В связи с реконструкцией сталеплавильного комплекса утверждена программа подготовки-стажировки специалистов и рабочих на ведущих металлургических предприятиях России и фирмы «Daniel» (Италия).

На заводе постоянно идет подготовка рабочих через целевые группы обучения: на базе профессионального лицея обучаются станочники широкого профиля (эта работа ведется совместно с Центром занятости населения); на базе училища №54 - машинист крана металлургического производства, слесарь-ремонтник. В настоящее время идет набор в группу машинистов железнодорожных кранов.

Большое внимание уделяется повышению образовательного уровня работников предприятия. Около 450 человек, работающих на заводе, обучаются в вузах. Из них по договорам за счет средств завода - 89 человек: в УГТУ-УПИ, академия социальных отношений (г. Челябинск), Уральский институт путей сообщения, лесотехническая академия, гуманитарный университет, юридическая академия.

По целевому набору (по направлению от завода) обучаются в УГТУ-УПИ, УГГГА, УрГЭУ 38 человек. На вечернем отделении Серовского металлургического техникума получают специальности также за счет средств завода около 200 человек. Учащиеся 4 курса Серовского металлургического техникума проходят практику на рабочих местах в цехах завода. В 2005 году прошли производственную практику 288 человек, из них на штатных рабочих местах - 55 человек. Завод тесно сотрудничает с учреждениями начального профессионального образования: ПУ-54, ПУ-55, ПУ-62, Серовским профессиональным лицеем.

Затраты предприятия на подготовку кадров в 2005 году составили 17 млн. руб. Это говорит о том, что на металлургическом заводе уделяется большое внимание реализации кадровой политики.

В ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова разработано и действует Положение о профессиональном и экономическом обучении кадров на заводе, которое является частью Программы управления трудовых ресурсов ОАО “Металлургический завод им. А.К. Серова” и представляет собой компетентную оценку важных профессиональных и деловых качеств работников завода и результатов их труда. Это проводится с целью установления соответствия работников занимаемой должности, требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям и обеспечения соответствия квалификации этим должностям, приведения в соответствие уровня оплаты труда уровню квалификации, выявления перспектив развития и применения потенциальных способностей и возможностей руководителей, специалистов и служащих в дальнейшем.

На металлургическом заводе им. А.К. Серова, был проведен социальный опрос в два этапа (образцы бланков представлены в приложение 5) были опрошены 1000 человек из них:

4 зам. директора с высшим профессиональным образованием;

25 руководителей среднего звена с высшим профессиональным образованием;

38 специалистов с высшим профессиональным и техническим образованием;

865 рабочих с техническим и средним профессиональным образованием, а также начальным профессиональным, из них 260 человек прошли курсы обучения и повышения квалификации, 220 курсы переобучения, 210 планируется повысить квалификацию, 175 работников проходят обучение без отрыва от производства (наставничество).

На первом этапе социологического опроса сделаны следующие выводы:

· Все опрошенные считают свою работу важной для производства и эффективной работы завода;

· Главная цель для всех опрошенных достижение качественной и конкурентоспособной продукции;

· Все поменяли бы заработную плату на более высокую;

· Проблемы, с которыми сталкиваются на рабочем месте:

- Нарушение техники безопасности;

- Межличностные отношения.

· 70% поменяли бы свою работу на более высокий заработок и высокооплачиваемую должность, 30 % оставили бы все как есть.

Второй этап социологического опроса заключался в выявлении сути проблем, которые были получены при первом этапе социологического опроса. После проведения второго этапа социологического опроса были сделаны следующие выводы:

v проблема 1 - нарушение техники безопасности;

· несоблюдение техники безопасности работниками предприятия наблюдаются, при переходе через железнодорожные пути в неположенном месте, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии, нарушение элементарной техники безопасности.

Ш Решение проблемы:

· Усилить контроль на железнодорожных путях, усилить контроль на проходных завода (при выявлении работников находящихся в нетрезвом состоянии сообщить на главный пункт охраны и составить акт);

· При выявлении нарушения элементарной техники безопасности предупредить выговором, а при повторном нарушении лишить премии.

v Проблема 2 - межличностные отношения;

· Возникновение производственных спорных вопросов между работниками;

· Возникновение производственных спорных вопросов между подчиненными и руководителями.

Ш Решение проблем:

· Выяснить суть спора;

· Выслушать мнение обеих сторон и сделать выводы о правоте той или иной стороны.

2.3 Финансово-экономическое состояние предприятия

Рассмотрим финансово - экономическую деятельность предприятия за период 2004 - 2006 года (табл. 1; 2; 3; 4)

Таблица 1. Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Наименование показателя	2004г.	2005г.	2006г.
1	2	3	4
Выручка, тыс. руб.	3 108 338	4 123049	6 756 281
Валовая прибыль, тыс. руб.	597 842	945 501	1 748 846
Чистая прибыль тыс. руб.	116 601	329 428	822 588
Фондоотдача	5,13	4,57	7,4
Рентабельность активов по чист. прибыли	0,06	0,15	30,8 (%)
Рентабельность собственного капитала,	0,41	0,54	80,2 (%)

Проанализировав таблицу 1 можно сделать выводы о том, что в 2006 году работа предприятия по сравнению с предыдущими годами более эффективна, окупаемость собственного капитала выросла на 80,2%, чистая прибыль по сравнению с 2004 годом выросла на 249 %.

Таблица 2. Доход от основной деятельности предприятия по годам

Наименование показателя	2004 год	2005 год	2006 год
1	2	3	4
Доход от основной деятельности по годам	280 200	584 600	1 243 119
Доля дохода от основной деятельности в общих доходах по годам	1,46	1,22	1,09

Еще один показатель эффективности, доход от основной деятельности, вырос по сравнению с 2005 годом на 211%.

Таблица 3. Данные по персоналу

Наименование показателя	2003г.	2004г.	2005г.	1 кв. 2006г.	2 кв. 2006г.
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность работников	9 037	8 358	8 509	8 555	8 506
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	531 262	602 037	786 525	217 727	228 250
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб. (выплаты социального характера)	15 782	10 744	9 322	3 417	3 479
Общий объем израсходованных средств	547 044	612 781	795 847	221 144	231 729

Объем денежных средств направленных на оплату труда рабочих вырос на 255 263 тыс. руб., а объем денежных средств направленных на социальное обеспечение уменьшился на 6450 тыс. руб., что говорит о повышении уровня благосостояния рабочих металлургического завода, численность персонала уменьшилась за счет внедрения новых технологий и высвобождения, рабочих с устаревшими специальностями.

Финансово - экономическую деятельность можно также проследить и на бухгалтерском балансе (приложение 6).

Таблица 4

Анализ валовой прибыли	Производительность труда млн. руб.	%	Выручка млн. руб.	%	Количество работников чел.	%
2002	0,184	100%	1 749	100%	9 503	100%
2003	0,303	164%	2 942	168%	9 683	101%
2004	0,343	186%	3 108	177%	9 307	95%
2005	0,493	267%	4 123	253%	8 358	87%
2006	0,793	430%	6 756	386%	8 509	89%

Как видно из таблицы 4 выручка предприятия имеет тенденцию увеличения за 5 лет, причем этот прирост обусловлен повышением производительности труда при уменьшении количества работников.

Расчет производительности труда происходил по следующим формулам (1; 2):

Т = В/Q (1)

Где: Т - Производительность труда

В - выручка

Q - количество рабочих

W = Tn +1/ Тn (2)

Где: W - доля в процентах

Tn +1 - каждый последующий период

Тn -2002 год базовый

2.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка его возможностей и угроз. Возможности определяются, как нечто дающее фирме шанс сделать для улучшения деятельности предприятия. Угроза - это то, что может нанести фирме ущерб, летишь ее существующих преимуществ.

Результаты SWOT-анализа на предприятии ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» представлены в таблице 5.

Исследуя SWOT- анализ можно сделать следующие выводы; загруженность отдела управления и переподготовки персонала заключается в неэффективном распределении функций, несоответствие количества специалистов; выполнение начальником управления по социальной сфере не соответствующих ему функций, управление бюро производственной эстетики.

Таблица 5. SWOT - анализ ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»

Сильные стороны Хорошая репутация у покупателей; Долгосрочное сотрудничество с поставщиками и потребителями Высокий уровень производства продукции; Использование уникальных технологий Постоянное совершенствование всех процессов производства Систематическое обучение и повышение квалификации персонала всех уровней Проведение реконструкции сталеплавильного комплекса Устойчивое финансовое состоянии Высокая платежеспособность Хорошая (сильная) социальная защищенность работников	Слабые стороны Неэффективная система маркетинга Начальник управления по социальной сфере управляет бюро производственной эстетики Загруженность отдела подготовки и переподготовки персонала
Возможности Расширение сортамента Рост спроса на продукцию Рост доли рынка	Угрозы Повышение цен на сырье, повышение себестоимости. Потря клиентов, активность конкурентов

2.5 Анализ нерешенных проблем на предприятии ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»

Несовершенная система управления персоналом.

Цель деятельности отделов управления персоналом: обеспечение предприятия персоналом в соответствии с целью и стратегией предприятия, создать работникам условия для эффективной работы.

Руководство отделами управления персоналом осуществляет начальник отдела, который назначается и освобождается от должности директором. В структуре управления персоналом обозначены отделы, находящиеся в его ведении. В функции службы управления персоналом входят:

1. обеспечение потребности в персонале;

2. использование персонала;

3. анализ маркетинговой информации о персонале;

4. разработка системы целей управления персоналом;

5. определение содержания труда на каждом рабочем месте;

6. выбор путей покрытия потребности в персонале;

7. адаптация персонала;

8. определение функций и оргструктуры службы управления персоналом;

9. формирование системы управления персоналом;

10. планирование качественной и количественной потребности в персонале;

11. отбор персонала;

12. определение потребности в персонале;

13. производственная социализация персонала;

14. мотивация трудовой деятельности;

15. управление карьерой персонала;

16. определение содержания и процесса мотивации;

17. деловая оценка персонала;

18. высвобождение персонала;

19. использование денежных и неденежных побудительных систем;

20. развитие персонала;

21. организация обучения персонала.

Рассмотрим структуру управления персоналом предприятия существующую на заводе (рисунок 2.5.1.).

65

Рис 2.5.1. Структура управления персоналом на предприятии ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова».

Состав и функции отделов управления и подготовки персонала.

Начальник по социальной сфере: 1 человек

1. управление подчиненными отделами;

2. решение спорных вопросов связанных с социальной сферой;

3. контроль отделов социального развития и социального страхования, а также бюро производственной эстетики;

4. доведение до отделов распоряжений, указов вышестоящего руководства;

5. рассмотрение заявлений о вступлении в профсоюз завода;

6. рассмотрение заявлений, касаемых социального пакета (поездка в заводской профилакторий, поездка детей работников в заводской лагерь или на отдых в курортные города и т.д.)

7. ежемесячный отчет перед вышестоящим руководством о проделанной работе;

8. рассмотрение заявлений устройства в детские сады и их оплате;

Отдел социального развития: 8 человек

Состав:

1. Начальник отдела социального развития;

2. Заместитель начальника отдела социального развития;

3. Специалист по спортивно - массовой работе;

4. Инженер по О и НТ;

5. Экономист;

6. Бухгалтер;

7. Инженер по эксплуатации зданий и сооружений;

8. Инженер по основной деятельности

Функции:

1. отчет перед вышестоящим руководством о проделанной работе;

2. организация общественного питания;

3. обеспечение здравоохранения и отдыха;

4. развитие культуры;

5. обеспечение детскими учреждениями;

6. управление жилищно-бытовым обслуживанием;

7. управление социальными конфликтами и стрессами;

8. управление и взаимодействие с профсоюзами

Отдел социального страхования;4 человек

Состав:

1. Начальник отдела социального развития;

2. Начальник бюро социального развития;

3. Бухгалтер;

4. Доверенный врач.

Функции:

1. отчет перед вышестоящим руководством о проделанной работе;

2. организация социального страхования;

3. обслуживание заводского общежития.

Бюро производственной эстетики; 8 человек

Состав:

1. Дизайнер-конструктор - 2 человека;

2. Художник-исполнитель - 5 человек;

3. Фотолаборант - 1 человек

Функции:

1. отчет перед вышестоящим руководством о проделанной работе;

2. оформление внешнего вида завода;

3. выполнение заказов на исполнение предупреждающих, агитационных и рекламных плакатов внутри завода;

4. придание эстетичного вида цехам (вывеска названия цеха, оформление площади вокруг цеха);

5. соблюдение требований технической эстетики.

Отдел организации туда и заработной платы; 10 человек

Состав:

1. Начальник отдела организации труда и заработной платы;

2. Заместитель начальника отдела организации труда и заработной платы;

3. Начальник бюро по организации труда и заработной платы;

4. Начальник бюро по организации и нормированию труда;

5. Инженер бюро по организации и нормированию труда (аглодоменный и мартеновский цеха);

6. Инженер организации и нормированию труда - 2 человека;

7. Инженер бюро по организации и нормированию труда;

8. Техник по нормированию труда;

9. Экономист по труду

Функции:

1. отчет перед вышестоящим руководством о проделанной работе;

2. соблюдение эргономики труда;

3. охрана труди и техника безопасности;

4. правление мотивацией трудового поведения;

5. нормирование и тарификация трудового процесса;

6. разработка систем оплаты труда;

7. разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;

8. разработка форм морального поощрения;

9. организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Отдел управления и переподготовки персонала: 23 человека

Состав:

1. Начальник отдела управления и переподготовки персонала;

2. Начальник бюро по найму;

3. Бюро аттестации персонала - 5 человек;

4. Инспектор;

5. Инспектор по найму - 2 человека;

6. Старший инспектор бюро по найму;

7. Начальник бюро по льготам и пенсиям;

8. Инспектор по работе с пенсионным фондом (ПФ) - 2 человека;

9. Старший инспектор по работе с ПФ;

10. Начальник бюро подготовки кадров;

11. Инженер подготовки кадров - 3 человека;

12. Инженер по трудовой дисциплине;

13. Инспектор по картам питания;

14. Инженер по качеству;

15. Инспектор по профориентации;

16. Председатель негосударственного пенсионного фонда «УГМК - Перспектива»

Функции:

1. отчет перед вышестоящим руководством о проделанной работе;

2. разработка кадровой политики;

3. разработка стратегии управления персоналом;

4. анализ кадрового потенциала;

5. анализ рынка труда;

6. организация кадрового планирования;

7. планирование и прогнозирование потребности в персонале;

8. организация рекламы (объявления о вакантных местах);

9. взаимосвязь с внешними источниками обеспечивающими организацию кадров;

10. организация найма персонала;

11. организация собеседования, оценки отбора и приема персонала; учет приема, перемещений поощрений и увольнения персонала;

12. управление занятостью персонала;

13. профессиональная ориентация персонала;

14. ориентация рационального использования персонала;

15. документационное обеспечение системы управления персоналом;

16. обучение персонала;

17. переподготовка и повышение квалификации персонала;

18. введение в должность и адаптация новых работников;

19. оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров;

20. реализация деловой карьеры и служебного профессионального продвижения;

21. организация работы с кадровым резервом.

Общий отдел: 12 человек

Состав:

1. Начальник общего отдела;

2. Заместитель начальника общего отдела;

3. Заведующая административно хозяйственно частью (АХЧ);

4. Заведующая архивом;

5. Заведующая машинным бюро;

6. Бюро контроля исполнительной дисциплины 3 человека;

7. инспектор по контролю;

8. Делопроизводитель (оформление приказов, распоряжений, постановлений);

9. Начальник бюро контроля (регистрация приказов и распоряжений по заводу);

10. Старший инспектор (оформление командировочных удостоверений).

Функции:

1. отчет перед вышестоящим руководством о проделанной работе;

2. оформление командировочных листов;

3. выдача спецодежды, орудий труда (лопаты, молотки, топоры и т.п.);

4. оформление и регистрация распоряжений, приказов, постановлений;

5. хранение документов, чертежей;

6. контроль соблюдения трудовой дисциплины.

Отдел корпоративной культуры: 5 человек

Состав:

1. Начальник корпоративного отдела;

2. Заместитель начальника корпоративного отдела;

3. Инженер внешних корпоративных отношений;

4. Инженер внутренних корпоративных отношений;

5. Специалист по оценке персонала;

6. Специалист по работе с молодежью.

Функции:

1. отчет перед вышестоящим руководством о проделанной работе;

2. создание рекламы предприятия;

3. оформление поздравлений в связи с юбилейными датами, выдача памятных подарков;

4. работа с отделом молодых специалистов;

5. поддержка внешнекорпоративных и внутреннекорпоративных отношений;

6. оценка персонала;

7. оформление заявок на праздничные фуршеты (день металлурга, новый год, рождество и др.)

Заводской музей: 1 человек

1. ведение исторических справок связанных заводом;

2. охрана и содержание культурных ценностей завода;

3. сбор информации о заводских работниках.

Как видно из функций отделов, бюро производственной эстетики, отдел корпоративной культуры и заводской музей напрямую не связаны с управлением персонала.

Проанализировав организационную структуру предприятия и приведенные выше функции, можно выделить следующие существующие проблемы:

1. Начальник управления по социальной защите управляет бюро производственной эстетики, что не соответствует его функциям и является дополнительной нагрузкой. Нет четко выделенного отдела, в который входили бы;

• Бюро производственной эстетики;

• Отдел корпоративной культуры;

• Заводской музей.

2. Отдел корпоративной культуры выполняет функции отдела подготовки и переподготовки персонала.

3. Нехватка специалистов в отделах управления и подготовки персонала.

Решение этих проблем:

1. Специалиста из корпоративного отдела по оценке персонала перевести в отдел подготовки и переподготовки персонала, функции этого специалиста выяснить психологические особенности вновь принятого работника и его адаптация на новом месте. Специалиста по работе с молодежью нужно перевести в отдел управления и подготовки персонала, так как под работой с молодежью подразумевается управление карьерой молодого специалиста, его обучение, введение в новую должность, так как молодые специалисты являются кадровым резервом на заводе;

2. Выделение отделов: бюро производственной эстетики; отдел корпоративной культуры; заводской музей в отдельную структуру, которые должны подчиняются начальнику отдела культуры (рис. 2.5.2.).

Рис. 2.5.2. Предлагаемая организационная структура на ОАО «Металлургический завод им. А. К. Серова».

Во вновь представленной структуре управления видно, что такие отделы, как бюро производственной эстетики, отдел корпоративной структуры и заводской музей подчиняются напрямую начальнику отдела культуры. Начальник отдела по социальной сфере, не контролирует бюро производственной эстетики, что говорит о разгруженности от посторонних забот связанных с работой данного бюро.

Представив новую структуру управления персоналом, сделаем расчет доли численности специалистов по управлению персоналом, приходящихся на численность персонала.

3. Нанять новых специалистов в отделы управления и подготовки персонала, инженеров подготовки кадров.

Загруженность отдела управления и переподготовки персонала

Расчет соотношения численности персонала и службы управления персоналом (организационной структуры).

Представив новую структуру управления персоналом (рисунок 2.5.2.) сделаем расчет доли численности специалистов по управлению персоналом, приходящихся на численность персонала в структуре управления и подготовки персонала Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. М: 2004 С 77.

Рассчитаем соотношение и численность персонала и численность службы управления персоналом и найдем долю численности, приходящуюся на специалистов по управлению персоналом в %, расчет происходит по следующей формуле (1):

W = (Q упр. перс./ Q общ. числ.)* 100% (1)

Где: Q упр. перс. - численность специалистов управления персоналом

Q общ. числ. - общая численность персонала

Произведем расчет по приведенной выше формуле (1):

· на металлургическом заводе общая численность персонала

Q упр. перс = 8 506 чел.

· численность специалистов по управлению персоналом

Q общ. числ. = 59 чел.

Подставив значения в приведенную выше формулу, получаем следующее уравнение: (59/8506)*100% = 0, 69 %

Проанализируем полученный результат в таблице 6. Рассчитав долю численности, приходящуюся на специалистов по управлению персоналом, мы получаем 2-ой вариант таблицы 6.

Таблица 6. Соотношение численности персонала и численности службы управления персоналом.

Общая численность персонала	Доля численности, приходящая на специалистов по управлению персоналом, %
	1-ый вариант	2-ой вариант	3-ий вариант
100%	0, 3 - 0, 5	1, 0 - 1, 5	1, 9 - 2, 3
8555 чел.		0, 69

Следующим действием будет анализ соотношения трудоемкости функции управления подразделений службы управления персоналом табл. 7.

Таблица 7. Соотношение трудоемкости функции управления подразделений службы управления персоналом

	Подразделения службы правления персоналом
	Найма и увольнения	планирования	Развития персонала	Мотивации труда	Юридических услуг	Социальных льгот и выплат
	Доля трудоемкости от общего объема работ. %
1-ый вариант	10	40	30	5	10	5
2-ой вариант	15	25	15	20	10	15
3-ий вариант	15	15	50	12	3	5

Так как на металлургическом заводе функции найма и увольнения, планирования, развития персонала выполняет отдел управления персоналом и переподготовкой, поэтому в представленной ниже таблице эти функции будут представлены данным отделом.

Юридические услуги и социальных льгот и выплат, выполняют отделы социального развития и отдел социального страхования.

Функции мотивации труда, выполняет отдел труда и заработной платы общий и корпоративный отделы.

Заносим данные в таблицу 8 и рассчитываем требуемое количество специалистов структуры управления персоналом.

Таблица 8. Требуемое количество специалистов структуры управления персоналом.

	Подразделения службы правления персоналом
		Отдел управления и переподготовки персонала	Отдел социального развития. Отдел социального страхования
	Доля трудоемкости от общего объема работ. %
2 - ой вариант	20	55	35

Согласно 2-му варианту распределения трудоемкости функций управления расчетное распределение численности по подразделениям будет следующим:

Отдел организации труда и заработной платы - 12 специалистов;

Отдел управления и подготовки персонала - 27 специалистов;

Отдел социального развития и социального страхования, общий и корпоративный отделы - 20 специалистов.

Занесем получившийся результат в таблицу 9 и проанализируем разницу между данными, которые имеются на предприятии с теми данными, которые должны быть.

Таблица 9. Разница между данными, которые имеются на предприятии с теми данными, которые должны быть.

Название отделов	Количество специалистов на предприятии	Количество которое должно быть
Отдел социального страхования и отдел социального развития	8+4 чел	12 чел
Отдел управления и подготовки персонала	23 чел	27 чел
Отдел труда и заработной платы +Общий отдел + корпоративный отдел	10 + 12 + 2 чел	20 чел
итого	59 чел	59 чел

Проанализировав данные таблицы можно сделать выводы о неэффективном распределении обязанностей и человеческих ресурсов:

· нехватка специалистов в отделах управления и подготовки персонала, как результат загруженность данных отделов;

· большое количество специалистов в отделах труда и заработной платы, общем отделе, корпоративном отделе.

Решение проблемы заключается в переводе специалистов по работе с персоналом из корпоративного отдела (по оценке персонала и работе с молодежью) и добор недостающего числа специалистов в отделы управления и подготовки персонала.

Глава 3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

Произведем расчет и оценку экономической и социальной эффективности предложенных рекомендаций.

3.1 Оценка экономической эффективности реализации дипломного проекта: введение должности начальника отдела культуры и изменение численности персонала в отделе подготовки и переподготовки персонала

На ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» директор по персоналу и общим вопросам занимается решением текущих вопросов касающихся корпоративного отдела, заводского музея и бюро производственной эстетики. (При освобождении начальника отдела по социальной сфере от функций управления бюро производственной эстетики, данный отдел переходит под управление директора по персоналу и общим вопросам), при этом он тратит от 15% до 18% фонда полезного времени на эту работу. Введение должности начальника отдела культуры, в который входили бы все выше перечисленные отделы, поможет ему сэкономить время, которое он затрачивает на все эти отделы.

При внедрении должности начальника отдела культуры в организационную структуру, планируются дополнительные единовременные и текущие расходы:

1. Единовременные расходы:

· Расходы на оргтехнику;

· Расходы на канцелярские товары;

· Расходы на ежемесячную корреспонденцию профессионального содержания;

· Расходы на благоустройство кабинета.

2. Текущие расходы:

· Расходы на отопление;

· Расходы на электроэнергию;

· Расходы на обслуживание связи (телефон, интернет, факс);

· Расходы на водоснабжение;

· Расходы на обслуживание служебного автомобиля (бензин, техническое обслуживание).

Произведем расчет эффективности внедрения должности начальника отдела культуры (таблица 10).

Расчет расходов на 1 год

Произведем расчет эффективности внедрения должности начальника отдела культуры Кибанов А.Я. Управление персоналом организации…С 134:

1. Годовой экономии времени директора по персоналу и общим вопросам вследствие введения должности специалиста по найму по следующей формуле (1):

Т год эк. = ПФ * W (1)

Где: Т год эк - годовая экономия времени директора по персоналу и общим вопросам с введением должности начальника отдела культуры;

ПФ - полезный фонд рабочего времени директора по персоналу и общим вопросам;

W - доля времени которую тратит директор по персоналу и общим вопросам.

2. Доход, приносимый директором по персоналу и общим вопросам за 1 год работы (Д за 1 год раб.), формула (2):

Д за 1 год раб. = Д * W в дох. (2)

Где: Д за 1 год раб. - доход приносимый директором по персоналу и общим вопросам за 1 год работы;

Д - доход предприятия;

W в дох. - доля директора по персоналу и общим вопросам в доходах организации.

3. Доход, приносимый директором по персоналу и общим вопросам за 1 час работы (Д за 1 час раб.), формула (3):

Д за 1 час раб = Д за 1 год раб / ПФ (3)

Таблица 10 Виды расходов

	наименования	цена
1	2	3
1. Единовременные расходы
Расходы на оргтехнику (компьютер, принтер, сканер, факс)	компьютер	20 000
	принтер,	8 000
	сканер,	2 500
	факс	5 000
Расходы на канцелярские товары		1 500
Расходы на корреспонденцию профессионального содержания (газеты, журналы)		6 000
Расходы на благоустройство кабинета	мебель	30 000
	ремонт	40 000
	уборка	24 000
итого		137 000
2. Текущие расходы:
Расходы на отопление	18 кв. м	5 484
Расходы на электроэнергию (фонд полезного времени - 1 920 час).	1 кв./ч. = 1,85	3 552
Расходы на обслуживание связи	Телефон + междугородние переговоры	40 000
	интернет	18 000
	факс	10 000
Расходы на водоснабжение		2 400
Расходы на обслуживание служебного автомобиля	Бензин 1 литр = 17,1 руб.	164 160
	Ремонт	20 000
	Тех обслуживание	4 000
Итого		267 596

Где: Д за 1 год раб - доход, приносимый директором по персоналу и общим вопросам за 1 год работы.

4. Дополнительный доход (Д доп.) по формуле (4):

Д доп. = Д за 1 час раб./Год экон. (4)

Где: Д за 1 час раб. - доход приносимый директором по персоналу и общим вопросам за 1 час работы;

Год. экон. - годовая экономия времени с введением должности начальника отдела культуры.

5. Увеличение текущих затрат на величину заработной платы при внедрении нового специалиста, формула (5):

ТЗ = (ЗП * 12) + (ЗП /12 * 0,356) (5)

Где: ТЗ - текущие затраты в связи с внедрением новой должности;

ЗП - заработная плата;

12 - количество месяцев;

0,356 - единый социальный налог.

6. Расчет эффективности будет происходить по формуле (6):

ИД = (Д+Ддоп.)/(Ртек. + Зед. + Зтек.) (6)

Где: ИД - доходность проекта;

Д - доход предприятия;

Д доп. - дополнительный доход, который принесет директор по персоналу и общим вопросам в случае введения должности начальника отдела культуры;

Р тек - расходы текущие;

З ед. - затраты единовременные;

З тек.- затраты текущие.

Исходные данные для расчета финансовой эффективности проекта приведем в таблице 11.

Таблица 11. Исходные данные для расчета экономической эффективности внедрения должности начальника отдела культуры.

№ п/п	Содержание	Значение
1	2	3
1	Доходы организации, руб. в год	1243 119
2	Текущие расходы, руб. в год	267 596
3	Единовременные затраты, руб. год	137 000
4	Доля заместителя по управлению персонала и общим вопросам в доходах, %	13
5	Экономия времени заместителя, %	15
6	Полезный фонд рабочего времени директора, ч в год	1 920
7	Заработная плата специалиста по найму, руб. в месяц	15 000
8	Единый социальный налог	35,6

Произведем расчет по приведенным выше формулам:

1. Годовой экономии времени директора вследствие введения должности специалиста по найму по формуле (1):

1 920 * 0,15 = 288 час.

2. Доход, приносимый директором по персоналу и общим вопросам за 1 год работы (Д за 1 год раб.), формула (2):

1 243 119* 0,13 = 161 605,47

3. Доход, приносимый директором по персоналу и общим вопросам за 1 час работы (Д за 1 час раб.), формула (3):

161 605,47/ 1 920 = 84,16 руб./час

4. Дополнительный доход (Д доп.) по формуле (4):

84,16 * 288 = 24 241

5. Увеличение текущих затрат на величину заработной платы при внедрении должности нового специалиста, формула (5):

(15 000 * 12) + (15 000/12 * 0,356) = 180 445

6. Расчет эффективности будет происходить по формуле (6):

(1 243 119 +24 241)/(267 596+ 137 000+ 180 445) = 2,16

По данным расчетам можно сделать выводы о том, что проект внедрения должности начальника отдела культуры эффективен.

Так как экономическая эффективность больше 1, если бы было наоборот, то проект считается, не эффективен Кибанов А.Я. Управление персоналом организации…С 334.

Отдел культуры будет находиться в здании Дворца культуры металлургов, так, как там находятся и бюро производственной эстетики, корпоративный отдел, и заводской музей. Расчет эффективности внедрения должности начальника отдела культуры показал и то, что при выделении кабинета начальнику, завод не понесет серьезных затрат.

При переводе специалистов по персоналу (специалиста по оценке персонала и специалиста по работе с молодежью) в отдел подготовки и переподготовки персонала предприятие затрат не понесет, так как у каждого специалиста в корпоративном отделе имеется вся необходимая оргтехника.

Затраты связанные с оборудованием кабинета будут не высокие, это связано с тем, что в здании, где находится отдел подготовки и переподготовки персонала, имеется свободный кабинет площадью 16-18 кв.м., а по стандартам для служащих такого звена требуется 4 - 8 кв. м. На одного специалиста Егоршин А.П. Управление персоналом: конспект лекций Н. Новгород НИМБ, 2001. С 85, который был в статье расходов за отопление.

При введении инженеров по подготовке кадров планируются дополнительные единовременные затраты и текущие расходы. Расчет экономической эффективности будем производить по формулам представленным в части 3.2. данного дипломного проекта.

В нашем случае разгруженность будет касаться не директора по персоналу и общим вопросам, а начальника бюро подготовки кадров, примерная доля разгруженности составляет 10 - 15%.

Произведем расчет:

Для расчета эффективности внедрения инженеров подготовки кадров произведем: расчет выше названных расходов на 1 год, некоторые расходы будем умножать на 2, так как мы вводим двух специалистов (таблица 12):

Исходные данные для расчета финансовой эффективности проекта приведем в (таблице 13)

Расчет расходов на 1 год

Произведем расчет по приведенным выше формулам:

1. Годовой экономии времени начальника бюро подготовки кадров вследствие введения должностей инженеров подготовки кадров по формуле (1):

1 920 * 0,15 = 288 час.

2. Доход, приносимый начальником бюро подготовки кадров за 1 год работы (Д за 1 год раб.), формула (2):

1 243 119* 0,10 = 124 311,9

3. Доход, приносимый начальника бюро подготовки кадров за 1 час работы (Д за 1 час раб.), формула (3):

124 311,9/ 1 920 = 64,75 руб./час

4. Дополнительный доход (Д доп.) по формуле (4):

64,75 * 288 = 18 648

5. Увеличение текущих затрат на величину заработной платы при внедрении инженеров подготовки кадров, формула (5):

(12 000 * 12) + ((12 000/12) * 0,356) = 144 356

6. Расчет эффективности будет происходить по формуле (6):

(1 243 119 +18 648)/(29 394+ 139 000+ 144 356) = 4,03

По данным расчетам можно сделать выводы о том, что проект внедрения инженеров подготовки кадров эффективен. Так как экономическая эффективность больше 1, если бы было наоборот, то проект считается, не эффективен Кибанов А.Я. Управление персоналом организации…С 334.

Таблица 12

Виды расходов	наименования	цена
1	2	3
1. Единовременные расходы
Расходы на оргтехнику (компьютер, принтер, сканер, факс)	компьютер	20 000 *2
	принтер,	8 000*2
	сканер,	2 500*2
	факс	5 000
Расходы на канцелярские товары		1 500*2
Расходы на корреспонденцию профессионального содержания (газеты, журналы)		6 000
Расходы на благоустройство кабинета	мебель	10 000*2
	ремонт	20 000
	уборка	24 000
итого		139 000
2. Текущие расходы:
Расходы на отопление	18 кв. м	5 484
Расходы на электроэнергию (фонд полезного времени - 1 920 час).	1 кв./ч = 1,85	3 552*2
Расходы на обслуживание связи	Телефон + междугородние переговоры	10 000*2
	интернет	1 000*2
	факс	10 000
Расходы на водоснабжение		2 400*2
итого		29 394

Таблица 13. Исходные данные для расчета экономической эффективности внедрения инженеров по подготовки кадров.

№ п/п	Содержание	Значение
1	2	3
1	Доходы организации, руб. в год	1243 119
2	Текущие расходы, руб. в год	79 436
3	Единовременные затраты, руб. год	137 000
4	Доля заместителя по управлению персонала и общим вопросам в доходах, %	10
5	Экономия времени заместителя, %	15
6	Полезный фонд рабочего времени начальника бюро подготовки кадров, ч в год	1 920
7	Заработная плата специалиста по найму, руб. в месяц	6 000
8	Единый социальный налог	35,6

3.2 Оценка социальной эффективности проекта

Эффективность социальной оценки проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные изменения:

1. Обеспечение для персонала организации надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2. Четкое выполнение функциональных обязанностей в связи с реализацией и развитием индивидуальных способностей работников;

3. Создание благоприятного социально-психологического климата в организации (возможности для коммуникаций, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Отрицательные изменения:

1. Ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.);

2. Ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.).

Позитивные социальные последствия проекта совершенствования системы управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе и пр.).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы рассмотрели систему управления на предприятии ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»

Проанализировав литературные источники, мы разобрали подходы разных авторов к совершенствованию систем управления. Рассмотрели в теории понятия и принципы построения управленческих структур. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.

При анализе систем управления были выявлены слабые стороны в структуре управления:

· структура управления персоналом;

Суть слабой стороны в структуре управления персоналом заключается:

· перегруженность отдела управления и переподготовки персонала заключается в неэффективном распределении функций, несоответствие количества специалистов;

· выполнение начальником управления по социальной сфере не соответствующих ему функций, управление бюро производственной эстетики;

· решение директором по персоналу и общим вопросам текущих вопросов связанных с корпоративным отделом и заводским музеем.

В дипломном проекте предлагается решение этих проблем.

Оценка эффективности экономической проекта говорит о том, что его внедрение будет экономически выгодным для предприятия ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова».

Перейдем к анализу экономической деятельности предприятия в период 2004-2006 года.

В 2006 году работа предприятия по сравнению с предыдущими годами более эффективна, окупаемость собственного капитала выросла на 80,2%, чистая прибыль по сравнению с 2004 годом выросла на 249 %.

Выручка предприятия имеет тенденцию увеличения за 5 лет, причем этот прирост обусловлен повышением производительности труда при уменьшении количества работников.

Объем денежных средств направленных на оплату труда рабочих вырос на 255 263 тыс. руб., а объем денежных средств направленных на социальное обеспечение уменьшился на 6450 тыс. руб., что говорит о повышении уровня благосостояния рабочих металлургического завода, численность персонала уменьшилась за счет внедрения новых технологий и высвобождения, рабочих с устаревшими специальностями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗАВОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации: Принята 12 декабря 1993 г. - М.: Юрид. лит., 1993.-62 стр.

2. Гражданский кодекс РФ от 14 ноября 2002 г. №138-ФЗ (ГПК РФ) (с изм. и доп. от 30 июня 2003 г., 7 июня, 28 июля, 2 ноября, 29 декабря 2004 г.)

3. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г., 9 мая 2005 г.)

4. Абчук В.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. - 463 стр.

5. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления; Учеб. пособие для вузов / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 287 стр.

6. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: Инфра-М, 2002. - 216 стр. - (Высшее образование).

7. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием: Учеб. практ. пособие. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. - 320 стр.

8. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004. - 528 стр.

9. Денисов А.Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией / А.Ю. Денисов, С.А. Жданов. - М.: Дело и Сервис, 2002 - 416 стр.

10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов; по ред. А.Я. Кибанова - М.: “Издательство Приор”, 2000. - 512 стр.

11. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд. - М.: Академ. Проект, 2004. - 144 стр.

12. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: КноРус, 2004. - 592 стр.

13. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: Учеб. пособие для вузов / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. - М.: Академ. Проект, 2005. - 464 стр.

14. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, М.Л.Разу, А.В.Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 стр.

15. Менеджмент: Учебник / под ред. В.В. Томилова, - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591 стр.

16. Менеджмент: Учебник / под ред. проф В.И. Королева. - М.: Экономистъ, 2004. - 432 стр.

17. Организация производства и управление предприятием: Учеб. для вузов / Под ред. О.Г. Туровца. - М.: Инфра-М, 2003. - 528 стр. - (Высшее образование).

18. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - 2-е изд. доп. и испр., - М.: ООО “ТД” Элит-2000”, 2002. - 560 стр.

19. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учеб.для вузов / А.П. Панкрухин. - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2005. - 656 стр. - (Гильдия маркетологов).

20. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учеб.пособие / Б.А. Соловьев. - М.: Инфра-М, 2005. - 383 стр.

21. Справочник менеджера /Под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”. Издательство ЭКМОС, 2000. - 448 стр.

22. Управление персоналам организации: Учеб.для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2003. - 638 стр.

23. Управление персоналом : Учеб.для вузов / Под общ. Ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003. - 488 стр.

24. Управление персоналом организации: Учеб.пособие для вузов / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова и др. - СПб.: Питер,2002. - 176 стр.

25. Управление персоналом: Учеб.для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. -560 стр.

26. Федорова Н.Н. организационная структура управления предприятием: Учеб. пособие. - М.: КноРус, 2003. - 256 стр.

27. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие для вузов / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2004. - 368 стр.

28. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом. - М.: Мир, 2004. - 406 стр.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. Пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - 368 стр.

30. Экономика предприятия: Учеб. Пособие / Под ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. - М.: Новое знание, 2003. - 677 стр.