприятия и, в частности, его собственников, с изменениями внешней предпринимательской среды.

· Кризис - путь разрушения и ликвидации организации.

· Кризис - революционный путь дальнейшего развития организации и обучения людей, в ней находящихся. Нельзя утверждать, что есть выбор хороший и плохой, правильный или неправильный. Есть выбор только эффективный и неэффективный. Но в каждой ситуации - он различен.

· Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления. В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.