Стратегия деятельности предприятия на примере ОАО "Фритекс"

13

1. Общие сведения об ОАО " Фритекс"

История завода ведет свой отсчет с 1929 года, когда на окраине Ярославля, в Полушкиной роще (теперь это почти центр), началось промышленное строительство. Среди комплекса предприятий возводился и завод асбестовых технических изделий (АТИ).

Первая продукция - асбестовая бумага - была выпущена в 1932 году. Далее в 1933-м освоено производство фрикционных накладок сцепления, в 1935-м -- производство прессованных тормозных накладок, в 1936 году введен в действие текстильный цех. В 1939 году завод начал изготовление асбостального полотна.

Начавшаяся война прервала мирный труд советских людей. Многие работники завода АТИ ушли на фронт, всего 357 человек. Не все возвратились домой. Имена 94-х тружеников предприятия, отдавших жизнь за свободу и независимость Родины, высечены на гранитном монументе, у установленном на территории завода.

Трудные испытание выпали и на долю тех, кто остался работать на заводе, выполняя ответственные заказы Государственного Комитета Обороны. Осенью 1941 года часть специалистов и рабочих, а так же некоторое оборудование завода были эвакуированы на Урал, где создавалось производство асбестовых технических изделий. На его базе впоследствии был создан Уральский завод АТИ.

В послевоенные годы в связи с бурным развитием машиностроительной, автомобильной и тракторной промышленности требования к качеству асбестовых технических изделий неизмеримо выросли. Учитывая это, коллектив завода за короткий срок разработал и освоил технологию изготовления тормозных накладок и дисков сцепления методом горячего формирования. За 1949-50 гг. выпуск тормозных и фрикционных материалов увеличился почти в два раза, значительно вырос выпуск других видов продукции. К началу 80-х гг. ассортимент предприятия состоит из 13 видов изделий около 300 наименований освоено производством изделий для ВАЗа. Продукция завода поставляется на конвейеры ряда заводов (ВАЗ, ГАЗ, ЗИЛ, КАМАЗ, УАЗ, АО «МОСКВИЧ», Владимирский, Минский, Липецкий, Павлодарский тракторные, Ярославский, Минский, Алтайский моторные и другие), равно как и на рынок запчастей; успешно экспортируется в 18 стран мира…

Весь ассортимент осваивается непосредственно на предприятии на специально созданной исследовательской лаборатории, оснащенной измерительным и испытательным оборудованием.

2. Характеристика и оценка видов продукции

Гибко реагируя на требования рынка, наряду с асбестовым производством, ОАО «ФРИТЕКС» успешно осваивает выпуск безасбестовых изделий в соответствии с решением Европейской экономической комиссии по транспорту при ООН № 13 о запрещении использования асбестового сырья. Колодки дисковых тормозов выпускаются из не содержащего асбест материала и имеют сертификаты соответствия Госстандарта России. Благодаря оригинальной рецептуре изделий достигнуты эффективность и надежность эксплуатации, механическая прочность и низкий износ колодок. Освоен серийный выпуск безасбестовых эллипсонавитых фрикционных накладок, изготовляемых из экологически чистых материалов с повышенной стойкостью к кратковременному воздействию высоких температур. Накладки прошли ходовые испытания на ВАЗе и имеют положительные результаты. ОАО «ФРИТЕКС» осваивает выпуск безасбестовых (экологически чистых) армированных уплотнительных материалов по технологии передовых в этой отрасли стран мира. Прокладки из этих материалов будут производиться для всех видов транспорта, как под головку блока цилиндров двигателей, так и для уплотнения стыков систем выпуска выхлопных газов.

В настоящее время стратегические направления предприятия следующие: повышение качества изделий, экология, реконструкция зданий цехов. Экологические мероприятия, а именно внедрение безотходных технологий имеют огромное значение, поскольку завод теперь находится почти в центре Ярославля.

В рамках инвестиционного проекта в 1 квартале 1998 года ОАО «ФРИТЕКС» освоены новые прокладки ГБЦ для 16-клапанного двигателя ВАЗ-2112. В целом по ВАЗовским прокладкам предприятие вышло на выпуск 800 тысяч штук в год.

Организационно-правовая форма предприятия - акционерное общество открытого типа. Форма собственности - частная.

3. Характеристика технологии и производственных процессов

Основными видами деятельности являются: производство и реализация фрикционных, тормозных и термостойких технических материалов и изделий, на асбестовой и безасбестовой основе как собственными силами, так и в кооперации с другими юридическими и физическими лицами на территории России и за границей. Завод выпускает продукцию пяти ассортиментных групп:

Фрикционные изделия. К ним относятся накладки сцепления, тормозные накладки, колодки дискового тормоза, колодки для железнодорожных выгонов и метрополитена, другие изделия того же ряда. Предусмотрены модификация, как из асбестовых, так и безасбестовых материалов.

Армированные уплотнительные материалы и изделия из них. Материал выпускается на автоматических линиях в виде листов, из которых вырубают листы нужной формы. Это, прежде всего головки блока цилиндров (ГБЦ) и прокладки газопроводов. Здесь тоже используются как асбестовые, так и безасбсстовые материалы серии 700, в частности «Фритекс - 702» и «Фритекс - 703». Они отличаются от асбестовых аналогов не только рецептурой сырья, применяемого в бумаге, но и технологией, включая пропитку экологически чистыми полимерами взамен графитовых покрытий.

Набивки сальниковые, листовые уплотнительные материалы и изделия из них, шайбы асбестовые, мастики гидрозащитные. Эти изделия также делают из материалов двух видов.

Термостойкие текстильные материалы. К ним относятся асбестовые шнуры, ткани. Термостойкие асбестовые бумаги, картон и изделия из них. Эту продукцию можно назвать наиболее традиционной.

4. Характеристика и оценка видов бизнеса

Кроме того, ОАО «Фритекс» осуществляет:

- инвестиционную деятельность;

- научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пусконаладочные работы;

- коммерческую деятельность, в т.ч. закупку и сбыт товаров;

- рекламно-информационную, маркетинговую деятельность;

- внешнеэкономическую деятельность в порядке, установленном действующим законодательством и т.д.

Географические сферы деятельности

Предприятие предоставляет продукцию в большинство регионов РФ и на экспорт. Основные потребители продукции ОАО «Фритекс» находятся в Ярославской, Московской, Орловской, Куйбышевской, Ленинградской, Нижегородской, Ульяновской, Свердловской, Челябинской, Тюменской областях, в Татарстане, Чувашии, Башкирии и странах ближнего зарубежья: Украине, Белоруссии. Крупные покупатели: АО «АвтоВаз», АО «ЗМЗ», АООТ ГАЗ, ОАО Автодизель, Владимирский и Минский тракторные заводы, Волжские моторы, АО Камаз, ПО «Алтайдизель», АО ЗИЛ, АО «УАЗ» и др.

Фритекс осуществляет экспорт продукции в страны СНГ, Прибалтику, Румынию, Чехию, Пакистан, Грецию, Турцию, Болгарию и другие страны.

5. Характеристика рынков

1. Рынок тормозных накладок и колодок

Фритекс владеет долей около 9%. За последние годы доля рынка ОАО снижалась: 1995 -16%, 1996 - 13%, 1997 - 11%, 1998 - 9%. Неудачи на данном рынке объясняются сильной конкуренцией. Кроме Фритекс здесь активно работают еще 8 крупных фирм, некоторые из которых имеют конкурентные преимущества по сравнению с Фритекс.

2. Рынок фрикционных накладок

Доля Фритекс на данном рынке составляет 23%. При этом наблюдается тенденция к уменьшению этой доли рынка: 1995 - 30%, 1996 - 29%, 1997 - 26%, 1998 - 23%. Причина - высокая конкуренция.

3. Рынок асбостальных листов и изделий из них

На данном рынке Фритекс занимает лидирующее положение. Уплотнительные армированные материалы и изделия являются приоритетной продукцией, именно она обеспечивает предприятие ликвидными средствами. Однако в последние годы на данном рынке усиливается конкуренция из-за появления новых российских производителей, а также поступления аналогичной продукции из-за рубежа.

Твердое положение завода «ФРИТЕКС» на рынке сегодня дает потребителям его продукции уверенность в хорошем качестве приобретаемых изделий, в их разумной цене, в достатке нужного товара на складе, поскольку полное удовлетворение требований потребителя - это одна из приоритетных целей политики предприятия, дающая покупателю уверенность в завтрашнем дне.. Приобрести оригинальную продукцию ОАО «ФРИТЕКС» можно у региональных представителей завода

6. Анализ ресурсов

6.1 Трудовые ресурсы

За 2000-2002 гг на ОАО «Фритекс» произошло увеличение численности рабочих ППП при одновременном снижении численности всех остальных категорий. Это подтверждает то, что на предприятии проводится политика оптимизации структуры персонала. Снижение численности персонала непромышленной группы связано с тем, что с баланса предприятия снимаются нерентабельные объекты социальной сферы.

В возрастной структуре работников предприятия не выявлено каких-либо отклонений, то есть ОАО «Фритекс» ведет эффективную политику в области формирования коллектива по возрасту. Для предприятия характерно привлечение молодых работников.

На ОАО «Фритекс» выявлен довольно низкий уровень образования руководителей и специалистов. Только около 60% из них имеют высшее образование. Это объясняется наличием большого количества руководителей-практиков предпенсионного возраста, которые не имеют высшего образования. Следовательно, предприятию необходимо наладить работу с кадровым резервом с целью своевременной подготовки руководителей.

Руководители и специалисты предприятия являются достаточно преданными сотрудниками. Около 30% процентов из них работают на предприятии более 20 лет. Около 20% руководителей имеют стаж до 3 лет.

Среди руководителей соотношение мужчин и женщин составляет примерно 70% к 30%., а среди специалистов, наоборот, примерно 30% к 70%. То есть для ОАО «Фритекс» отдается предпочтение мужчинам при назначении на должность руководителя.

Уровень текучести кадров на ОАО «Фритекс» является достаточно высоким (в 2000 г. -17,1%), так как нормальный уровень составляет 5-10%. Следовательно, на предприятии существует проблема сохранности персонала.

В 2000 году основными причинами текучести были: нарушение трудовой дисциплины (25,3%), семейные обстоятельства (25%), низкий размер заработной платы (24,5%), неудовлетворенность условиями труда (8%). Следовательно, предприятию необходимо: ужесточить условия отбора кандидатов на вакантные должности; провести маркетинговые исследования уровня заработных плат в регионе, оценить уровень заработной платы на предприятии, изучить мнение работников предприятия о существующей системе мотивации на заводе и их предложения, и разработать конкурентоспособную систему мотивации; изучить пожелания работников в области улучшения условий труда, проанализировать их обоснованность и возможность внедрения и осуществить соответствующие управленческие решения.

За период с 2000-2002 гг уровень производительности труда на ОАО «Фритекс» существенно поднялся: выработка продукции 1 рабочим за час работы в 2000 году составила 0,347 шт./ч, в 2000 - 0,509 шт./ч (увеличилась на 47%), затраты рабочего времени рабочего на изготовление единицы продукции снизились с 2,88 ч/шт. в 2000 год до 1,97 ч/шт. в 2002 (на 32%). Это свидетельствует о повышении эффективности деятельности каждого рабочего.

Темпы роста производительности труда превышают темпы роста средней заработной платы. В результате на ОАО «Фритекс» достигнута экономия фонда заработной платы в 2002 году в размере 55,5 млн. руб.

Документального закрепления представлений о кадровой политике на ОАО «Фритекс» пока еще нет, но есть четкое представление на уровне понимания. В настоящее время разработка проекта кадровой политики идет полным ходом.

6.2 Технические ресурсы предприятия

Предприятие оснащено как отечественными, так и импортными технологическими установками и другим оборудованием Основной проблемой является значительный износ технологических установок - от 40 % до 95 %), а также не полная загрузка мощностей предприятия (58,4 % в 1998 году, 68,2 % в 1999 году и 72,6 % в 2000 году, 60,39 % в 2002 году).

6.3 Технологические ресурсы предприятия 6.4.Финансовые ресурсы предприятия

Акционерный капитал предприятия:

Общее количество акционеров (участников): 1183.

Размер уставного капитала составляет: 412 536 300 руб.

Обществом размещены следующие виды акций:

1) Обыкновенные акции:

общий объем: 382 614 100 руб. (3 826 141 шт.)

доля в уставном капитале: 0,9274685.

2) Привилегированные акции: общий объем: 29 922 200 руб. (299 222 шт.) доля в уставном капитале: 0,072532.

Все акции общества являются именными. Каждый акционер может иметь не более 1% акций.

В течение 2002 года наблюдается устойчивая тенденция роста показателей ликвидности, и они превышают нормативные значения, что обусловлено ростом денежных средств и снижением кредиторской задолженности. Следовательно платежеспособность предприятия является обеспеченной почти по всем относительным показателям платежеспособности.

Динамика показателей прибыльности и рентабельности в течение 2002 года также имеет положительную тенденцию за счет роста прибыли от реализации и балансовой прибыли. Прибыльность затрат (рентабельность продукции) по результатам 2002 года составила 31,3%, что примерно в 3,5 раза превышает аналогичный показатель за прошлый год.

Рентабельность собственного капитала в 2002 году составляет 30,8% когда в прошлом году этот показатель был равен 13,9 %.

В 2002 году ухудшилась оборачиваемость текущих активов Общества, что говорит о снижении эффективности использования оборотных средств и негативно сказывается на итогах деятельности. Это произошло в основном из-за роста их средней величины по сравнению с прошлым годом и активной инвестиционной деятельностью предприятия.

Показатели финансовой устойчивости в течение 2002 года достигают нормативных, и наблюдается их устойчивая положительная динамика роста, что позволяет говорить о наметившейся тенденции стабильной работы предприятия и повышении эффективности его деятельности.

Таким образом, предприятие характеризуется стабильным финансовым положением, но в связи с инвестиционной деятельностью необходимо следить за изменением оборачиваемости оборотных активов и складывающейся тенденцией их изменения.

6.4 Информационные ресурсы предприятия

В настоящий момент требование к открытости информации не соблюдается и, хотя «Фритекс» является открытым акционерным обществом, сведения о результатах его деятельности являются доступными только руководящим органам предприятия, что снижает степень доверия к нему. Само же предприятие располагает обширной информацией о внутренних ресурсах и своем производственном потенциале, т. е. информацией, в большинстве своем закрытой для сторонних пользователей (хотя иногда и проскальзывающей в виде годовых балансов в газетных изданиях). Завод также обладает информацией и о внешней среде предприятия: о наиболее «опасных» конкурентах, о положении и динамике шинной отрасли в целом, постоянно проводит маркетинговые исследования своей продукции. Финансовая информация (как, впрочем, и любая другая) характеризуется высокой степенью полноты, проявляющейся в завершенности круга информативных показателей, необходимых для проведения анализа, планирования и принятия оперативных управленческих решений по всем аспектам деятельности предприятия. Сбор и поступление информации ведется оперативно, поступающая информация характеризуется высокой степенью достоверности. На предприятии широко используются информационные технологии, позволяющие оперативно осуществлять сбор, обработку и анализ информации. На предприятии применяется система СбиС++. В перспективе - общение руководителей и подчиненных посредством электронной почты.

7. Анализ организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается состав управляющих органов или звеньев, порядок соподчинения между различными подразделениями (уровнями) управления по вертикали и горизонтали, распределение прав и обязанностей между ними, а также характер и формы их взаимосвязей. Другими словами, организационная структура - это внутренне строение органов управления с характерными для них прямыми, обратными и многосторонними связями.

Организационная структура управления ОАО «Фритекс» как у большинства крупных производственных предприятий - это иерархическая, линейно-функциональная структура.

Основными преимуществами линейно-функциональной структуры являются:

- стимулирование деловой и профессиональной специализации;

- высокая производственная реакция, т.к. построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

- уменьшение дублирования в функциональных областях;

- улучшение координации действий в функциональных областях;

- обеспечение стратегической направленности в областях;

- благоприятные условия для разработки и реализации единой технической, производственной и сбытовой политик;

- создание необходимых условий для централизации текущего управления и контроля за деятельностью по реализации стратегических установок.

К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести следующие:

размывание разработанной стратегии развития предприятия: подразделения заинтересованы в реализации своих собственных локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т.е. ставит свои собственные цели выше целей всего предприятия;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между подразделениями;

резкое увеличение работы руководителя предприятия и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

слабая инновационная и предпринимательская реакция;

неадекватное реагирование на требование внешней среды;

затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной.

Многие из существующих недостатков линейно-функциональной структуры успешно преодолеваются на предприятия. Так например, отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и замедление передачи информации преодолеваются за счет компьютеризированной обработки данных и объединение компьютеров в единую сеть.

При разработке организационной структуры управления следует соблюдать нормы управляемости. Норма управляемости - число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю, которыми он может эффективно управлять.

Норма управляемости для руководителей высшего ранга составляет 4-11 человек. С переходом к более низким уровням управления норма управления возрастает в 2-4 раза.

На ОАО "Фритекс" нормы управления соблюдаются практически на всех уровнях управления.

Для каждого отдела или службы на предприятии составляется положение об отделе (о службе), которые утверждается руководителем предприятия и содержит следующую информацию:

Общие положения - указывается статус отдела и кому подчиняется;

Цели, задачи и функции - подробно определяются цели и задачи существования отдела на предприятии и основные функции по направлениям деятельности;

Права, обязанности и ответственность - определяются права, обязанности и ответственность отдела;

Порядок взаимодействия с другими подразделениями - описываются взаимоотношения отдела с другими подразделениями предприятия по получаемой и предоставляемой информации, указываются также сроки предоставления этой информации.

Должностная инструкция определяет основное содержание работы, выполняемой работником, занимающим данную должностную позицию: что представляет собой данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает, ответственность и полномочия, ее место в формальной структуре организации.

На ОАО "Фритекс" для каждой должности, предусмотренной штатным расписанием, разработана соответствующая должностная инструкция.

8. Анализ производственной структуры

Успешная работа предприятия в значительной степени определяется рациональным сочетанием его различных производственных подразделений (цехов, участков, служб), в которых протекают отдельные процессы труда. Такая пропорциональность отдельных частей предприятия достигается правильным построением его производственной структуры.

Существовавшая до 1999 г. организационная структура (Приложение 1) на предприятии была реорганизована. Преобразованию подверглись как цеха предприятия, так и службы заводоуправления.

До нового года на заводе существовало 6 цехов. В начале 1999 г. их объединили по конечному продукту в два совершенно самостоятельных производства: цех АФД-1 (производство фрикционных изделий) и АФД-2 (производство уплотнительных материалов и изделий из них). В них осуществляется производство конечного продукта по замкнутому циклу.

Главное преимущество такого укрупнения состоит в том, что весь производственный процесс, начиная от закладки сырья, заканчивая выпуском готового изделия, осуществляется в рамках одного цеха. Это значительно уменьшает трения и конфликты, ранее существовавшие между цехами, повышает ответственность работников, качество изготавливаемой продукции и мотивирует работников для эффективной работы в коллективе. Помимо двух основных производств выделили, так называемые, вспомогательные службы. Сюда можно отнести:

- энерго-механический цех;

- электротранспортный цех;

-транспортный цех;

-управление строительством.

Реорганизации подверглись также службы заводоуправления.

Отдел маркетинга, сбыта и внешнеэкономических связей объединили в один отдел, которому дали название отдел продаж или сбыта. Отдел сбыта состоит из 5 регионов: Центральный, Юго-восточный регион и Зауралье, а также Ближнее и Дальнее Зарубежье. У каждого региона есть управляющий регионом, системный аналитик и ассистент. Помимо вышеперечисленного, были выделены должности управляющих по продуктам: управляющий по фрикционным изделиям и управляющий по уплотнительным материалам и изделиям из них.

9. Анализ системы управления предприятием

Органами управления Общества являются общее собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор, ликвидационная комиссия.

Общее собрание акционеров обязательно собирается раз в год, а так же может быть собрано внеочередное собрание по решению совета директоров, требованию ревизионной комиссии, аудитора Общества, а так же акционера (акционеров), являющегося владельцем не менее 10% голосующих акций на дату предъявления требования.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью АО, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. Совет директоров избирается на годовом собрании акционеров в количестве 7 человек сроком на 1 год. Председатель совета директоров избирается членами совета директоров.

Ликвидационная комиссия собирается при ликвидации предприятия.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, избираемым общим собранием акционеров сроком на пять лет. Генеральный директор не может быть одновременно председателем совета директоров.

Линейные руководители осуществляют всю полноту управления всем объектом и по всем функциям управления. Линейный руководитель несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения.

Генеральному директору подчиняются директор по соцразвитию, помощник генерального директора по транспорту, директор по капитальному строительству, технический директор, директор по управлению качеством, директор по экономике и управлению, директор по коммерческим вопросам, главный бухгалтер, помощник генерального директора по экономической безопасности. На этом уровне организационной структуры происходит разделение по функциям. Каждый директор или помощник генерального директора отвечает за выполнение определенных функций и задач, а так же за работу подчиненных ему структур, т.е. отделов и цехов.

Иногда руководство группой отделов или цехов осуществляется не на прямую, а через ответственное лицо, отвечающее за работу этой группы. Например, технический директор управляет производственным отделом, отделом главного технолога и основными цехами через заместителя технического директора по производству. Как правило, такое управление частично дублируется и прямым управлением.

Как было упомянуто выше, генеральный директор осуществляет текущее руководство предприятием, координирует действия подчиненных ему директоров и помощников. У каждого директора или помощника своя сфера деятельности:

13

Рис. 1 Схема управления предприятием

Каждый директор или помощник вместе со своей службой выполняет четко определенные функции, не дублируя другую службу. Эта важная особенность - заслуга отдела качества, уже несколько лет занимающегося проблемами организационной структуры, её проектированием и усовершенствованием.

10. Анализ финансового состояния ОАО "Фритекс

Финансовое состояние предприятия - это комплексная характеристика его положения, которое определяется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия.

Основными источниками для проведения анализа финансового состояния и основных результатов деятельности предприятия явились бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, и приложение к бухгалтерскому балансу ОАО "Фритекс" за 2002 год.

Предварительная оценка финансового состояния.

1. Формальная и счетная проверка.

Показывает соблюдение требований по заполнению форм бухгалтерской отчетности, а также согласованность показателей бухгалтерского учета.

2. Изучение основных взаимосвязей разделов и статей бухгалтерской отчетности.

Позволяет предварительно оценить финансовое состояние предприятия. Для баланса предприятия, имеющего удовлетворительное финансовое состояние, характерно соблюдение ряда соотношений и пропорций между значениями показателей. Расчет сделан на конец 2002 года.

1. Бакт.=Бпас. Это соотношение выполняется 16650052 = 16650052 тыс. руб. Следовательно все источники размещены и имеют натурально-вещественную форму.

2. Иакт.< Ссоб.+ ДКЗ - Убытки. Следует отметить, что в связи с инвестиционной программой предприятия в качестве собственного капитала условно рассматриваются и долгосрочные обязательства Общества, которые при расчете присоединяют к общему объему собственного капитала. Данная пропорция выполняется 8740786 < 14240428 тыс. руб. Т.о., собственные средства идут не только на покрытие внеоборотных активов, но и на приобретение оборотных.

3. Оакт. > Сзаем. Данная пропорция выполняется 7909266 > 2409624 тыс. руб. Это значит, что оборотные средства формируются за счет собственных и заемных средств.

4. Пбух. >= Потвл. Пропорция выполняется 506379 > 221214 тыс. руб. Следовательно, бухгалтерской прибыли хватает не только на исполнение обязательств перед бюджетом и проплату экономических санкций, но и в большей степени на развитие предприятия и на потребление.

Следовательно можно говорить об удовлетворительном финансовом состоянии на предприятии на конец 2002 года.

11. Анализ основных изменений в структуре имущества ОАО "Фритекс"

Основные изменения в структуре имущества ОАО "Фритекс" за 2002 год представлены в следующей таблице:

Виды средств	Сумма, тыс.руб.	Удельный вес, %	Изменения
	На нач. 2002 г.	На кон. 2002 г.	На нач. 2002 г.	На кон. 2002 г.	абсолютное	темп прироста	структуры
Внеоборотные активы в т.ч.	7639637	8740786	49,2	52,5	+1101149	14,41	3,28
Нематериальные активы	13250	10943	0,09	0,07	-2307	-17,41	-0,02
Основные средства	4756893	5338032	30,6	32,1	+581139	12,22	1,41
Незавершенное строительство	1873750	2041284	12,1	12,3	+167534	8,94	0,19
В т.ч. Незаверш. стр-во Авансы и оборудование к установке	1404735 469015	1729538 311746	9,1 3	10,4 1,9	+324803 -157269
Долгосрочные финан. вложения	995744	1350527	6,4	8,1	+354783	35,63	1,70
Текущие активы в т.ч	7881638	7909266	50,8	47,5	+27628	+0,35	-3,3
Материальные оборотные активы	656325	623812	4,2	3,7	-32513	-4,95	-0,5
Денежные средства и КФВ	5615384	6032048	36,2	36,2	+416664	+7,4	0
Дебиторская задолженность	1609926	1253406	10,4	7,5	-356523	-22,15	-2,9
Инвестированный капитал в т.ч.	12272009	14240428	79,1	85,5	+1968419	+16%	+6,4
Собственные средства	4558696	5221134	29,4	31,4	+662438	14,58%	2,00%
Уставный, добавочный, резервный капитал	3447143	3461401	22,2	20,8	+14258	+4,2%	-1,4
Накопленный капитал (фонды и прибыль)	1111553	1759733	7,2	10,6	+648180	+58,3%	+3,4
Долгосрочные обязательства	7713313	9019294	49,7	54,2	+1305981	16,93%	4,47%
Долгосрочные займы	1403420	1995913	9	12	+592493		+3
Краткосрочная задолженность	3249266	2409624	20,9	14,5	-839642	-25,8%	-6,4
Заемные средства )	139910	101500	0,9	0,6	-38410	-27,5%	-0,3
Кредиторская задолженность	3074376	2306680	19,8	13,9	-767696	-24,97%	-5,96
Доходы будущих периодов	34980	1444	0,22	0,009	-33536
ИТОГО	15521275	16650052	100	100	+1128777	+7,3%	0

На 1 января 2003 года общая стоимость имущества предприятия составила 16650052 тыс. руб. За 2002 год величина имущества Общества увеличилась за счет ниже перечисленных факторов в 1,07 раза, что в абсолютном выражении составляет 1128777 тыс. руб. Это говорит об увеличении производственных возможностей предприятия.

За 2002 год внеоборотные активы возросли на 1 101 149 тыс.руб, текущие активы - на 27 628 тыс.руб. Рост имущества обеспечивался ростом собственных средств предприятия - на 662 438 тыс. руб; долгосрочных обязательств на 1 305 981 тыс. руб, краткосрочные обязательства снизились на 839 642 тыс. руб.

Удельный вес внеоборотных активов в общей стоимости имущества на конец 2002 г. составил 52,5%. Рост внеоборотных активов в 2002 г. произошел за счет роста основных средств, незавершенного строительства и долгосрочныхфинансовых вложений.

На конец 2002 г. текущие активы составили 47,5% от общей стоимости имущества, что в абсолютном выражении составляет 7 909 266 тыс. руб. На рост текущих активов повлияло увеличение суммы аккредитива на сумму 446872 тыс. руб. При этом наблюдалось снижение величины дебиторской задолженности на 356523 тыс. руб. и величины материальных оборотных активов на 32513 тыс. руб.

Собственные средства предприятия на конец 2002 г. составили 5221134 тыс. руб. Рост собственных источников по сравнению с началом 2002 года произошел за счет роста накопленного капитала (фондов и нераспределенной прибыли текущего года) в размере 648 180 тыс. руб.

Кредиторская задолженность за 2002 г. снизилась на 767 696 тыс. руб. (на 25%).

12. Показатели и коэффициенты, характеризующие финансовое состояние ОАО "Фритекс"

Финансовое состояние с разных сторон характеризуют показатели ликвидности, платежеспособности, оборачиваемости и финансовой устойчивости, рентабельности, которые на конец 2002 г. имеют следующий вид:

Наименование показателя	2001 г	2002 г	Норма
1. Ликвидность и платежеспособность
1.1 Коэффициент общей платежеспособности	0,69	0,66	>=0,9
1.2 Коэффициент абсолютной ликвидности	1,75	2,51	0,2 - 0,7
1.3 Промежуточный коэффициент покрытия	2,24	3,01	0,7 - 1,0
1.4 Общий коэффициент покрытия	2,35	3,12	>=2
2. Финансовая устойчивость
2.1 Чистый оборотный капитал, тыс. руб.	4 632 372	5 499 642
2.2 Уровень собственного капитала	0,29	0,31
2.3 Коэффициент автономии	0,42	0,46	>=0,5
2.4 Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций собственными средствами	1,61	1,63	>1
2.5 Коэффициент маневренности	1,02	1,05
2.6 Коэффициент обеспеченности матер. обор. средств собственными источниками	8,82	7,06	0,6 - 0,8
2.7 Стоимость чистых активов, тыс. руб.	4 593 676	5 222 578
3. Оборачиваемость
3.1 оборотных активов, дней	430	554
3.2 запасов и затрат, дней	49,4	49,0
3.3 дебиторской задолженности, дней	101	129
3.4 кредиторской задолженности, дней	199	245
4. Рентабельность
4.1 реализованной продукции, работ и услуг, %	16,9	31,3
4.2 рентабельность продаж , %	14,48	23,83
4.3 рентабельность имущества, %		7,48
4.4 рентабельность собственного капитала, %	13,9	30,8

Финансовое состояние ОАО "Фритекс" в течение 2002 года было стабильным.

В течение 2002 года наблюдается устойчивая тенденция роста показателей ликвидности, и они превышают нормативные значения, что обусловлено ростом денежных средств и снижением кредиторской задолженности. Следовательно платежеспособность предприятия является обеспеченной почти по всем относительным показателям платежеспособности.

Динамика показателей прибыльности и рентабельности в течение 2002 года также имеет положительную тенденцию за счет роста прибыли от реализации и балансовой прибыли. Прибыльность затрат (рентабельность продукции) по результатам 2002 года составила 31,3%, что примерно в 3,5 раза превышает аналогичный показатель за прошлый год.

Рентабельность собственного капитала в 2002 году составляет 30,8% когда в прошлом году этот показатель был равен 13,9 %.

В 2002 году ухудшилась оборачиваемость текущих активов Общества, что говорит о снижении эффективности использования оборотных средств и негативно сказывается на итогах деятельности. Это произошло в основном из-за роста их средней величины по сравнению с прошлым годом и активной инвестиционной деятельностью предприятия.

Показатели финансовой устойчивости в течение 2002 года достигают нормативных, и наблюдается их устойчивая положительная динамика роста, что позволяет говорить о наметившейся тенденции стабильной работы предприятия и повышении эффективности его деятельности.

Таким образом, предприятие характеризуется стабильным финансовым положением, но в связи с инвестиционной деятельностью необходимо следить за изменением оборачиваемости оборотных активов и складывающейся тенденцией их изменения.

13. Маркетинговая стратегия

Стратегическая цель маркетинговой стратегии - внедрение системы маркетинга на предприятии и с ее помощью создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегических целей. Основные цели маркетинговой стратегии: создание возможностей для исследования рынка собственными силами предприятия, формирование команды специалистов, способных сформулировать и реализовать четкую программу маркетинга,

переход на маркетинговый подход в планировании, ценообразовании, производстве, сбыте. Основные позиции стратегии маркетинга:

1. Создание на предприятии отдела маркетинга.

Стратегическая задача направления - сформировать на предприятии новое эффективное подразделение с целью повышения качества управления, производства в соответствии с рыночными условиями.

Стратегическое указание - создать отдел маркетинга, определить его место в структуре организации, его цели, задачи и функции.

Конкретные мероприятия:

-разработать структуру отдела: необходимое количество должностей и определить его основные функции, подчиненность.

-разработать должностные инструкции для должностей маркетинговой службы.

-упразднить рекламно-информациооный отдел, реоганизовав его в соответствующую группу отдела маркетинга,

-определить потребность в специалистах и при необходимости произвести найм новых сотрудников.

2. Организация работы отдела маркетинга.

Стратегическая задача направления - обеспечение эффективной работы созданного структурного подразделения.

Стратегическое указание - создать все необходимые условия для работы отдела, используя существующие на предприятии навыки организации работы в данной области. Конкретные мероприятия:

обеспечить рабочие места сотрудников необходимыми средствами труда,

сформулировать для новых сотрудников цели отдела, поставить перед ними конкретные задачи.

-обеспечить сбор информации, источником которой является завод: цены, количество проданного товара с разбивкой по условиям оплаты и по каналам распределения (регион, опт/розница).

регламентировать отношения с другими подразделениями и уточнить перечень необходимых данных и форму их представления. В

отладить получение оперативной конъюнктурной информации от торговых представителей,

отделу маркетинга распределить функции между сотрудниками:изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и ценовой политики; реклама, выставки и паблик рилейшнз, сбор внутренней информации; распределение товаров, работа с потребителями и совершенствование дилерской сети, улучшение сервиса.

отделу маркетинга написать план проведения первоочередных и необходимых в текущем году маркетинговых исследований.

3. Разработка товарной политики.

Стратегическая задача направления - выявление того ассортимента и характеристик выпускаемой продукции, который соответствует изменениям рыночной конъюнктуры и запросам потребителей. Стратегическое указание -Конкретные мероприятия: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности, собирать информацию и вносить предложения по новым видам продуктов и обслуживания.

4. Разработка ценовой политики.

Стратегическая задача направления - определение оптимальных цен на продукцию в соответствии с целями организации.

Конкретные мероприятия:

рассчитать цены по каждому виду продукции с учетом всех влияющих факторов, определить возможность скидок с учетом объема закупки и формы оплаты, ежемесячно вести мониторинг отпускных цен конкурентов и цен в розничной сети.

5. Разработка сбытовой политики:

Стратегическая задача направления - выявление возможностей для увеличения доли рынка, обеъмов сбыта. Конкретные мероприятия:

прогнозировать объемы сбыта в краткосрочном и среднесрочном периодах,

постоянно разрабатывать программу по стимулированию сбыта,

на основе анализа и прогнозов давать рекомендации отделу продаж по увеличению объема сбыта,

рассмотреть возможности использования новых каналов сбыта,

давать рекомендации руководству по перспективам развития предприятия, информировать об угрозах и возможностях со стороны рынка,

вести анализ и статистическую обработку информации.

6. Разработка коммуникационной политики:

Стратегическая задача направления - улучшить имидж марки и предприятия в целом, стимулировать спрос. Конкретные мероприятия:

разработать эффективную рекламную кампанию

14. Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими потребление предоставляемых фирмой услуг;

конкурентов;

посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

финансовые учреждения;

рекламные агентства;

таможенные и другие правительственные органы;

готовящиеся законы;

экономическую ситуацию в стране;

политический климат;

развитие и достижения НТР;

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

факторы макросреды;

факторы непосредственного окружения фирмы. Макросреда. К факторам макросреды обычно относят:

экономическое состояние страны;

политико-правовой аспект;

социальное и культурное окружение;

научно-техническое и технологическое развитие общества. Изучение экономического состояния позволяет понять действующие

законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для Общества особое значение имеют состояние экономики страны, уровень налогов в стране (хотя предприятие является исправным налогоплательщиком, состояние налоговой системы оказывает на него непосредственное влияние через уровень ставок налогов, пр. налога на прибыль и иных аналогичных платежей); уровень безработицы оказывает косвенное влияние .

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Ближайшее окружение. Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

конкурентная борьба внутри отрасли;

угроза появления товаров и услуг-субститутов;

способность поставщиков диктовать свои условия;

угроза появления новых конкурентов;

способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории России, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности. Среди них можно выделить:

-ЗАО "БрянскМазсервис";

-ООО "Домограф", г. Волгоград;

- ООО «Балтавтокомплект», г. Калининград;

- ООО «Сиб-Зил», г.Кемерово;

- ЗАО «Автоцентр КрасГазСервис», г.Красноярск;

- ООО ПКФ «Фрико-НН», г. Н.Новгород;

- ООО «Авторесурсы», г.Омск;

- ООО «Роставто», г.Ростов-на-Дону.

Таким образом, предприятия,можно подразделить:

* по принципу географического местоположения на:

- отечественные

- стран СНГ;

* в зависимости от оказываемых услуг и производимой продукции:

- узко специализированные на одном виде продукции (работ, услуг);

- производители большого разнообразного ассортимента Существенно, что данный сегмент рынка в России растет,

Рассматриваемое предприятие ОАО "Фритекс занимает на рынке серединное положение. Основной упор в работе фирмы делается на выполнение работ только высокого качества, для этого специально разработана система контроля качества.

В целом отрасль находится в стадии развития. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как обслуживание, качество работ, дополнительные услуги и т.п.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают услуги по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для предприятия .

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями потребителей. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть услуги данного предприятия услугам конкурентов, а именно хорошее качество выполняемых работ и сдача объектов в сроки, согласно договором подряда и досрочно, партнерские отношения. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Предприятие в силу специфики своей деятельности зависимо от потребителей. Необходимо расширять круг потребителей.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Далее необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность воздействия	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	* Улучшение уровня жизни населения; * Состояние экономики страны;	* Появление новых поставщиков * Развитие отрасли	* Появление новых потребителей и заказчиков
Умеренное	* Развитее научно-технического прогресса, появление новой техники	* Уменьшение влияния конкурентов * Снижение цен на сырье и материалы	* Снижение безработицы * Имидж фирмы * Совершенствование менеджмента
Слабое	* Разорение и уход фирм-конкурентов * Неудачное поведение конкурентов	* Совершенствование технологии производства * Подготавливаемая программа финансового оздоровления предприятия	* Уровень налогов * Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

Вероятность воздействия	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	* Высокий уровень сезонности спроса	* Сбои в поставках продукции; * Появление товаров-субститутов	* Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
Умеренное	Рост налогов	* Изменение покупательских предпочтений; * Ужесточение законодательства	" Появление принципиально новых технологий оказания услуг; * Появление новых фирм-конкурентов
Слабое	* Изменение уровня цен; * Рост безработицы	* Появление новых фирм на рынке; * Дальнейшее усиление позиций внешних фирм-конкурентов	" Ухудшение политической обстановки

По итогам данной таблицы видно, что на ОАО «Фритекс» факторы макросреды оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы ближайшего окружения.

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

15. Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 4.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ОАО «Фритекс» необходимо исследовать пять функциональных зон:

маркетинг;

производство;

финансы;

управление персоналом;

общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В ОАО «Фритекс» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы. В связи со спецификой деятельности предприятия, оно не имеет в составе производственной структуры складского хозяйства

Использование принципа «подвоз материалов к месту работ» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы материально-производственных запасов на складах.

Проблема качества работ и услуг решается подбором высококвалифицированных специалистов монтажников и ремонтников через кадровое агентство.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретных работах или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент выполняемых работ и оказываемых услуг.

Маркетинговое подразделение Общества прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных потребителей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 3. Сильные и слабые стороны рганизации.

Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	1	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	2	Недостатки в рекламной политике
3	Высокая рентабельность	3	Средний уровень цен
4

Подобные документы

• Организация как объект управления

  Общая характеристика крупнейшей мясоперерабатывающей компании ЗАО "Апрель". Анализ внутренней среды организации: цели и миссия, материальные, информационные, финансовые и трудовые ресурсы. Особенности организационной структуры. Оценка внешней среды фирмы.
  
  контрольная работа [39,7 K], добавлен 26.09.2012
  

• Анализ стратегии предприятия на примере ОАО "ВМП "Авитек"

  Организационно-экономическая характеристика предприятия "Вятское машиностроительное предприятие "АВИТЕК". Анализ внутренней и внешней среды (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Матрица СВОТ. Миссия и цели предприяти, конкурентная стратегия.
  
  контрольная работа [66,4 K], добавлен 06.01.2011
  

• Учет и анализ факторов внешней среды в управленческой деятельности ООО "ТехноНИКОЛЬ"

  Общая характеристика, цели, стратегия и организационная структура управления организации. Анализ среды макроокружения, поставщиков и потребителей, факторов конкурентоспособности фирмы. Направления для повышения эффективности деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [195,4 K], добавлен 05.05.2015
  

• Стратегия развития торговой компании "Алекон"

  Этапы развития, миссия и цели торговой компании ООО "Алекон". Организационная структура предприятия. Анализ внешней среды, сильных и слабых сторон организации. Идентификация стратегий фирмы как проверка стратегий и программ действий на соответствие целям.
  
  курсовая работа [121,0 K], добавлен 28.05.2015
  

• Определение стратегии оптимизации организационной структуры предприятия на примере ОАО "Краснолучский машиностроительный завод"

  Анализ внутренней среды, краткая история завода, миссия и цели организации. Организационный, производственный, кадровый, маркетинговый, финансовый срезы, организационная культура. Анализ влияния факторов внешней среды, сильных, слабых сторон организации.
  
  курсовая работа [34,1 K], добавлен 17.09.2009
  

• Анализ состояния внутренней и внешней среды на примере ОАО "Газпром"

  Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды современного предприятия, ее главные элементы. Краткая характеристика организации ОАО "Газпром", ее миссия и цели, мероприятия по совершенствованию работы по анализу внутренней и внешней среды.
  
  курсовая работа [32,7 K], добавлен 25.09.2011
  

• Стратегическое управление предприятием ИСК "Нефтегаз"

  История создания, миссия и направления деятельности ООО "ИСК Нефтегаз"; PEST и SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия. Оценка конкурентной позиции фирмы на рынке строительства нефтепроводов. Разработка базовых стратегий развития предприятия.
  
  курсовая работа [474,2 K], добавлен 12.04.2014
  

• Исследование влияния внешней среды на развитие предприятия (на примере ООО "Горизонт")

  Факторы внешней среды, влияющие на предприятие. Оценка внешней среды ООО "Горизонт" на макро- и микроуровне. Пути увеличения объема реализации продукции и услуг предприятия за счет использования СМИ. Стратегия внедрения информационных технологий.
  
  курсовая работа [123,0 K], добавлен 27.06.2011
  

• Миссия организации, системный подход к постановке целей и задач организации (на примере ООО "Уют")

  Технико-экономические показатели деятельности организации. Стратегический анализ сильных и слабых сторон на основе анализа внутренней и внешней среды магазина. Миссия, цели, задачи и стратегии развития предприятия. Мероприятия по их совершенствованию.
  
  курсовая работа [237,4 K], добавлен 01.12.2013
  

• Стратегия предприятия

  Характеристика и направления деятельности ООО "Связной", определение его целей и миссии на рынке. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, определение угроз и возможностей, перспективы дальнейшего развития. Обоснование выбора стратегии.
  
  контрольная работа [21,5 K], добавлен 17.11.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам