Диагностика и стратегии развития предприятия

При этом в течение анализируемого периода организация получила плохие финансовые результаты (по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности).

Для ООО «РосАгроСервис» значение Z-счета на последний день 2006 г. составило 3272,12. Это говорит о низкой вероятности скорого банкротства ООО «РосАгроСервис». Несмотря на полученные выводы следует отметить, что Z-счет Альтмана в российской практике имеет низкую эффективность прогнозирования, особенно для небольших организаций, акции которых не котируются на биржах.

Для улучшения финансовой устойчивости предприятия необходима оптимизация структуры пассивов, устойчивость может быть восстановлена путем обоснованного снижения запасов и затрат, либо эффективного их использования.

Решение проблем ликвидности и платежеспособности заключается в профессиональном управлении оборотными средствами. Собственные оборотные средства возросли, но предприятие все равно испытывает в них недостаток.

Одной из целей финансовой стратегии предприятия является получение прибыли и обеспечение рентабельной работы. Увеличение показателей прибыли на 1 руб. оборота наряду со снижением показателя чистой прибыли на 1 руб. оборота говорит о необходимости пересмотра затрат, подлежащих налогообложению. Общая рентабельность предприятия ООО «РосАгроСервис» достаточно низкая, что свидетельствует о наличие резерва в использовании средств предприятия - как собственных, так и заемных. Также необходимы меры по оптимизации использования имеющихся основных фондов, что позволит уменьшить себестоимость работ, а реализация неиспользуемых основных средств снизит налог на имущество и также повлияет положительно на показатели прибыли предприятия.

Безусловно, существуют меры, в принципе возможные для восстановления платежеспособности предприятия, но их реализация занимает большое количество времени:

1. Продажа части основных средств, как способ уменьшения налогооблагаемой базы и способ расчета с кредиторами по текущим обязательствам.

2. Получение долгосрочной ссуды или займа, но здесь существует условность: если полученная ссуда носит целевой характер, то улучшение платежеспособности по формальным критериям на самом деле является фиктивным.

3. Получение государственной финансовой поддержки на безвозвратной или возвратной основе из бюджетов различных уровней, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов. Но данная мера восстановления платежеспособности связана с выполнением ряда условий: наличие плана финансового оздоровления; безусловным соблюдением целевого характера использования ранее предоставленной государственной финансовой поддержки.

2) конверсия, переход на выпуск новой продукции, повышение ее качества;

5) сокращение дебиторской - кредиторской задолженности;

6) повышение доли собственных средств в оборотных активах за счет части фонда потребления и реализации краткосрочных финансовых вложений;

7) продажа излишнего оборудования, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на основе инвентаризации;

9) конверсия долгов путем преобразования краткосрочной задолженности в долгосрочную;

На данный момент ООО «РосАгроСервис» использовало посредников для реализации продукции в регионах. На стадии развития данный путь самый рациональный. Но для дальнейшего развития фирмы, завоевания нового рынка сбыта, укрепления конкурентоспособности фирмы необходимо в первую очередь снизить стоимость производимой продукции. Снижение стоимости возможно произвести двумя способами:

1. Снижение себестоимости продукции за счет снижения закупочных цен, снижения складских расходов и расходов на транспортировку продукции (при оптимизации данного способа, фирме удастся сократить расходы на 15%, что составит 5598112,5 руб.).

2. Снижение стоимости продукции путем устранения посредников между потребителями и производителем продукции, так как любой посредник берёт определенный процент от стоимости продукции за проведённые им работы (С учетом того, что на сегодняшний день данный процент составляет 20%, а стоимость продукции - 37320750 руб. данный способ позволит сэкономить 7464150 руб.).

На данном этапе нецелесообразно проводить снижение себестоимости продаваемой продукции, так как никакой рекламной компании новой продукции не проводилось и потребитель может и не знать о ней. Исходя из этого предлагается провести рекламную компанию новой продукции, а затем провести детальные маркетинговые исследования с целью дальнейшего улучшения финансового состояния фирмы. При составлении бюджета маркетинговой компании, рекомендуется включить такие пункты:

- Реклама на местном телевидении, в профильных передачах,

- Реклама в специализированных журналах, газетах,

- Реклама в магазинах дистрибьюторов,

- Участие в специализированных выставках.

Рекомендуется отчислять на рекламу 5% от прибыли.

Одной из слабых сторон предприятия ООО «РосАгроСервис» можно считать то, что на данном предприятии нет специалиста по ценообразованию и конкуренции, что в рыночных условиях недопустимо. Поэтому одним из стратегических шагов является принятие на работу такого человека и определить для него следующие задачи:

1) проводить еженедельный анализ существующих цен на рынке;

2) анализировать финансовые результаты предприятия;

3) вести отчетность по изменениям цен конкурентов и поставщиков продукции;

4) давать рекомендации по наиболее выгодным ценам и условиям работы с партнерами;

5) ежедневно координировать продажные цены с целью достижения оптимальных экономически выгодных и конкурентоспособных цен.

Ценовая политика предприятия ООО «РосАгроСервис» должна быть использована для достижения следующих целей:

1) достижение наиболее высоких темпов продаж;

2) максимизация рентабельности продаж.

Руководство предприятия вот уже 2 года, как установило минимальные торговые надбавки, которые были установлены с целью привлечения дополнительных покупателей, но покупательский поток как был порядка 500 человек, так и остался.

Наиболее экономически целесообразным методом определения цены в данном случае является «издержки плюс прибыль», который заключается в начислении торговой надбавки на себестоимость товара. На сегодняшний день на предприятии надбавка составляет 12%, в плановом периоде рекомендуется установление большей торговой надбавки 18%, что при данном объеме продаж принесет дополнительную прибыль в размере 2133633,8 руб. (42672676*5%).

При выполнении данных рекомендаций, затраты предприятия возрастут на 5%, прибыль на 20-25%.

Список использованной литературы

1. Баринов В.А. Антикризисное управление, - М., ФБК-ПРЕСС, 2005

2. Беляев С.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. М., Экономист, 2004.

3. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2004.

4. Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

5. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект, СПб ГУП, 2005.

6. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект 2005.

7. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консалтинг в антикризисном управлении. Теория и практика, - М., Экономика, 2006.

8. Гончарук А.Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика, М., Экономика 2006.

9. Жарковская Е П, Антикризисное управление, - М., Омега-Л, 2004. г.

10. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007.

11. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006.

12. Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления предприятием, М., Академия 2005.

13. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика, 2003.

14. Коротков Э.М. Антикризисное управление: - М, ИНФРА - М, 2006.

15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: ИНФРА - М, 2003.

16. Кушлин В.И., Марголин А.М., Антикризисное управление: учебное пособие, М., РАГС, 2006

17. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2006.

18. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. Для студентов вузов, Ростов-на-Дону, Феникс, 2004.

19. Попов Р.А. Антикризисное управление: Уч. для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2006

20. Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2006.

21. Таль Г.К. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА - М, 2004.

22. Тавасиев А.М., Антикризисное управление кредитными организациями, М. ЮНИТИ, 2006.

23. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2005.

24. Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2004.

25. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., Экономист, 2006.

26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА - М 2003.

27. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса М., Экономист, 2006.

28. Уткин Э.А. Справочник антикризисного управляющего М., 2006.

29. Алексеев Н.А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. 2006. - № -6. - С. 12-20.

30. Ельшина П. Антикризисный маркетинг / Маркетолог - 2005 - №1-С. 6-13

31. Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг/ Личность и Культура. - 2004. - №5/6. - С. 17-20