Разработка стратегии мотивации труда на предприятии на примере ОАО "Веселый Праздник"

37

ВВЕДЕНИЕ

Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий [6]. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. В спорте, например, большинство тренеров поощряют командную игру под лозунгом «один за всех и все за одного». И то же время награды раздаются в зависимости от индивидуальных результатов игроков; главной целью университетов является передача знаний от профессоров к студентам, однако преподаватели вознаграждаются главным образом за свои исследования, но не за умение учить других. А выгода студентов состоит в получении хороших оценок, которые нередко не имеют никакого отношения к реальным уровням знаний (определяются посещаемостью, поведением на занятиях, отношением преподавателя).

Аналогичные противоречия между желаемым и вознаграждаемым поведением существуют и в бизнесе. Например:

Менеджеры надеются на:	Но вознаграждают:
Совместную и командную работу	Добившихся наиболее высоких индивидуальных достижений сотрудников
Инновации и принятия на себя риска	Проверенные методы труда и отсутствие ошибок
Развитие коммуникативных навыков	Высокое профессиональное мастерство
Вовлечение работников в процесс труда И наделение их властью	Жесткий контроль над операциями и использованием ресурсов
Высокие достижения	Еще один год «стандартной» работы
Повышение качества	Строгое соблюдение, установленных в планах сроков, хотя бы и за счет качества
Долгосрочный рост	Показатели текущего квартала

Какие препятствия видят менеджеры на пути изменения подобных систем вознаграждения?

1. Неспособность отказаться от устаревших стереотипов о вознаграждении и признании (и ментальность работников, и нежелание менеджеров пересмотреть системы оценки результатов и вознаграждения)

2. Отсутствие системного подхода к труду и его результатам (системы вознаграждения, поощряющие достижения отдельных подразделений, пусть даже идущие в ущерб организации в целом)

3. Постоянное стремление к краткосрочным результатам, как со стороны руководителя, так и со стороны акционеров.

Выделяют три подхода к мотивации: традиционный, с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов. Новейшие теории мотиваций образуют еще одно четвертое направление, получившее название современных подходов.

· Традиционный подход (внимание сторонников этого подхода сосредоточено на оплате труда, т.е. работник рассматривается как экономический человек , готовый делать большее за большие деньги)

· Подход с позиции человеческих отношений ( началось изучение «человека трудящегося» как человека в полном смысле этого слова, что дало рождение концепции «социального человека»)

· Современные подходы сформировались под влиянием трех основных теоретических направлений: теория иерархии потребностей; двухфакторная теория; теория приобретенных потребностей.

Целью курсовой работы является разработка стратегии мотивации труда на предприятии на примере ОАО «Веселый Праздник».

Для достижения цели в первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты мотивации: понятие, подходы, а так же основные теории мотивации.

Во второй главе проанализирована стратегия мотивации в ОАО «Веселый Праздник», выявлены основные проблемы и слабые стороны имеющейся системы мотивации и стимулирования работников на данном предприятии.

В третьей главе приведен проект совершенствования имеющейся стратегии мотивации работников в ОАО «Веселый Праздник».

Объектом исследования является предприятие ОАО «Веселый Праздник», а предметом исследования существующие процессы мотивации работников на данном предприятии.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие мотивации

Под мотивацией понимают силы, существующие внутри, или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий [2]. Мотивация работников влияет на их производительность, поэтому необходимо направлять мотивацию на достижение организационных целей. Простейшая модель мотивации представлена на рис.1.1.

37

Рис. 1.1 Простая модель мотивации

Существуют базовые (основные) потребности: потребность в пище, в достижениях, доходах, вызывающие внутреннее напряжение, направленное на удовлетворение этих стремлений поведение. Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение, подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком.

Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (основная роль принадлежит Ф. Тейлору). Современные подходы к изучению мотивации сформировались под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относится теории содержания мотивации, анализирующие базовые потребности человека. Внимание приверженцев теорий процессов мотивации сконцентрировано на изучении влияющих, на поведение человека мыслительных процессов, объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению. Теории подкрепления исследуют на обучении работников приемлемым в процессе труда образцам поведения. Если обратиться к рис.1.1, то содержательные теории мотивации - относятся к потребностям, процессные теории - к поведению, а теории подкрепления - к вознаграждению. Ниже подробнее рассмотрим каждый подход к изучению мотивации.

1.2 Теория потребностей А. Маслоу

Человеческие потребности можно сравнить со скрытым списком вещей, который индивид желал бы получить, ради чего он, собственно и участвует в процессе труда. Пожалуй, самая известная теория содержаний была разработана А. Маслоу. Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке. А. Маслоу выделяет пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания) рис 1.2.

37

Рис. 1.2 Иерархия потребностей по А. Маслоу

1 уровень - физиологические потребности. Базовые потребности человека, включающие потребности в еде, воде, сексе. В организационной среде к ним относят потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе, и гарантиях оплаты труда.

2 уровень - потребности в безопасности. Потребности в безлопастном эмоциональном и физическом окружении, отсутствии угроз, общественном порядке и т.д. В контексте организации имеется в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах, гарантиях сохранения рабочего места и т.п.

3 уровень - Отношения принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы. В организациях этот тип потребностей определяет желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, поддерживать хорошие отношения с начальником и т.п.

4 уровень - потребности в самоуважении. Они связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организации эти потребности представляют из себя наложение дополнительных обязанностей, повышение статуса работника и т.п. 5 уровень - потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей. Представляет собой стремление человека с самореализации (в организациях эти потребности выражаются в возможности личностного роста, проявление творческих способностей и т.п.). По теории Маслоу [7] все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации. Однако последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет в первую очередь, определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.

1.3 Теория существования, связи и роста Альдерфера

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы [8]. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

1.4 Теория потребностей Макклелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Макклелланда [10]. Он считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Макклелланд отмечает:

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Макклелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» [13].

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

1.5 Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?» [15].

Герцберг выделял два различных процесса:

- удовлетворенность отсутствие удовлетворенности

- отсутствие неудовлетворенности неудовлетворенность

За каждый из этих процессов по Герцбергу отвечали свои группы факторов. За процесс "неудовлетворенность-отсутствие неудовлетворенности" - гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (политика фирмы, условия работы, ЗП, межличностные отношения с коллегами и начальством, степень контроля за работой). За процесс "удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности" - мотивирующие факторы, связанные с самим характером и сущностью работы (успех, продвижение по службе, признание и оценка результатов работы, степень ответственности, возможность творческого делового роста).

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

1.6 Процессуальные теории мотивации

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими [16]. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты; результаты -- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением)

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания -- это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность -- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение [21]. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Если разница в вознаграждении сотрудников обусловлена различной эффективностью их труда, то необходимо разъяснять сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Сохранение сумм заработной платы в тайне, для подавления чувства несправедливой оценки заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет, и подавляет мотивирующую функцию заработной платы.

Теория Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от:

- приложенных сотрудником усилий,

- его способностей и характера,

- сознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Итак, согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации [25]. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ВЕСЕЛЫЙ ПРАЗДНИК»

2.1 Краткая характеристика персонала в ОАО «Веселый Праздник»

ОАО «Веселый Праздник», создан на основании решения Совета директоров ОАО «Веселый Праздник» (Общество).

Фактический адрес ОАО - 664002, Россия, г. Иркутск, ул. Урицкого, 8.

Филиал осуществляет следующие виды деятельности Общества, установленные его Уставом:

· предоставление услуг по организации праздников;

· предоставление услуг по оформлению городских улиц к праздникам местного и государственного значения

· розничная и оптовая торговля товарами для праздника;

· розничная и оптовая торговля пиротехникой;

· рекламная деятельность

· хранение и сборка салютов

Данное предприятие существует на иркутском рынке уже 12 лет.

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. Изменения происходят в основном в численности и структуре производственного персонала.

Основная роль в функционировании любого предприятия принадлежит его персоналу. Состав численности персонала предприятия по категориям представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Численность персонала, чел.

	2006 г	2007 г	2008 г
Категория персонала
Весь персонал	310	297	275
Руководители	71	71	70
Служащие	23	31	76
ИТР	37	59	55
Основной персонал	167	121	54
Обслуживающий персонал	12	15	20

Таблица 2.1 показывает, что численность персонала постоянно падает. Молодежь не охотно идет работать на предприятие. Приоритеты при приеме на работу отдается молодым специалистам. Это связано со спецификой производства в сфере внедрения новых технологий. Состав по социально демографической численности персонала предприятия представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Социально демографическая структура, чел

Категория персонала	2006 г	2007 г	2008 г
Весь персонал	310	297	275
До 20 лет	5	12	10
20 -30	180	149	130
30 - 45	89	111	110
45- 60 и старше	36	25	25
Из них:
Мужчины	200	211	200
Женщины	110	86	75

На предприятии преобладает мужской труд, опять же это связано с обслуживанием современного технологического оборудования. Старение кадров и то, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников на ближайшую перспективу не предвидится. Только около 8,5 % работающих - люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Таблица 2.3 Профессионально - квалификационная структура

Образование	2006 г	2007 г	2008 г
Весь персонал	410	297	224
среднее	60	50	40
Средне-профессиональное	150	130	120
Высшее	200	117	64

На предприятии преобладает доля персонала имеющего средне -профессиональное или высшее образование. Причем при приеме на работу предпочтение отдается специалистам с высшим образованием, и удельная доля такого персонала растет - это опять же связано с повышенными требованиями к обслуживанию современного высокотехнологичного оборудования (см. табл.2.3).

На предприятии присутствует высокая степень текучести кадров. Об этом свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Показатели движения персонала

Показатель	2006 г	2007 г	2008 г
Среднесписочная численность, чел	410	297	224
Общий оборот персонала, чел.	225	104	142
Принято	210	87	127
Выбыло, в том числе:	15	20	25
в связи с уходом на пенсию	0	1	1
по собственному желанию	11	19	22
прочие	4	1	2
Коэффициент общего оборота рабочей силы
по приему	1,07	0,29	0,29
по выбытию	0,07	0,16	0,24
Общий оборот	1,14	0,35	0,33
Коэффициент текучести, %	5,24%	5,05%	7%

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу и т.д.

Таблица 2.5 Причины увольнения по собственному желанию в 2008 г.

Причина	чел
Всего	25
Состояние здоровья	0
Отсутствие возможности для карьерного роста	7
Низкая заработная плата	8
Плохие условия труда	5
Несправедливые вознаграждения	5
Неудобный график работы	0

Большинство сотрудников увольняется по собственному желанию из-за низкой, по их мнению, заработной платы и отсутствию перспектив карьерного роста, табл.2.5. Новые условия, в которых находится компания (ужесточение конкуренции на рынке предоставления услуг по организации праздников), требуют наличие персонала нового качества, способного решать сложнейшие задачи. Кроме того, наличие творческих идей так же играют немаловажную роль в успехе компании.

Анализ материального стимулирования в ОАО «Веселый Праздник» выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит только от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Существуют лишь правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Нами был проведен опрос, который показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают должности ведущих специалистов.

Вместе с тем немало сотрудников (45%) из числа технических специалистов указывают, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, но если бы при этом был несколько выше уровень оплаты труда и улучшены бытовые условия.

Проведенный опрос показал, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При этом видно, что нематериальная мотивация на предприятии развита недостаточно, применяются только те виды, которые в той или иной степени гарантируются ТК. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Анализ опросов также показал, что необходима тщательная проработка вопросов нематериального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда. На основе проведенного исследования существующей системы мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента. Исследовав стратегию мотивации труда на предприятии можно сделать вывод о том, что ее вовсе нет. В ОАО «Веселый Праздник» имеется отдел кадров, который состоит из одного инспектора и его помощника. Никаких мероприятий по работе с персоналом не ведется. Как показали проведенные нами исследования, производительность труд на предприятии за последние 3 года упала на 40%. Причиной тому по нашему мнению низкий уровень мотивации сотрудников, причем всех категорий: от основного производственного персонала до высших руководящих должностей.

2.2 Проблемы мотивации в ОАО «Веселый Праздник»

Система мотивации, применяемая на предприятии включает в себя только лишь материальную базу, (вознаграждения, премии денежного характера и т. п.), нематериальная мотивация - отсутствует на предприятии. Основной причиной выбора ОАО такой системы мотивации я считаю трудное финансовое положение. У предприятия просто нет денег на повышения уровня вознаграждений, улучшения условий труда и т.п.

В ОАО «Веселый Праздник» авторитарный стиль управления, т.к генеральный директор единолично принимает решения, не советуясь с коллегами, поддерживает высокий уровень дисциплины, наказания имеют место даже за мелкие нарушения. Такой стиль управления отрицательно сказывается на мотивации, так как работники предприятия не чувствуют своего вклада в производство. Открытое Акционерное Общество «Веселый Праздник» начало свою успешную деятельность с 1997 года. С этого времени все магазины Иркутской области, а так же рынки близлежащих областей были «завалены» продукцией этого предприятия. Со временем предприятие начало открывать филиалы, его прибыль росла, увеличивалась производительность труда, рентабельность и другие производственные показатели. Работники ОАО гордились местом своей роботы. Да и само предприятие проявляло постоянную заботу о своих работниках:

· обеспечивало жильем (за время своего прибыльного функционирования работники ОАО получили 30 однокомнатных, 18 двухкомнатных и 12 трехкомнатных квартир)

· обеспечивало бесплатным питанием (трех разовое питание для работника, который находится на суточной смене, или дежурстве; двух разовое питание для работников, которые работают обычный восьмичасовой рабочий день);

· обеспечивало бесплатным медицинским обслуживанием (на балансе предприятия числилась больница с самым современным оборудованием только для работников ОАО, так же работники предприятия каждый год получали возможность бесплатного саноторно-курортного лечения, которое за них оплачивало предприятие);

· все работники имели равные возможности для карьерного роста - в то время на предприятии существовал принцип « чем больше работаешь, тем больше получишь», т.е. если работник на протяжении определенного времени (установленного на административных началах и зависящего от сферы занятости работника) усердно трудился и повышал свои производительные показатели, то не зависимо от уровня его образованности, он шагал вперед по карьерной лестнице и имел шанс стать руководителем ОАО «Веселый Праздник».

· На предприятии постоянно между производственными подразделениями существовала конкуренция итоги подводились за каждый отчетный период (декада, месяц, год) и по итогам деятельности за отчетный период лидеры получали премии и другие вознаграждения (почетные грамоты, которые вручали в торжественной обстановке, доски почета и т.д.)

· Условия труда отвечали всем требованием и стандартам (теплые помещения, рабочие места были оснащены самым современным на то время оборудованием, которое постоянно и в срок модернизировалось)

· Профсоюз предприятия активно осуществлял свою деятельность (все жалобы работников и служащих постоянно удовлетворялись, а так же профсоюз активно поддерживал инициативу работников)

За последние же годы ситуация изменилась коренным образом:

Проанализировав деятельность предприятия за три последних года, его производственную, управленческую деятельность мы сделали вывод, что ОАО «Веселый Праздник» несет колоссальные убытки, и находится на гране банкротства. Главной причиной этого, среди прочих, считаем низкую производительность и отсутствие мотивированности работников к труду. Система оплаты труда, принятая в предприятии так же оставляет желать лучшего: во-первых: у работников, непосредственно занятых в производстве она очень низкая и составляет в среднем 5200 рублей, к тому же ее постоянно задерживают (из-за сложившийся ситуации банкротства); во вторых: работники имеют очень низкую квалификацию, т.к. нет необходимости ее повышать из за того, что на предприятии нет современного оборудования, все оно устаревшее и нуждается в модернизации), однако новое оборудование уже поступило, и в настоящее время производится демонтаж старого, и установка нового. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что материальной заинтересованности в повышении производительности труда у работников предприятия нет. Но еще существует так называемая «нематериальная» мотивация. С ней, как выяснилось, в ОАО «Веселый праздник» дело обстоит еще хуже:

· Конвейерное производство основано на монотонном труду, а монотонный труд не интересен, и , как говорят сами работники: «занудлив».

· У простого рабочего нет никаких перспектив: ни увеличения заработной платы (из за принятой системы оплаты труда, которая не предусматривает ни денежных вознаграждений, ни премий за интенсивный труд), ни карьерного роста ( из за принятой на предприятии системы найма - менеджер любого уровня: будь то начальник цеха, или зам директора должен иметь соответствующее специальное образование).

· Условия труда, которые имеют очень большое влияние на стимулирование труда в ОАО «Веселый Праздник» оставляют желать лучшего: здания складов, цехов и другие здания производственного назначения не отвечают требованиям гигиены, зачастую работникам приходится работать в верхней одежде из-за низких температур в цехах. Запыленность и загрязненность производственных помещений и цехов находится на высоком уровне.

· Предприятие совсем не заботится о своих сотрудниках: нет ни детских садов для детей работников, ни больниц для самих сотрудников, нет даже профсоюза, который бы боролся за права работников.

· Проблема ОАО состоит и в том, что не имеющие мотивации к труду работники выполняют лишь минимальный объем рабочих заданий.

· Отсутствие, каких либо общественных мероприятий говорит о том, что жизнь на предприятии очень скучна и однообразна.

Основная проблема

В ОАО «КЕДР» сложилась довольно сложная ситуация, как в финансовом плане, так и в производственном. Имеется в виду ситуация банкротства, низкая заинтересованность работников работать на благо организации и других многочисленных проблемах. У предприятия нет средств на выплату задолженностей перед работниками, кредиторами, и внебюджетными фондами. У работников нет желания работать на благо организации, из-за того, что их труд ни материально, ни морально «не ценится» на предприятии (очень низкие заработки, очень высокие задолженности по выплате зарплаты, очень тяжелые условия труда, отсутствие перспектив для карьерного роста и.т.п.). Производительность труда в ОАО стремительно падает, все больше работников увольняются, а новые кадры не поступают. Задачей менеджеров является мотивировать работников, каждому из которых необходимо, что-то свое, к достижению общих для организации целей.

Исследовав систему мотивации в ОАО «Веселый Праздник» можно сделать следующие выводы:

§ На предприятии присутствует высокая степень текучести кадров

§ В ОАО «Веселый Праздник» имеется отдел кадров, который состоит из одного инспектора и его помощника. Никаких мероприятий по работе с персоналом не ведется.

§ Проанализировав деятельность предприятия за три последних года, его производственную, управленческую деятельность мы сделали вывод, что ОАО «Веселый Праздник» несет колоссальные убытки, и находится на гране банкротства. Главной причиной этого, среди прочих, я считаю низкую производительность и отсутствие мотивированности работников к труду.

§ У предприятия нет средств на выплату задолженностей перед работниками, кредиторами, и внебюджетными фондами. У работников нет желания работать на благо организации, из-за того, что их труд ни материально, ни морально «не ценится» на предприятии.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОАО «ВЕСЕЛЫЙ ПРАЗДНИК»

3.1 Основные предпосылки совершенствования системы мотивации труда в ОАО «Веселый Праздник»

Хронология событий:

2008 год. 1 декабря: Состоялся «Совет директоров», на котором принято решение о выделении средств на увеличение заработной платы на 20 % и погашения задолженностей перед работниками ОАО «Веселый Праздник» за последние три месяца.

2007 год март: Смена устаревшего оборудования на новое.

2004 год декабрь: У кассы огромная очередь за получением премий.

2002 год май: Обещанная зарплата за март, апрель не выплачивается.

2000 год июль: Совет директоров принимает решение о сокращении персонала на 13%. Сокращение коснется младшего технического, обслуживающего персонала, и работников непосредственно занятых на производстве.

1999 январь: У предприятия нет средств на выплату заработной платы, пособий на ребенка, оплаты отпусков, содержания профсоюза, спонсирования социальных программ для своих работников

1998 год декабрь: Продажа здания больницы, дет.сада.

1997 год февраль: Руководство предприятия приняло решение о повышении зарплаты на 5%, и это повышение продлится до сентября включительно.

1995 год : Принято на баланс предприятия здание больницы и дет.сада.

1997 год: дата регистрации Открытого Акционерного Общества «Веселый Праздник».

Исходя их данных хронологического ряда отчетливо видно, что переломным периодом для ОАО «Веселый Праздник» является период с декабря 1998 года по январь 1999.

В предприятии часто происходят различные конфликты. Один из них представлен ниже.

Санникова Е.В., занимающая должность главного технолога отработала в ОАО «Веселый Праздник» почти 9 лет, но ее посещала мысль об уходе. Когда-то она начинала с низшей должности простого рабочего, стоявшего за конвейером. За годы работы у нее накопилось достаточно знаний и опыта, чтобы самой разрабатывать технологии, кроме того, она получила высшее профессиональное образование в области разработок технологий пиротехнической продукции. Но в лаборатории все ее предложения игнорируются. «Ощущение такое, что ты пашешь, как лошадь, - говорит Елена Владимировна - Главное спину иметь посильнее, а мозги тебе ни к чему». Ни Елена Владимировна Санникова, ни большинство ее коллег не имеют возможности повлиять на процесс производства. Работа не представляет для нее никакого интереса, она просто отрабатывает положенные часы. И как выяснилось, отказ в лаборатории в ответ на ее предложения имел место, так как начальник лаборатории имеет личную неприязнь к вышеупомянутой Санниковой Е.В. Конфликт приобрел общественный масштаб - коллеги Елены Владимировны подняли этот вопрос на общем собрании, написали докладную записку на имя начальника лаборатории. После долгих разбирательств генеральный директор распорядился:

1. Принять предложение Санниковой Е.В. и внедрить предложенную технологию.

2. Крупно вознаградить разработчика.

3. Начальник лаборатории получил строгий выговор.

4. Создать комиссию, которая бы впредь занималась разбирательствами подобного рода.

Следствия этого конфликта очень серьезны, ведь заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники - один из ключевых факторов успеха малых и средних предприятий. ОАО «Веселый Праздник» потеряло основной потенциал повышения производительности труда - заинтересованность работников работать на благо организации. Кроме того, ущерб от конфликта можно измерить и таким важнейшим показателем, как экономичность используемой технологии. Сегодня ОАО «Веселый Праздник» использует ту технологию, которую разработала Санникова Е.В. и себестоимость отдельных видов продукции значительно снизилась, а это дополнительные финансовые средства (если учитывать трудную финансовую ситуацию, сложившуюся на предприятии, то это огромный плюс в сторону разработчика новой технологии).

Из данной ситуации видно, как локальные конфликты и личная неприязнь могут повлечь за собой последствия, которые влияют на производственный процесс. Низкая мотивация работников (как уже отмечалось выше), присутствует во всех подразделениях предприятия.

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

3.2 Проект стратегии развития персонала в ОАО «Веселый Праздник»

Основные принципы проектируемой системы мотивации

По нашему мнению, идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала не существует. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Рекомендуемая система мотивации будет:

проста и понятна всем;

37

прозрачна и публична;

максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т

37

. д.;

приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формир

37

уется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности. Предлагаемая стратегия развития персонала предполагает реализацию целого комплекса мероприятий, представленных в таблице 3.1. Целью стратегии развития персонала является повышение заинтересованности работников ОАО «Веселый Праздник», и как следствие, увеличение производительности труда на 30%.

Таблица 3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию мотивации в ОАО «Веселый Праздник»

Перечень мероприятий	Достоинства и недостатки.
1. ввести новую систему оплаты труда и вознаграждений.	Достоинства: Премии носят индивидуальный характер, но их источник - единый премиальный фонд - стимул работников к совместному труду. В течении одного рабочего дня в году работники предприятия занимаются анализом своей деятельности за год, определяют цели, потребности в оборудовании на предстоящий год и т.п. Это способствует осознанию места и вклада каждого из них в результаты деятельности предприятия. Недостатки: Такая система мотивации требует значительных финансовых затрат, так как премии должны выплачиваться постоянно.
2 материальное подкрепление.	Достоинства: Высокая материальная база для сотрудников ( 4 вида премий: премия за безопасность - денежное вознаграждение за то, что работник не попадает в пришествия, повлекшие за собой потери рабочего времени; Ретро-премия - за отсутствие инцидентов; премия за прилежность; премия из прибыли - 4% от прибыли направляется в премиальный фонд ) Повышается ответственность, снижаются прогулы и опоздания, повышается дисциплина. Недостатки: Очень дорогая Необходимость сплошного наблюдения за каждым работником( чтобы справедливо вознаграждать), а это лишние затраты времени, сил и денег.
3. упрощение рабочих заданий.	Достоинства: Происходит сокращения числа задач, приходящихся на одного сотрудника Появляется возможность для взаимозаменяемости сотрудников Недостатки: Требования к подготовке работника снижаются ( нет необходимости повышения квалификации работников) Работникам придется выполнять скучную и рутинную работу.
4. ротация рабочих заданий	Достоинства: Разнообразит труд рабочих ( работник какой-то период времени выполняет один вид работ, затем такой же отрезок времени - другой, и т.д.) Сотрудники осваивают новые рабочие задания. Один и тот же сотрудник может выполнять несколько видов работ Недостатки: Она позволяет повысить мотивацию работников лишь на определенное время. Со временем разнообразный труд становится монотонным по мере того, как работник привыкает к нему.
5. расширение рабочих заданий.	Достоинства: Недовольство работников чрезмерным упрощением труда исчезает. Сотрудник, отвечающий не за одно, а за несколько заданий располагает большим количеством времени, для его выполнения, что создает ощущение необходимости в приложении усилий. Недостатки: Не обнаружено.
6. дополнительные меры	Достоинства: Включает и материальное стимулирование, и нематериальное ( премии, доски почета, почетные грамоты ит.п.) Включает жесткую дисциплину (штрафы за прогулы и опоздания) Включает наделение властью Недостатки: Достаточно дорогостоящая Дисциплина повышается в основном не «кнутом», а «пряником»

Реализация вышеперечисленных мероприятий позволит наиболее эффективно использовать трудовой потенциал каждого работника. Для реализации предлагаемой стратегии развития персонала в ОАО «Веселый Праздник» предлагается наделить дополнительными обязанностями отдел кадров и переименовать его в «Отдел по работе с персоналом организации». В его основные обязанности будет входить поэтапная реализация предложенных мероприятий, а так же более эффективная и бесперебойная работа с персоналом:

§ Организация конкурсов на лучшего специалиста

§ Организация досуга и отдыха вне рабочего времени (поездки на базы отдыха, курорты, и т.п)

§ Разработка и внедрение новой, более справедливой системы оплаты труда и премирования

§ Организация курсов повышения квалификации, обучения и переобучения персонала

§ И.т.п.

В настоящее время стабильно высокая оплата труда, которая выплачивается без задержек - один из самых важнейших факторов, влияющий на мотивацию одних работников, для других важна его фото на доске почета, для третьих- власть, которая позволяет творчески подходить к труду, самостоятельно принимать решения о методах выполнения рабочих заданий и т. п.

И как говорит Т. Ганнон: « Если относится к работникам так, как относишься к самому себе, и создавать для них нормальную рабочую среду, они просто покорят вас своими достижениями» .

План реализации стратегии развития персонала в ОАО «Веселый Праздник»:

I задачи, которые необходимо решить.

1. Так как в январе 2008 года устаревшее оборудование сменилось на новое, необходимо повысить квалификацию рабочих, которые будут работать на новом оборудовании.

2. Необходимо пересмотреть систему оплаты труда ( ввести новые виды премий, и вознаграждений , увеличить их количество)

3. Ввести новые структурные единицы такие, как профсоюз, комиссию по разрешению конфликтных ситуаций.

4. Ввести политику наделения рядовым сотрудникам дополнительных властных полномочий.

5. Строго следить за дисциплиной.

II Источники финансирования:

1. За счет того, что предприятие выбрало стратегию сокращения ( приостановило производство тех видов товаров, которые не пользуются спросом) происходит экономия средств.

2. Снижение себестоимости в результате внедрения более экономичной технологии также является не плохим источником экономии.

3. Привлечение инвесторов

4. Различные кредиты и ссуды

5. Прибыль начнет расти, за счет выпуска более качественной продукции (так как на предприятии сменили оборудование, которое позволит избежать подделок)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав деятельность предприятия и хронологию событий можно сделать следующие обобщающие выводы:

Ш До 1998 года ОАО «Веселый Праздник» успешно осуществляла свою деятельность, наблюдались тенденции роста производительности , прибыли, рентабельности предприятия и другие показатели.

Ш 1998 год явился переломным моментом для ОАО «Веселый Праздник» и с этого времени предприятие испытывает постоянный дефицит в финансовых средствах.

Ш У предприятия есть возможности для дальнейшего развития и успешной деятельности.

Ш ОАО «Веселый Праздник» имеет сильных конкурентов, которые производит более качественную продукцию, однако внедрение новой технологии и нового оборудования позволит в будущем изменить ситуацию.

Ш На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, однако сложившаяся ситуация с высоким уровнем безработицы частично решает эту проблему.

Ш Отношения с местным населением довольно благоприятные ни ментальность, ни традиции населения не противоречат целям предприятия.

Ш Предприятие по итогам последних лет ни разу не переступило планку плановых показателей.

Ш Применяемая система мотивации в предприятии нуждается в огромных доработках. Она имеет явные недостатки, которые ведут к снижению мотивации работников к труду, а это в свою очередь снижает производительность и успех предприятия

Предлагаемая стратегия развития персонала предполагает реализацию целого комплекса мероприятий, представленных в таблице 3.1. Целью стратегии развития персонала является повышение заинтересованности работников ОАО «Веселый Праздник», и как следствие, увеличение производительности труда на 30%. Реализация вышеперечисленных мероприятий позволит наиболее эффективно использовать трудовой потенциал каждого работника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2005. - 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2003. - 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2004. - 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 512 с.