Разработка мероприятий направленных на повышение кадрового потенциала организации (на примере ИП "Косинская Е.В.")

Социально - психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя. Все методы связаны между собой.

Передовой зарубежный и отечественный опыт построения систем управления персоналом на примере США, Японии, Европейских стран и РАО «Газпром».

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области.

Таблица 2 - Системы управления персоналом в японских и американских промышленных компаниях

Характеристики систем управления персоналом	Японская компания	Американская компания
Прием на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Требования предъявляемые при поступлению на работу	Соответствие поф. подготовки, требованиям вакантной должности	То же самое, с учетом результатов индивидуального тестирования
Тип мышления	У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы	Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников
Доверие к руководству компании	Поступление на работу в компанию автоматически, означает доверие к руководству	Автоматическое доверие руководству компании отсутствуе т
Социальная модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчиненным	Вынужденное подчинение начальнику т.к, сопротивление подчиненного может привести к его увольнению
Продолжение Таблицы 2
Отношения администрации компании к предложениям и идеям работников	Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание	Администрация следит только за строгим соблюдением работников служебных инструкций
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение к функциям других	Безразличное отношение к функциям других работников
Железная философия	Личные интересы работников не противоречат интересам компании	Придается большое значение сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов
Классовое сознание работников	Классовое сознание работников не имеет четкого выражения	Классовое сознание работников четко выражено
Статус работников	Статус работников формируется по принципу «все сидят в одной лодке»	Статус работников не устойчив: их часто увольняют аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование
Повышение производственной квалификации работников	Вопросы повышения производственной квалификации решается руководством компании. Уровень зарплаты в большей степени зависит от стажа работы	Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности, чем выше квалификации, тем выше заработная плата.
Текучесть кадров	Низкая	Высокая
Возможность поддерживания технического уровня предприятия	Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко, вследствие стабильности персонала	Поддержка технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Результаты положительные. Работники стремятся повысить квалификацию за счет компании	Повышение квалификации за счет компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость полномерного повышения квалификации
Личная ответственность работников	Личная ответственность работников не определена жесткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают	Личная ответственность работников определена жесткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жесткого управления.
Человеческие взаимоотношения	Отношения с другими работниками имеют большое значение	Хотя отношениям с коллегами придается большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают
Продолжение Таблицы 2
Доверие между руководством и персоналом компании	Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности	Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющее, и работающие, думают прежде всего, о своих интересах.
Вера в вечное существование компании	Вера в вечное существование компании существует.	Вера в вечное существование компании отсутствует. Так как даже рентабельные компании могут быть проданы ради прибыли
Страх потери работы	Страха потери работы почти нет.	Страх потери работы существует постоянно и беспокойство за компанию.
Наличие логики управления	Логика в управлении часто носит неопределенный характер	Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы
Характер решения вопросов	Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях, допустимы.	Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются.

В послевоенный период в США наметилось несколько главных направления в систему управления персоналом.

- Развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда.

- Изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.

- Развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

- Развитие новых форм компенсации за труд.

- Обеспечение гарантии занятости.

- Обеспечение безопасности труда.

- Улучшение санитарно-гигиенических условий труда.

- Целенаправленное изменение отношения к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах IBM, Форд, Крайслер, Дженирал моторс, используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда. При этом, переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее 5 учебных дней в году. А к 2001 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет посвящён получению новых знаний и навыков, а другой - отдыху.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения Challenge +, имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отел кадров, так как на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, так как в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблем, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.

Рассмотрим конкретные примеры систем управления персоналом американских и японских компаний.

International Business Machines IBM США

Фирма занимается выпуском электронно-вычислительной техники. В своей деятельности ориентируется на принципы.

Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип компании. Руководствуясь им фирма.

- Помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом.

- Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их продвижение в зависимости от их вклада в общее дело.

- Обеспечивает установление двухстороннего контакта между руководителем и подчинённым, предусматривающего беспрепятственное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.

В основе системы управления персоналом лежит принцип уважения к личности, проводится политика гарантированной занятости в период экономического спада, демократическая форма общения, проводится профессиональное обучение.

Политика гарантированной занятости не мешает использовать временных работников, с которыми заключаются контракты на твёрдо установленный срок. В основном это работники предпенсионного возраста или сотрудники, специальные знания и опыт которых особенно ценен.

Ожидается, что практика найма временных работников по контрактам будет расширяться. Она стала распространятся на выпускников вузов, что обеспечило прилив свежих сил в компанию.

Компания разработала программу, сокращения персонала без увольнения во время экономического спада. Она избегала принудительного увольнения. IBM использовала различные компенсационные выплаты и оказывала помощь при подборе нового места работы, в том числе и на других предприятиях фирмы. Применялось также материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию. Программа проводилась в 37 странах. Стоимость этих программ не превышала затрат, связанных с увольнение работников на фирмах сравнимых с IBM. В результате проведения этой программы численность персонала уменьшилась, но нежелательной атмосферы общего страха удалось избежать.

Создание загородного клуба, политика открытых дверей, обязательность проведения собраний и ежемесячный опрос персонала, быстрое продвижение по службе, выдвижение на руководящие должности своих сотрудников, ротация на одном месте не более 2-3 лет (правило трёхгодичной ротации линейных менеджеров в штаб-квартиру) всё это привело к тому, что компания является лидером на мировом рынке компьютеров, благодаря эффективной работе персонала.

Всё дело в людях - гласит плакат офиса в Нью-Йорке с фотографиями всех служащих. Люди на всех уровнях организации, вплоть до самых низших, гордятся деятельностью фирмы. Вся история IBM - это история усиленной ориентации на человека, находящее своё применение в мельчайших деталях.

Политика открытых дверей, загородные клубы, простота общения, шумиха чествований, повышение квалификации - всё это стиль и отличительная особенность фирмы.

Введена в эксплуатацию внутрифирменная электронная сеть связи, включающая телестудию. Информационные передачи ведутся в рабочее время на всех 300 предприятиях. Передаётся информация о внутрифирменных аспектах деятельности, новости, происшествия, события в отрасли. Каждый сотрудник в курсе дел IBM.

Действует система непрерывного обучения. Примерно 5% годового рабочего времени уходит на обучение. Результаты обучения могут привести к служебному росту и повышению зарплаты или премии.

Разработана система премирования в зависимости от результатов производственной деятельности.

Раз в 2 года проводится доверительный опрос персонала об их отношении к фирме и руководителю.

Для руководителей кадровой службы организован двух недельный курс занятий по управлению персоналом. Его прохождению предшествует опрос каждого руководителя и его подчинённых о стиле его руководства. Кадровая политика направлена на сохранение целостности фирмы.

Распространён дистанционный метод работы, аналог гибкого времени, означающий предоставление персоналу возможности работать вне помещения фирмы. А также предоставляется работникам право работать на дому, используя гибкий график работы.

Работают программы социальной помощи работникам и членам их семей, финансовой поддержки работников, участвующих в различных общественных и культурных программах. Социальная политика способствует росту производительности труда. Примеры социальных программ.

- предоставление права работать на дому;

- предоставление возможности использовать гибкий рабочий день. При таком режиме работы руководители вынуждены использовать прогнозирование и предварительное планирование, делегирование полномочий подчинённым, при этом у них вырабатывается умение определять первоочередные задачи;

- организация досуга детей сотрудников, их медицинское обслуживание;

- предоставление помощи при смене мета жительства;

- предоставление предпенсионного отпуска сроком до одного года.

Фирма постоянно производит реорганизацию организационных структур, создаёт конкурентные условия между подразделениями. IBM поставила перед собой цель превратится в конгломерат автономных компаний, полностью отвечающих за результат производственно-хозяйственной деятельности, и контролируемых холдинг-компанией «IBM», которая сосредоточится на разработке инвестиционной политики по отношению к каждому из входящих в фирму автономных подразделений. Возможны три варианта реализации этой политики, полная продажа акций автономных компаний, входящих в фирму; частичная продажа акций; сохранение автономных компаний в составе фирмы.

На вновь созданных 13 самостоятельных фирмах в рамках IBM кадровые вопросы стали решаться самостоятельно. На кадровые службы возложены новые функции. Например, разработка и внедрение новых типовых краткосрочных контрактов и новой системы оплаты труда. Работая с персоналом, управленцы должны вселить дух уверенности в правильности новой стратегии фирмы.

В качестве премирования используют выдачу акций компании, что увеличивает ответственность работников за результаты своей деятельности.

Организация автономных компаний приведёт к ликвидации нескольких уровней управления и позволит ускорить процесс принятия решения, позволит каждой компании стать лидером в профильном для неё товарном рынке.

Мацусита Япония. Основана в 1918 г. в городе Осака как небольшая частная компания по изготовлению одного из видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционерной компанией Мацусита, является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники.

Компания является типичным представителем японского подхода к управлению, и обладает чертами «мягкой» организации:

- круг обязанностей определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу;

- содержание работы постоянно меняется;

- от исполнителя ждут предложений по улучшению работы;

- формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда исполняются.

Мацусита применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководители подразделений фирмы отчитываются, как по вертикали перед президентом компании, так и по горизонтали, перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу. Неоднозначность определения должностных обязанностей «Мацуситы» питается несколькими источниками. Система оплаты труда не привязана к должности, а зависит от квалификации и выслуги лет, групповое решение проблем и участие в их выработке персонала, широко распространена система письменных рационализаторских предложений. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро, так как каждый, кого оно касается, уже знаком с ним в деталях.

Миссия Мацуситы - Способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода электроприборами.

Организационная структура построена по продуктовому принципу. Структура фирмы базируется на «бизнесе оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определённые пределы, поэтому необходим постоянный поиск оптимального масштаба бизнеса, позволяющего эффективно управлять. В децентрализованной компании президент должен контролировать управляющих отделениями. Эффективное средство для этого система управленческого контроля.

Большое внимание уделяется системе ценностей и целей организации. Укрепляется чувство самоотождествления с целями компании у каждого.

На фирме разработана целостная система управления инновационными предложениями. Её принцип: много небольших умов эффективнее, чем несколько больших умов.

Каждый год 5% сотрудников (из них 1/3 управляющие) перемещаются из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе.

Отдел кадров жёстко контролирует решения руководства отделения о приёме на работу служащих с высшим образованием и следит за их успехами.

Фирма «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.

Продвижение по службе для рабочих по принципу иерархии должностей. Служащие проходят по параллельной служебной лестнице, одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой высших руководителей. Система двух иерархий, должностей и статусов. Иерархия должностей состоит из главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы. Иерархия профессионального статуса состоит из, главный инженер, заместитель главного инженера, старший инженер. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность, так как скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии статусов, при этом оставаясь на прежней должности.

Siemens AG Германия. Фирма «Сименс» является одной из старейших промышленных компаний мира. Она была основана в 1847 г. изобретателями Дж. Халске и В. фон Сименс как небольшая мастерская с числом занятых 10 человек. Фирма относится к числу лидеров по производству радиоэлектронной и радиотехнической техники.

Матричная структура управления, применяемая на фирме, обеспечивает определённый контроль над деятельностью каждого департамента, их всего 17, как со стороны продуктовых, так и со стороны региональных управляющих, отчитывающихся пред центральным управлением.

Каждый департамент автономное подразделение. Обеспечена связь со всеми уровнями компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Вследствие этого возможен доступ ко всем ноу хау компании и взаимодействие со специалистами всех сфер деятельности, объединённых в единой организационной структуре.

Анализ кадровой политики поставлен во главу угла исследований собственной деятельности. У персонала исключительное значение при реализации стратегических планов. Анализ структуры и организации кадров позволяет фирме определить и установить многие недостатки производства.

Создана система моральных и материальных стимулов качественной работы в противовес администрированию.

Основные принципы.

- Создание системы материальных стимулов.

- Обеспечение отношения к работникам как к самостоятельным исполнителям.

- Обеспечение широких возможностей продвижения по службе.

- Создание системы подготовки кадров.

Рост спроса на квалифицированную рабочую силу по мере расширения применения на производстве гибких автоматизированных систем, позволяющие выпускать различные виды изделий без замены оборудования.

Развита система обучения и повышения квалификации. Ежегодно из расходов на обучение 81% тратится на профессиональную подготовку промышленно производственного персонала. Действующая система повышения квалификации является бесплатной и доступной, не только для всего персонала, но и для лучших студентов отраслевых учебных заведений.

Российское акционерное общество Газпром. Объём деятельности РАО Газпром сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО Газпром использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.

Преимущества функциональной структуры.

- Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

- Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

- Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

К потенциальным недостаткам можно отнести:

- Жёсткую заданость поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.

- Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

С учётом преимуществ и недостатков РАО Газпром осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внимание уделяется работе с кадрами.

Концепция кадровой политики РАО Газпром состоит в следующем.

Цель, создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

Основные направления кадровой политики, разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.

Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала, активные формы обучения. Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления. Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда. Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий. Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений. Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами. Количественное и качественное кадровое планирование. Занятость персонала, сокращение штатов. Обучение персонала. Кадровый контроль.

Информационная политика. Содействие деятельности предприятия, общественной и экономической.

Социальная политика. В РАО Газпром используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом ЕОАСУП. Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве, кадровое делопроизводство, формирование и ведение резерва, обучение, аттестацию, награды, социальное развитие.

Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих, стадию формирования и ведения списка резерва; анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка; получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жёстоко связаны между собой

Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом РАО Газпром.

За последние годы, для исполнения ряда постановлений РАО Газпром по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

Разработаны автоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технологическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра в городе Калининград выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучению определённых категорий руководителей и специалистов.

В РАО Газпром создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения. Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений РАО Газпром позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерных технологий.

Глава 2 Общая характеристика, анализ основных показателей деятельности столовая «ИП Косинская. Е.В.»

Предприятие общественного питания - это предприятие, предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и хлебобулочных изделий, их реализации и организации потребления. Общественное питание представляет собой отрасль народного хозяйства, основу которой составляют предприятия, характеризующиеся единством форм организации производства и обслуживания потребителей.

Столовая - это предприятие общественного питания, осуществляющая выпуск обеденной продукции, полуфабрикатов и покупных товаров.

Исследование следует начать с подробной характеристики предприятия, на базе которого проводилось данное исследование. Для более глубокого понимания существующей проблемы необходимо ознакомиться с организационной структурой и хозяйственной деятельностью этого предприятия.

Столовая «ИП Косинская. Е.В.» является предприятием общественного питания города Находки расположенная на улице Макарова 19. Находясь в Северном микрорайоне города, столовая является единственной крупной торговой точкой в этом квартале и единственным в котором представлен широкий ассортимент продуктов общественного питания. Столовая работает с 8.00 до 17.00 часов, 312 дней в году.

В столовой предусмотрены аварийный выход, система оповещения и средства защиты от пожара. Столовая оснащена инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими необходимый уровень комфорта, в том числе: горячее и холодное водоснабжение, канализация, отопление, вентиляция и телефонная связь.

Столовая является сертифицированным предприятием. Сертифицированными являются три услуги столовой: услуга питания, услуга по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий через магазин и отделы кулинарии. Для осуществления своей деятельности столовая располагает всеми необходимыми документами:

- Сборниками рецептур блюд и изделий.

- Должностными инструкциями работников.

- Техническими картами.

- Бракеражными журналами.

Столовая принадлежит частному предпринимателю, Косинской Евгении Владимировны, по договору аренды.

Главная цель деятельности столовой - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем столовой и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью столовой директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и контроль над приготовлением и реализацией продукции

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив столовой «ИП Косинская Е.В» обязан соблюдать правила торговли и общественного питания. Обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Столовая имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как кафе «Буревестник», торговый павильон, ресторан «Словянский». Среди всех своих конкурентов столовой «ИП Косинская Е.В» имеет наибольший ассортимент продукции, приемлемые цены и хорошее обслуживание.

Рассмотрев организационно-правовую характеристику столовой «ИП Косинская Е.В» и ряд хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой подход к управлению столовой.

Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того к чему стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров. Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления развития, комплекс задач для их реализации. Миссия - это причина существования организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности.

Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует. Кадры создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит, чем является организация. Организация - это группа людей, действие которых направлено на достижение общих целей. Цель - это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для нее является необходимым и на достижение которых направлена вся ее деятельность. Правильная постановка целей является основой для эффективной работы предприятия. Выбор цели носит ситуационный характер, но при этом организация в выборе ориентируется на доходы организации, работу с клиентами, потребность и благосостояние сотрудников, социальную ответственность.

Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед столовой «ИП Косинская Е.В.» (Рисунок 3 Целевой подход к управлению столовой).

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития столовой «ИП Косинская Е.В», рассмотрим ее существующую организационную структуру. В менеджменте выделяют несколько типов организационных структур. Линейная, функциональная, матричная, штабная.

Изучение спроса и закупка товара	Планирование основных экономических показателей	Подбор, расстановка кадров	Развитие материально-технической базы
Управление товарными запасами и ассортиментом	Планирование и учет труда и заработной платы	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой	Финансовое обслуживание	Обеспечение организации управленческого процесса	Противопожарная безопасность
Увеличение объема продаж	Учет результатов хозяйственной деятельности
	Повышение эффективности управления организацией

Рисунок 3 - Целевой подход к управлению столовой

Задачи:

- Увеличение объема продаж

- Оперативное регулирование деятельности всех отделов

- Стимулирование работников

- Оснащенность каждого отдела магазина

- Работа с поставщиками

- Устранение сбоев в работе

- Обучение кадров

Численность сотрудников столовой составляет 19 человек, согласно со штатным расписанием. Общим руководством столовой занимается непосредственно заведующая, в подчинении у которого находится штат из 18 человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата числятся: калькулятор, диет - систра, шеф - повар, девять поваров, шесть помощников повара, два подсобных рабочих и уборщица.

Организационная структура столовой «ИП Косинская Е.В» три уровня:

- Высший уровень управления - заведующая, осуществляющая непосредственное управление столовой;

- Средний уровень управления - калькулятор, подчиняющийся заведующей, ведет всю отчетность о деятельности столовой;

диет - сестра, занимается разработкой меню, подчиняется непосредственно директору;

шеф - повар, также подчиняющийся директору, занимается товарным ассортиментом столовой, ведет приемку товара, осуществляет выдачу продуктов поварам, имеет в своем подчинении поваров;

повара, осуществляющие приготовление пищевой продукции, непосредственно для потребителей;

- Низший уровень управления - подсобные рабочие, уборщицы.

Рассмотрев структуру управления столовой «ИП Косинская Е.В» мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления Таблица 3.

Таблица 3 - Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

В этом пункте дипломном проекте были описаны основные моменты в деятельности предприятия общественного питания столовой «ИПКосинская Е.В», прослежены уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры, отмечены положительные и отрицательные стороны в таких структурах управления.

Далее проведем анализ факторов внешней и внутренней среды столовой «ИП Косинская Е.В»

Для определения стратегии поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.

2.1 Внешняя и внешняя среда предприятия «ИП Косинская.Е.В»

Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Анализ факторов внешней среды организации. Внешняя среда представляет собой совокупность факторов прямого воздействия (поставщики, потребители, трудовые ресурсы, конкуренты) и косвенного воздействия (экономика, технология, социально-политические факторы).

Проведем анализ факторов внешней среды косвенного воздействия столовой «ИП Косинская Е.В».

Все перечисленные выше компоненты внешней среды организации находятся в непосредственном взаимодействии и влияют друг на друга. Степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна, при этом изменение одной составляющей может привести к изменениям другой.

Таблица 4 - Факторы внешней среды косвенного воздействия столовой «ИП Косинская Е.В»

Факторы	Характеристика
Социальный	Этот фактор очень важен, так как он оказывает влияние на другие составляющие внешней среды и на внутреннюю среду организации. К социологическим факторам относятся: рождаемость, средний возраст населения, возрастно-половая характеристика населения. Основное влияние на развитие деятельности столовой оказывают следующие явления: рост населения; демографическая структура общества; уровень образования; возрастно-половая характеристика. Важно отметить такое социальное явление как отношение людей к качеству жизни, которое положительно сказывается на развитии столовой в последнее время и придает дополнительный стимул.
Экономический	Этот фактор оказывает непосредственное влияние на развитие организации, так как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Экономические процессы, протекающие на всем протяжении существования организации, безусловно, повлияли на ее функционирование. Нестабильность экономики, влияние таких факторов как инфляция, уровень цен, безработица, непосредственно отразились на деятельности столовой.
Технологический	Этот фактор прямо или косвенно влияет на работу столовой. Новинки в области технологии, в частности персональный компьютер, делают работу более удобной. Все бухгалтерские документы оформляются с помощью компьютера.
Политический	Эти факторы необходимо изучать для ясного представления о том, что органы власти предполагают предпринять в отношении развития бизнеса. Инфляционное ожидание, возможная смена политической власти, появление новых законов влияют на спрос и предложение, и, соответственно на цены реализуемых товаров. Поэтому руководитель должен немедленно реагировать на любое изменение, во избежание нежелательных последствий. Такие составляющие политического фактора как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот, контроль цен имеют важное значение для руководства.

Проведем анализ факторов внешней среды прямого воздействия столовой «ИП Косинская Е.В».

Анализ факторов внутренней среды организации. Внутреннюю среду столовой «ИП Косинская Е.В» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Таблица 5 - Факторы внешней среды прямого воздействия столовой «ИП Косинская Е.В»

Факторы	Характеристика
Потребители	Полное и качественное удовлетворение спроса потребителей - цель деятельности любого предприятия общественного питания. Именно потребитель диктует, какая продукция или услуги ему необходимы и по какой цене. Можно сказать, что столовая занимает достаточно выгодное место расположение, так как в непосредственной близости больше нет столовых, кафе с таким ассортиментом продукции. Среди которых кондитерские изделия, гастрономия, холодные закуски, первые и вторые блюда, горячее и холодные напитки, сладости, банкетные блюда, различные ассорти, чай, кофе. Единственным недостатком является его расположение на окраине города. Столовая рассчитана на любой контингент посетителей, здесь совершают покупки люди как с низким уровнем дохода, так и с высоким.
Поставщики	Все виды продуктов, необходимые для приготовления продукции, столовая приобретает у поставщиков. Поступления сырья производиться по мере заказов. Поставщики, в основном, постоянные, предоставляют максимальные скидки. Самыми крупными являются МУЗ «Городская больница», ОАО «Хлеб», ЗАО «Милоградовское-1», ООО«Рыбацкий путь ДВ», ООО«Арго-Джус», ООО ТПК «Ирна», ООО «Ратемир» Мелкие поставки осуществляют ИП Митрофанов, ИП Ким, ИП Белозер ДВ.
Конкуренты	Это организации с которыми столовой приходится бороться за потребителей, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов является важным для руководства столовой и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения своей стратегии. Основные конкуренты - «Славянский», «Горизонт », «Бригантина», которые занимаются тем же видом деятельности и расположены в непосредственной близости со столовой.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность столовой «ИП Косинская Е.В» за 2008 - 2009 годы.

Владея данными за два периода можно провести сравнение отчетных данных с данными прошлого года, выявить факторы, влияющие на увеличение или снижение объема товарооборота, а также выявить резервы дальнейшего роста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном выражении.

Для изучения финансово-хозяйственной деятельности столовой «ИП Косинская Е.В» следует проанализировать данные Таблиц 6 и 7.

Таблица 6 - Анализ основных финансовых показателей деятельности столовой «ИП Косинская Е.В» за 2007-2008 гг.

№	Показатели	Ед. решения	Фактически за 2007 г.	Фактически за 2008г.	Абсолют. Отклонение е(+;-)	Темп роста %
А	Б	В	1	2	3	4
1	Розничный товарооборот	Тыс.руб.	2720	5800	+3080	213.24
2	Валовая прибыль от реализации	Тыс.руб.	595.22	1239.05	+643.83	208.17
3	Средний уровень доходов от реализации	%	21.9	21.4	-0.5	97.72
4	Издержки обращ. от реализации товара	Тыс.	81.44	164.3	+82.86	201.74
5	Средний уровень издержек обращения (4/1*100)	%	0.3	2.83	-0.17	94.33
6	Прибыль реализации (2/4)	Тыс.	513.58	1074.75	+560.37	209.18
7	Рентабельность торговой деятельности	%	18.9	18.53	-0.37	98.04
8	Прочие операционные доходы	Тыс.	-	-	-	-
9	Прочие операционные расходы	Тыс.		108	-12	90.00
10	Валовая прибыль (6+8)	Тыс.	393.78	966.75	+572.97	245.51
11	Обязательные платежи в бюджет из прибыли	Тыс.	32.7	41.6	+8.9	127.22
12	Частная прибыль (10/11)	Тыс.	361.8	925.15	+563.35	255.71
13	Рентабельность предприятия (12/1*100)	%	13.3	16.0	+2.7	120.30

Анализируя результаты финансово - хозяйственной деятельности столовой можно сделать вывод, что в динамике за 2007 - 2008 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, товарооборот вырос на 113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности столовой является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат на приготовление, хранение и реализацию продукции) на 0.13% в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Также результатом увеличения товарооборота является увеличение прибыли предприятия на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2008 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2008 года.

Самым значимым показателем эффективности торговой деятельности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность торговой деятельности незначительно снизилась почти на 2% и составила 18.53%, а в целом по предприятию выросла на 20.3% и составила 16.0%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность столовой «ИП Косинская Е.В.» за 2007 - 2008 года достаточно эффективна.

Таблица 7 - Анализ результатов хозяйственной деятельности столовой «ИП Косинская Е.В.» за 2007-2008 гг.

№	Показатели	Ед.измерения	Фактически За 2007г.	Фактически 2008 г.	Абсолютное отклонение е(+;-)	Темп роста %
1	Розничный товарооборот	Тыс. руб.	2720	5800	+3080	213.24
2	Среднегодовая стоимость товарных запасов	Тыс. руб.	870	1520	+650	174.71
3	Скорость обращения	обрщ.	3.13	3.82	+0.69	122.04
4	Среднесписочная численность работников	Чел.	10	9	-1	90.00
Продолжение Таблицы 7
5	Численность торгово-оперативного персонала	Чел.	5	4	-1	80.00
6	Удельный вес сотрудников торгово-оперативного пресон. (5/4*100)	%	50.00	44.44	-5.56	88.88
7	Среднегодовая производит. 1работника (1/4)	Тыс. руб.	272	644.44	+372.44	236.93
8	Среднегодовая производительность работников торгово-оперативн. перс.	Тыс. руб.	544	1450	+906	266.54
9	Торговая площадь	Кв.м.	201	354.7	+153.7	176.47
10	Среднегодовая нагрузка на 1кв.м. торгов. плщ.	Тыс. руб.	13.53	16.35	+2.82
11	Среднегодовая стоимость основных средств	Тыс. руб.	94.50	174.50	+80.0	184.66
12	Фондоотдача (1/11)	Руб.	28.8	33.2	+4.4	115.28
13	ФОТ	Тыс. руб.	140.64	236	+95.36	167.80
14	Средняя заработная плата	Руб.	14060	26220	+12160	186.49

При анализе данных этой таблицы вытекают следующие заключения. Главным показателем хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является объем товарооборота. За отчетный период этот показатель увеличился на 3080 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом.

Увеличилась и среднегодовая стоимость товарных запасов на 74.71%. Для полного и качественного удовлетворения спроса необходимо достаточное количество товарных запасов. С ростом объема реализации продукции неизменно будет расти и данный показатель.

Скорость обращения также имела тенденцию к росту. Так, в отчетном году она составила 3.82 оборота, что на 22.04% выше прошлого года.

Положительным моментом в деятельности столовой является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 136,93%, при росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%. При этом численность персонала столовой уменьшилась на одного человека за анализируемый период.

В 2001 году площадь столовой 250 кв.м., несмотря на это эффективность использования торговой площади выросла. Среднегодовая нагрузка на 1 кв. м. торговой площади увеличилась на 20.84%, что составляет 2.82 тыс. руб.

В отчетном году произошло увеличение стоимости основных фондов на 80.0 тыс. руб., а показатель характеризующий эффективность их использования вырос на 15.28%.

Подводя общий итог хозяйственной деятельности столовой «ИП Косинская Е.В» следует отметить рост показателей эффективности работы предприятия.

Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды столовой «ИП Косинская Е.В» необходимо отметить следующее, при анализе было выявлено, что персонал столовой зависит от факторов внешней и внутренней среды, также изменились основные финансово - экономические показатели работы предприятия за два последних года.

Дадим характеристику персонала предприятия. Наше предприятие набирает на работу квалифицированный персонал, с потенциалом работы в данной отрасли, и обучает его ориентируя на деятельность предприятия. Уменьшение численности персонала не предполагается, а потребности в рабочей силе нет.