Совершенствование методов мотивации на предприятии

Федеральное агентство по образованию.

Кафедра Э и М.

Курсовая работа

по менеджменту на тему

Совершенствование методов мотивации на предприятии

Оглавление

Введение

1 Мотивация персонала - фактор повышения эффективности организации

1.1 Цель и задачи системы мотивации персонала организаций

1.2 Влияние методов мотивации персонала на конкурентоспособность организаций

1.3 Исследование отечественного и зарубежного опыта формирования методов мотивации персонала

1.4 Причины пассивности работника

2 Методы мотивации персонала предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ состояния системы мотивации персонала предприятия

2.3 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей

2.4 Методы улучшения параметров работы

3. Рекомендации по совершенствованию методов мотивации на предприятии

Заключение

Литература

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, творческой инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Большое значение имеет определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Мотивация занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова мотивированная деятельность человека - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижения своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Для разработки действенных инструментов воздействия очень важна диагностика социально-психологических характеристик. На основе результатов, полученных в процессе социологических исследований могут быть построены адекватные механизмы стимулирования. Определенную помощь руководителям в изучении структуры мотивов и стимулов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Всем вышеуказанным определяется актуальность темы избранной для исследования: «Совершенствование методов мотивации на предприятии».

Цель: разработать мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и повышению эффективности деятельности на примере организации деятельности ООО «Строительная ипотечная компания "ХХI век".

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

Исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников организации.

Вывить факторы влияния на уровень мотивации персонала организации.

Разработать мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и повышению эффективности деятельности.

Объект исследования - персонал ООО «Строительная ипотечная компания "ХХI век".

1. Мотивация персонала - фактор повышения эффективности организации

1.1 Цель и задачи системы мотивации персонала организаций

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед строительными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную направленность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно такая система сегодня имеет наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика -- теории мотивации Маслоу, Герцберга, Аргириса, Мак-Грегора и др.

Изучению особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства занимаются Катков В. (на промышленном предприятии), Предыбайлов В. (на железнодорожном транспорте), Герчикова И.И., Колесников А.И., Максимцов М.М., Игнатьева А.В (в банковских структурах) и т.д.

Системе материального и нематериального стимулирования персонала посвятили свои работы Добролюбов Е.А., Озерникова Т., Гаврилица О.

Конечно, изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, однако, они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном предприятии. Следует сказать, что эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения. Существующие модели весьма различны по своей направленности и эффективности. Они не позволяют четко определить, что же побуждает человека к труду.

Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые такими социологами, как Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А., Озерникова Т. и др. социологические исследования. Они показывают особенности и тенденции развития мотивационной сферы трудовой деятельности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях особо важную роль приобретает мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Видимо, поэтому в управлении персоналом мотивация часто рассматривается однобоко: лишь как процесс создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Практика показывает, что стимулирование как мотивация персонала к повышению эффективности деятельности работает лишь на первых порах.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальный мотивационный процесс представлен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Модель мотивации поведения через потребности (По М. Мескону)

В настоящее время, организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. При этом следует уточнить, что только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников -- задача мотивационного менеджмента.

Мотивация -- это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ -- стимулирование -- косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов -- стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив -- это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Прежде всего, мотив характеризует волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив -- это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение.

Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантом поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив является феноменом психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий.

В истории развития менеджмента известно множество подходов к классификации потребностей (Маслоу, Ф. МакГрегор, МакКлеланд и др.). Наболее популярной является классификация потребностей, разработанная А. Маслоу.

Необходимо отметить, что любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершенно не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет вам грамотно его мотивировать. Поэтому так важно понимать интересы отдельно взятого человека. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, представляется необходимым различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул -- сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

На сегодняшний день лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний.

Требования повышения конкурентоспособности предприятий на российском и международном рынках вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегические ресурсы предприятия. Поэтому сегодня недостаточно лишь устанавливать условия труда и заработную плату работнику. Современный работодатель, используя механизмы психологии, социологии, кадрового менеджмента, не только руководит действиями работника в течение рабочего времени, организует труд и регулирует его интенсивность, но и стремиться управлять настроением, эмоциями, общим настроением в коллективе и мотивацией работников в производственных и предпринимательских целях.

У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории мотивации плохи, не дают конкретных подсказок: что делать с человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

1.2 Влияние методов мотивации персонала на конкурентоспособность организации

Ранее отмечалось, что опыт мотивации персонала предприятий советской России не подходит к нынешним рыночным условиям. Невозможно также перенести опыт зарубежных компаний на российскую экономику в связи с разным менталитетом и другими причинами. Поэтому необходимы исследования, позволяющие оценить влияние методов мотивации персонала на улучшение деятельности компаний.

Очень важно исследование способов вознаграждения сотрудников, которые и являются решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) -- категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Среди них:

- делегирование полномочий - во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

- один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп, активно используется в практике американских фирм (например, «Digital Equipment»).

Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены группы поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компании.

- интересной формой стимулирования сотрудников является разработка ноу-хау -- (early detection talent development scheme (cxeма развития талантов с ранних ступеней). Например, в компании Philips. Члены Senior Executive Team проводят встречу по «определению таланта» среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из Екатеринбурга, Ростова-на-Дону, других городов в международные центры развития компании, где их лидерские качества развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным за свои достоинства, даже если они не связаны напрямую с бизнесом.

Таким образом, можно отметить, что оплата труда является мотивирующим фактором, только в том случае, если она непосредственно связана с итогами трудовой деятельности.

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Попытаемся также сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней:

- признание результатов деятельности конкретного работника;

- предоставление возможности принимать самостоятельные решения по вопросам, относящимся к собственной компетенции;

- консультировать других работников;

- заинтересованная поддержка руководства;

- организация работы так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы;

- информированность сотрудников об изменениях в компании;

- возможность приобрести новые знания.

Очень важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложит максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Следует обратить особое внимание на то, что для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и т.д. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда. Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе; признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредиты на покупку жилья, садового участка, автомашины и т.д.

1.3 Исследование отечественного и зарубежного опыта формирования методов мотивации персонала

В настоящее время существует немало теорий мотивации. С точки зрения классификации X. Шольца, представляется целесообразным их деление в зависимости от предмета анализа по трем направлениям:

1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника;

2) внутриличностные теории;

3) процессуальные теории.

Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго -- анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего -- изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

Следует уточнить, что в современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных.

С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют именно перечню и структуре потребностей.

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY--теорией» («икс, игрек-теория»).

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

На постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены:

	США	Япония
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализир. лестница продвижения
“Преданность организации”	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория Z ” в большей степени характерна для США. Согласно рекомендации Макгрегора, «XY--теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Полярные стратегии (“Теория X” и “Теория Y”) были сформулированы Д. Макгрегором, У. Оучи добавил к ним “Теорию Z”.Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна ,в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом ,которой следовала или желает следовать фирма.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

ь чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

ь отсутствие психологической и организационной поддержки;

ь недостаток необходимой информации;

ь чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

ь отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

ь неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

ь некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1:Растерянность.

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2:Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3:Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4:Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5:Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6:Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе ,сотрудник перейдет на другое место ,либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

2. Методы мотивации персонала предприятия ООО «Строительная ипотечная компания "ХХI век"

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

2.1 Общая информация о предприятии

Дата создания ООО «Строительная ипотечная компания "ХХI век" ? 23.07.2002. Лицензия выдана государственным комитетом РФ по строительству и жилищно-коммунальному комплексу 10.10.2002, разрешает осуществление деятельности по проектированию зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом. На предприятии работает 205 человек.

Миссия предприятия ? улучшать жилищные условия жителей города Череповца, обеспечивать устойчивый рост стоимости компании, давать работникам уверенность в завтрашнем дне и ценить вклад каждого в успех компании. Сфера деятельности ? строительство жилья и коммерческой недвижимости "под ключ":

привлечение средств физических и юридических лиц ? участников долевого строительства;

выполнение функции заказчика-застройщика;

выполнение функции генерального подрядчика;

производство и монтаж строительных конструкций, произведённых на Заводе КПД, входящем в состав компании.

Отличительные особенности предприятия ? в состав ООО «Строительная ипотечная компания "ХХI век" входит Завод КПД, что позволяет строить быстро и качественно, фиксируя цену после заключения договора, т.е. стоимость оплаченных заказчиками квадратных метров не подлежит перерасчёту.

Строительные конструкции и материалы:

1. Железобетонные изделия для строительства домов 125 серии: плиты перекрытий, наружные стеновые панели, внутренние стеновые панели, доборные изделия.

2. Сварные изделия: каркасы, сетки, закладные детали.

3. Товарный бетон.

Номенклатурный ряд железобетонных изделий представлен наиболее востребованными позициями. Гибкая система переналадки металлоформ позволяет выпускать железобетонные изделия по размерам заказчика.

Планы деятельности предприятия:

1. создание своего проектного отдела;

2. предложение новой продукции ? железобетонной и кирпично-панельной "коробки" с монтажом;

3. техническое перевооружение Завода КПД;

4. завершение в 2007 г. семи начатых строительством объектов общей площадью 33 тыс. квадратных метров.

Финансовый результат текущего года ? 2203 тыс. руб. на 01,04,2007 г.

Размер кредиторской задолженности на этот день ? 47152 тыс. руб.

2.2 Анализ состояния системы мотивации персонала предприятия ООО «Строительная ипотечная компания "ХХI век"

Проблема мотивации на предприятии решается однобоко - в основном в сторону повышения оплаты труда. У персонала нет большой заинтересованности, а менеджеры зачастую замещают мотивацию материальным стимулированием, что приводит не к реальному повышению производительности труда, а к скачкообразным показателям. Как показывает анализ, повышение оплаты труда благотворно влияет на момент повышения. По прошествии времени работники привыкают, этот стимул уже не работает и требуется новое повышение.

Предприятие получает лишь временные и непродолжительные результаты, делая в системе мотивирования персонала основной акцент на материальные методы стимулирования.

Установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования в компании имеются резервы усовершенствования процесса управления, например, методы партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении. В 2007 году в компании возрос уровень требований к должностям и исполнителям. Однако снизились оценки деловых качеств руководителей. Это говорит о том, что необходимо интенсивней повышать квалификацию, как руководителей, так и специалистов с рабочими, для укрепления уверенности в собственных силах и завтрашнем дне, развития деловых качеств. Менеджерами применяются несовершенные методы управления, которые в свете распределения и экономического стимулирования снижают заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов. Анализ указывает на необходимость увеличить количество работников, получающих информацию о жизнедеятельности предприятия в полном объеме и оперативно - это поможет стимулировать работников к проявлению инициативы и активному участию в жизни предприятия. Возможно также предложить проводить ежемесячные совещания руководителями подразделений, освещая планы предприятия, проблемы, задачи. В некоторые периоды функционирования компании ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества персонала.

Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании компании.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате недостаточно эффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в компании.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников «Строительной ипотечной компании "ХХI век" так же являются следующие аспекты:

- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

- В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Таким образом, эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации на предприятии «Строительная ипотечная компания "ХХI век" находится на должном высоком уровне. Однако, есть и проблемы. Основная заключается в незавершенности системы мотивации персонала на предприятии. Именно она нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов.

2.3 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

2.4 Методы улучшения параметров работы

Цель данной главы - рассмотреть возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных в предыдущей главе.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого качества, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и ,в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате, подобные сбои в будущем уже не повторятся.