Менеджмент организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ СПО ТУЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕНЫЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ ИМЕНИ НИКИТЫ ДЕМИДОВА

ОТЧЕТ

по практике для получения первичных профессиональных навыков

Выполнила

студентка гр.8881 Андреева Юлия

Проверил преподаватель

Амельченяв В. А.

Руководитель практики

Амельченяв В. А.

Руководитель практики

от колледжа Галонска К.В.

Тула 2010

Содержание

Введение

1. Построение организационной структуры

1.1 Составить структуру организации

1.2 Преимущества и недостатки структуры

2. Внешняя среда

2.1 Сложность внешней среды

2.2 Подвижность внешней среды

2.3 Влияние внешней среды

2.4 Рекламное объявление фирмы

3. Внутренняя среда

3.1 Цели организации

3.2 Вид деятельности предприятия

3.3 Управленческие возможности

3.4 Достоинства и недостатки методов управления

3.5 Система мотивации персонала

3.6 Система контроля

4. Принятие управленческих решений

4.1 Группировка управленческих решений данной организации по срокам действия, широте охвата, сложности, жесткости регламента

4.2 Методы принятия решений

4.3 Стили менеджеров при принятии решений

Введение

Организация имеет внутреннюю среду - сложную, формализованную, централизованную; технология - массовое производство изделий 2-ух разных видов. Раз в 3 года проводит модификацию. Работает 5000 человек. Старается захватить новые районы страны. Есть конкуренты внутри страны, но опасны конкуренты из Юго-Восточной Азии, которые могут предложить товары по ценам чуть выше, но с более современным дизайном, с большим разнообразием модификаций. Цены на сырье стабильны, но могут быть скачки цен по цветным металлам, которые также нужны предприятию. Цены на сырье (металл, краска) постепенно растут согласно уровню инфляции, а запросы по заработной плате могут измениться, т.к.на соседних заводах, находящихся в хорошем финансовом положении, могут подняться, т.е. есть угроза перетока наших рабочих. У нашего предприятия финансовое положение средние.

Потребители товаров стали требовательны в отношении функции товара. Часть из них 20% переключились на импортные товары. Есть угроза увеличения числа таких потребителей.

Предприятие имеет стабильный заказ по военной продукции, но он обеспечивает только 20% загруженности. На это производство работают 3 цеха, 2 отдела и частично помогают в этом деле другие цеха. Есть цехи, в которых старое оборудование, частые поломки, не высокая заработная плата. Поэтому рабочие кадры - с низкой квалификацией и дисциплиной. Ежегодно увольняется 20% рабочих и принимается на их места новые. Есть своя база отдыха, дом культуры. Проводят праздники, дают путевки в профилактории и детские лагеря.

1. Построение организационной структуры

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

1.1 Составление структуры предприятия

1.2 Преимущества и недостатки структуры

Наша фирма имеет функциональную организационную структуру. Ниже приведены ее преимущества и недостатки

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов, исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительная процедура принятия решения, относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

2. Внешняя среда

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

2.1 Сложность внешней среды

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменяемости каждого фактора. Наша фирма будет зависеть от таких факторов как конкуренты, спрос покупателей, незначительная зависимость от уровня цен на сырье. Также немаловажную роль сыграют действия правительства и положения местного законодательства, т. к. мы продаем наш товар в нескольких районах страны и здесь можем столкнуться с ограничениями. Исходя из вышесказанного, степень сложности внешней среды умеренно высокая.

2.2 Подвижность внешней среды

Подвижность среды - это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Для нашей фирмы внешняя среда обладает умеренно высокой подвижностью т.к. факторы сложности разнообразны и изменяются динамично.

2.3 Влияние внешней среды

Наша фирма будет зависеть от таких факторов как конкуренты, спрос покупателей, незначительная зависимость от уровня цен на сырье. Также немаловажную роль сыграют действия правительства и положения местного законодательства, т. к. мы продаем наш товар в нескольких районах страны и здесь можем столкнуться с ограничениями. Необходимо еще учитывать и факторы технологии и ее изменения, состояние экономической среды, социокультурные факторы и факторы политического характера.

2.4 Рекламное объявление фирмы

Фирма "Элинор" - крупный отечественный производитель широкого профиля. Мы выпускаем продукцию от сантехники до посуды. Приобретая товар от "Элинор", вы приобретаете продукцию отличного качества и по приемлемым ценам!

Покупай от "Элинор" - покупай лучшее!

3. Внутренняя среда

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

3.1 Цели организации

Наша организация, сосредоточена, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку наша организация имеет много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, наша организация должна сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Основной целью работы нашей организации является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

ее максимизацию;

получение "удовлетворительной" прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается "удовлетворительной", если будет учитываться степень риска;

минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

3.2 Вид деятельности предприятия

Наша фирма занимается разработкой, производством и поставкой алюминиевой и никелированной посуды а также сантехники. Ведется также производство военной продукции по заказу государства.

Данная организация, если охарактеризовать ее деятельность полностью, является формальной т.к. это коммерческая организация, частной по форме собственности, коммерческой по отношению к прибыли. Если рассматривать наше предприятие по отношению к организационно-правовой форме, то оно будет являться коммерческим. По размеру предприятие крупное (работает 5000 человек), сектор производства - отрасль вторичного цикла.

3.3 Управленческие возможности

Наше предприятие имеет довольно большие возможности. На его основе функционируют 3 цеха: цех производству посуды, цех по производству сантехники и производство военной продукции по заказу. Фирма выпускает изделия двух видов массово и раз в 3 года проводит их модификацию. Исходя из этого, можно сделать вывод что фирма довольно динамично развивается и старается соответствовать прогрессу в своей области. Имеются все предпосылки к дальнейшей тенденции роста потенциала предприятия.

3.4 Достоинства и недостатки методов управления

Так как наша организация крупных размеров и имеет в своем подчинении большое разнообразие различных отделов, цехов и т.д., здесь используются такие методы управления как: экономические, административные и социально-психологические.

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.

Недостатки метода: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

Административные методы - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Достоинства метода: обеспечивается единство воли руководства в достижении цели; не требует крупных материальных затрат; в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.

Недостатки метода: подавляется инициатива, творческая работа; отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; в крупных организациях (менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците).

Социально-психологические методы управления - осуществляются путем руководящего воздействия на социальные принципы деятельности коллектива. Они основаны на изучении социального состава и условий трудовых коллективов, индивидуальных особенностей и интересов работника.

Достоинства метода: включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; практически не требуются материальные затраты.

Недостатки метода: не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; трудно прогнозировать результаты.

3.5 Система мотивации персонала

Одной из главных задач нашей организации является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для нашей организации. На нашем предприятии я бы предложила систему прямой материальной и нематериальной мотивации.

СИСТЕМА ПРЯМОЙ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Существует 2 основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

СИСТЕМА НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице "вверх", с повышением занимаемого статуса) ;

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная "горизонтальная" ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами "за вклад в развитие фирмы", поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда. При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как "ценность специалиста", с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту. Система мотивации персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Одна из основных причин, побуждающая людей работать - это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя:

Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

Систему нематериальной мотивации.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из 2-ух выше указанных составляющих, позволит современному руководителю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высо­коквалифицированных специалистов, "заточенных" под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны руководителя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании ).

3.6 Система контроля

Контроль включает в себя определенные этапы, следуя которым мы можем сопоставить фактические результаты с запланированными. Я предлагаю следующую систему контроля, составленную поэтапно:

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.e. для таких. которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап.

Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. И также не следует забывать о том что в нашем арсенале производства имеются цеха со старым оборудованием, на котором работают низкоквалифицированные рабочие. В этих цехах соответственно низкая заработная плата и низкая дисциплина. Соответственно, здесь необходимо ужесточить контроль на всех его этапах, но опять-таки не делать его сверхжестким. Также, довольно сильный контроль должен быть на производстве военной продукции.

4. Принятие управленческих решений

В Санкт-Петербурге работает крупное предприятие "ЛОЛО", производящее оптические изделия для населения и для обороны. Работает 15 тыс.чел. Его дешевые фотоаппараты продавались в России и Европе. Конкуренты - японские фирмы. Проблема: государство с опозданием платит за военную оптику. Поставщики сырья ненадежны, поэтому "ЛОЛО" решила часть поставщиков купить, сделав их своими филиалами. Чтобы сократить себестоимость, продали часть социальных объектов. Директор нанял консультантов чтобы они помогли "ЛОЛО" по вопросам маркетинга и менеджмента. Решили "ЛОЛО" превратить в АО чтобы часть акций продать и потратить их на замену оборудования. Завод разделили на бизнес-единицы, у которых появилось много свободы но подчинялись дирекции, так как у нее контрольный пакет акций. Решили вести ежедневный отчет начальника каждой единицы по качеству продаж. Решили выпускать товары для медицины. Так как имидж "ЛОЛО" по этим товарам низкий, решили продавать в Латинской Америке. Конкуренты - немецкие фирмы, у которых товар дорог. Крупные вопросы решают с помощью совещания.

4.1 Группировка управленческих решений данной организации по срокам действия, широте охвата, сложности, жесткости регламента

1. По срокам действия:

Краткосрочные - решение фирмы о ежедневном отчете по работе каждой бизнес-единицы, найм консультантов.

Среднесрочные - решение о приобретении части поставщиков сырья; продажа социальных объектов; решение о выпуске товаров для медицины.

Долгосрочные - превращение фирмы в АО с последующей заменой оборудования; раздел завода на бизнес-единицы; внедрение своих товаров в Латинскую Америку.

2. По широте охвата:

Общие решения - покупка поставщиков сырья; продажа части социальных объектов; превращение в АО; раздел завода на бизнес-единицы; производство товаров для медицины; продажи в Латинской Америке.

Специализированные - найм консультантов; ежедневный отчет о продажах.

3.По сложности:

Простые - найм консультантов; отчет по каждой бизнес-единице; продажа социальных объектов; приобретение части поставщиков сырья.

Сложные - выпуск товаров для медицины; превращение в АО; продажи в Латинской Америке; раздел завода на бизнес-единицы.

4. По жесткости регламента:

Контурные - найм консультантов.

Структурированные - отчет по каждой бизнес-единице; раздел завода на бизнес-единицы.

Алгоритмические - раздел завода на бизнес-единицы; продажа социальных объектов; приобретение части поставщиков сырья; выпуск товаров для медицины; превращение в АО; продажи в Латинской Америке.

4.2 Методы принятия решений

Я считаю, что в основе всех решений стояли коллективные методы. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозговой атаки" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Метод Дельфи - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

4.3 Стили менеджеров при принятии решений

Существует 3 стиля управления - это авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Я считаю, что при принятии среднесрочных и долгосрочных решений а также решений, имеющих под собой длительную и глубокую проработку, применялись демократический и авторитарный стили. Последний использовался при принятии таких решений как, например, раздел завода, переформирование его в АО и тому подобное. В остальных же наиболее приемлем и предпочтителен являлся демократический стиль, т.к. он дает возможность работнику проявить себя и подразумевает под собой движение навстречу новаторству.

В простых решениях был задействован либеральный стиль. Но также, я думаю, применялся и демократический, который является наиболее оптимальным сочетанием авторитарного и либерального стилей.