Организация и совершенствование управления потенциалом аграрного предприятия (на примере ООО "Виноградный" Симферопольского района АР Крым)

RD0 2009 = 4.93 • 1207 - 1546 - 1546 • 0,35 = 3863.41 тыс.грн

Далее цена земли рассчитывается по формуле

Cz = RD0 • SK, (2.2)

где C_z -- цена земли; RD₀ -- рентный доход, тыс. грн. SK -- срок капитализации рентного дохода, равный 33 годам.

Cz = 3863,41 • 33 = 127492.5 тыс грн

Рентный доход с 1 га в 2009г. ООО «Виноградный» равняется 3863.41 тыс грн, цена земли равняется 127492.5 тыс. грн

Демьяненко С.И. предлагает определять эффективность управления как отношение определенного результата принятых решений к затратам, связанным с использованием этих решений.[] В формализованном виде эту связь можно записать так:

Е=Р/В, (2.3)

где Е - эффективность управления, Р - результат (доход, прибыль, урожайность и т.п.), В - производственные затраты.

Аналогичного мнения в данном вопросе придерживается и Борисоглебская Л.Н., которая для определения качества и эффективности управления предприятием, а также оценки его возможности получать высокую прибыль предлагает использовать коэффициент рентабельности производственно-финансовой деятельности:

R=P/S, (2.4)

где Р - чистая прибыль, S - себестоимость выпущенной продукции.

Более глубоко к вопросу определения эффективности управления предприятием подходит Румянцева З.П.[] Она выделила четыре основные модели организаций, для каждой из которых определила конкретный комплекс показателей эффективности. Поскольку объектом исследования данной дипломной работы является открытое акционерное общество, более подробно рассмотрим метод определения эффективности управления для открытых систем, который базируется на системном подходе.

Таким образом, можно сделать вывод, что измерение и оценка эффективности необходимы для всех организаций, так как позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также составлять планы дальнейшего совершенствования работы предприятия и его подразделений. Измерение и оценка эффективности являются обязательным условием успешного функционирования и развития организации.

Таблица 2.1 Определение размеров ООО "Виноградный" Симферопольского района АР Крым 2007-2009гг.

Показатели	Годы	2009г. в % к 2007г.
	2007	2008	2009
Стоимость ВП в сопоставимых ценах 2005г., тыс.грн.	4216	3944	2067,1	49,03
Стоимость товарной продукции, тыс.грн.	7250	733	46	0,63
Среднегодовая стоимость ОС, тыс.грн.	732,3	2941,6	4794	654,65-
Площадь с. - х. угодий, га, в т.ч.	1544	1544	1544	100
многолетние насаждения	1544	1544	1544	100
Среднегодовая численность работников, чел, в т.ч.	195	195	190	97,44
занятых в с. - х., чел.	163	163	163	100

При исследовании динамики показателей размеров хозяйства произошло снижение показателей стоимости валовой продукции и стоимости товарной продукции. Стоимость ОС значительно увеличилась (в 6 раза), это обуславливается тем, что предприятие в 2007г. приобрело активы в аренду у АПК "Виноградный". При неизменной площади с. - х. угодий объём валовой продукции и товарной продукции снизились, и составили 49.3 % и 0.63 % соответственно, от 2007года это объясняется проведением нерациональных агротехнологических мероприятий, неблагоприятными климатическими условиями. Но, несмотря на это, анализируемое хозяйство достаточно обеспечено материальными ресурсами для осуществления своей основной деятельности.

Для эффективного функционирования предприятия необходимо вести целесообразную кадровую политику. С привлечением молодых специалистов для создания резерва специалистов для дальнейшей деятельности предприятия

Таблица 2.2 Численность работников ООО «Виноградный» за 2007-2009гг.

Сотрудники	2007г	2008г	2009г	2009в % к 2007
Среднегодовая численность работников, чел, в т.ч.	195	195	190	97,44
занятых в с. - х., чел.	163	163	163	100

Вывод в связи со сложившейся социально-экономической ситуацией в настоящее время предприятию пришлось сократить штат работников на 2,56 %. В основном за счет управленческого персонала. Предприятию выгоднее привлекать сезонных работников на уборку урожая и другие полевые работы.

Управление кадрами осуществляет на предприятие генеральный директор, а исполняет отдел кадров

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

ООО «Виноградный» является предприятием средних размеров, достаточно обеспеченно материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для своей основной деятельности. ООО «Виноградный» находится в районе с благоприятными агроклиматическими и почвенными условиями. В связи с этим можно сказать, что исследуемое хозяйство удачно выбрало свою специализацию - производство продукции растениеводства, её переработка и реализация. К сожалению предприятие не рационально использует имеющиеся ресурсы, о чем свидетельствует снижение основных показателей эффективности производства с. - х. продукции в течение анализируемого периода.

Таблица 2.3 Состав, размер и структура товарной продукции ООО "Виноградный" Симферопольского района АР Крым 2007-2009гг.

Виды продукции или отрасли	2007г.	2008г.	2009г.	В среднем за 3 года, тыс.грн.
	тыс. грн.	%	тыс.грн.	%	тыс.грн.	%
Виноград	7250	55,9	733	19,58	46	62,17	2676,33
Промышленное производство	5713	44,07	3010	80,42	28	37,84	2917
Итого по хозяйству	12963	100,00	3743	100,00	74	100,00	-

Из таблицы 2.3.Состав, размер и структуру товарной продукции, за 2007-2009гг. следует, что растениеводство является главной и единственной отраслью. Большой удельный вес занимает промышленная продукция, поскольку предприятие занимается реализацией винограда в свежем виде (столовые сорта) и виноматериалов (технические сорта).

В соответствие с действующими в Украине указаниями относительно составления годового бухгалтерского отчета, для определения суммы имеющихся у предприятия собственных оборотных средств ис пользуется формула:

Ос= БП1+БП2+БП3-БА1-БА3 (2.4)

Где Ос - наличие собственных оборотных средств;

БП1 - итог раздела I пассива баланса;

БП2 - итог раздела II пассива баланса;

БП3 - итог раздела III пассива баланса;

БА1 - итог раздела I актива баланса;

БП3 - итог раздела III актива баланса.

Ос 09= 7638-3213=4425

Ос 08= 19171,6-5512,0-0,8=13658.8

Ос 07= 9889,6-644,1=9245.5

Таблица 2.4 Обеспеченность ООО «Виноградный» Симферопольского района ОПФ и эффективность их использования за 2007-2009гг.

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	2009 г. в % к 2007г.
Среднегодовая стоимость фондов, тыс. грн	732,3	2941,6	4794	654
Основные средства, тыс. грн	9245.5	13658.8	4425.0	47.86
Валовая продукция в сопоставимых ценах 2005 года, тыс. грн	4216	3944	2067.1	49.03
Среднегодовая численность работников, чел.	195	195	190	97.44
Площадь сельскохозяйственных угодий, га	1544	1544	1544	100
Фондоотдача,	5.76	1.34	0.43	7.47
Фондоемкость, грн/грн	0,17	0,75	2,33	1370.5
Фондовооруженность, тыс.грн	3,76	15.09	25.23	671.0
Фондообеспеченность, тыс.грн	0.47	1.9	3.1	659.6
Рентабельность	100.2	102,6	81.7	81,5

Для осуществления производства, хранения и реализации сельскохозяйственной продукции предприятие должно иметь необходимые средства производства и потребления. Средства производства - совокупность средств и предметов труда, используемых человеком в процессе производства материальных благ. Средства производства - материальные условия (материально-техническая база) развития сельского хозяйства, повышения производительности труда, интенсификации сельского хозяйства. Есть необходимость фиксировать обеспеченность предприятия основными производственными фондами и эффективность их использования.

Из таблицы 2.4. следует, что предприятие обладает достаточным потенциалом для осуществления своей деятельности. Так с 1 грн. вложенных средств в 2007-2008 гг. предприятие получает 5.76, 1.34, 0.43 грн соответственно. Снижение фондоотдачи произошло из за снижения стоимости валовой продукции. Рентабельность в 2007 -2008гг.. составила 100.2 % и 102.6 % соответственно, что свидетельствует о эффективном управление предприятием в 2009г. произошло снижение рентабельности за счет снижения валовой продукции на 51 % в сравнение с 2007годом.

2.3 Анализ организации и управления потенциалом ООО «Виноградный»

В настоящее время типовые формы построения хозяйственных организаций базируется на принципах практике менеджмента и научных рекомендациях. Выделяются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и матрично-штабная структура управления предприятием.

В линейной структуре управления руководители низшего уровня непосредственно подчиняется одному руководителю более высшего уровня. Здесь в высшей мере осуществляется принцип единоначалия.

При функциональной структуре управления в основе структуры лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам входящим в его компетенцию.

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейной и функциональной форм. Этот подход обеспечивает новое качество - разделение труда в управление, где линейные руководители сохраняют за собой распорядительное право и могут также принимать решения, привлекая для этого функциональные службы.

Матричная структура появилась в результате координации всех видов управленческой деятельности. В этой структуре важное значение приобретает интеграция работ, направленных на достижение поставленных целей. Главным принципом здесь является совершенствование взаимодействия отдельных подразделений, что обеспечивает более эффективные решения стоящих перед организацией задач. Матричная структура управления лучше всего обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и групповой инициативы, сохраняя при этом принцип централизованного руководства.

Представим управленческую структуру ООО «Виноградный» Симферопольского района на рисунке 2, где отражены основные подразделения и должностные лица. Из рисунка 1 и 2 следует вывод, что предприятия имеет средние размеры с линейно-функциональной структурой управления.

Рис. 2 Управленческая структура ООО «Виноградный» Симферопольского района АР Крым

РАЗДЕЛ 3. ПУТИ ОРГАНИЗАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛОМ ООО «ВИНОГРАДНЫЙ»

3.1 Основные направления совершенствования управления потенциалом

Из рассмотренных глав следует, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления потенциалом, как в целом, так и ее отдельных элементов.

Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие:

Децентрализация управления. Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решении. Это связано с той мерой, в которой полномочия верхнего уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и негибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой -- делает процесс принятия решений более действенным.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенностей и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение данной проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность. Они остаются ответственными за собственные действия и действия подчиненных, но при этом их возможности расширяются.

В зависимости от степени распространения делегирования полномочий можно говорить о централизации или децентрализации власти. Делегирование, или децентрализация власти, способствует развитию предпринимательского духа на предприятии.

Специализация и диверсификация производства. Как известно, специализация предприятия представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятия обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, так как именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономически и рост. Здесь должен сработать синергический эффект, означающий, что сложение 2 +2 должно дать, по меньшей мере 5.

Совершенствование хозяйственного механизма. Это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт процветающих компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя. Цель состоит в том, чтобы создать такую продукцию, на которую покупатель готов обменять свою покупательную способность. И в этом случае только знания позволят обеспечить продукции любой фирмы ту лидирующую позицию, на которой, в конечном счете основывается успех и выживание.

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Но это не так просто. Зачастую мешает стереотип мышления: если известно, как делать ту или иную продукцию, то большого количества вопросов при этом не возникает и всё кажется легким. Центр внимания, как считает известный американский экономист Питер Ф. Друкер, в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет производителя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг это нечто большее, чем исследование рынка и. покупателя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, покупателя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим. Существуют три пути развития данного направления.

Первый -- на основе использование модели «идеального бизнеса», суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов.

Второй - максимальное использование возможностей по переводу принятия, если так можно сказать, из вчерашнего дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется.

Третий -- максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволят предприятию получить наилучшие результаты от заграничных усилий и энергии.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. И действительно, как бы оно успешно ни работало, его результаты всегда будут ниже оптимальных. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной деятельности.

Создание стабильности в деятельности предприятия

Стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами (покупатели и поставщики).

Во-вторых -- это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а, следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удержать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов?

Следующим важным аспектом в улучшении стабильности предприятия является постоянная адаптация управление к изменениям окружающей среды -- в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений. Но чтобы адаптация была действенной, необходимо обеспечить правильное понимание процесса изменений. Это достигается, с одной стороны, путем разработки стратегии развития предприятия, а с другой -- применением стратегического планирования в сочетании с долгосрочным и краткосрочным.

В период динамического развития научно-технического процесса предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности.

Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции. В этом направлении заслуживает внимание так называемая вертикально-горизонтально-диагональная система контроля, которая применяется в ряде компаний промышленно развитых странах.

При совершенствовании подсистем управления следует исходить из проведения систематического анализа складывающейся ситуации в сфере деятельности каждой из них. При этом используется определенный перечень вопросов.

В области производственных проблем:

Какова доля прямых затрат в стоимости товара (материал, труд, оборудование)?

Когда последний раз был проведен анализ затрат сырья и материалов на производство товаров? Какие сделаны выводы?

Какие были внедрены предложения и что это дало?

Какова степень использования мощностей?

Каково количество поставщиков и география их расширения?

6. Как много оборудования подлежит замене более прогрессивным?

7. Какая система контроля качества товаров используется на предприятии?

8. Каков рост производительности труда по годам?

9. Приглашали ли специалистов со стороны для улучшения производственного процесса и что это дало?

10. Какое количество продукции хранится на складе, какова продолжительность хранения по отдельным товарам?

11. Кто за этим следит? Каковы его права и ответственность?

В области финансовой деятельности:

Как осуществляется управление себестоимостью на предприятии?

Известна ли структура себестоимости в продукции?

Какова динамика накладных расходов?

Каков удельный вес накладных расходов в структуре затрат?

Какова динамика дебиторской задолженности в структуре оборотных средств?

Какова динамика кредиторской задолженности в оборотных средствах?

Какова величина просроченной дебиторской задолженности?

Какова величина просроченной кредиторской задолженности?

Налагались ли налоговой инспекцией штрафы и за что?

Есть ли у предприятия безнадежные долги?

Сколько показателей используется для финансового анализа?

Как меняется уровень запасов на предприятии?

В условиях непрерывно происходящих изменений внешней среды (появление новых продуктов, конкурентов, технологий и т.д.) одним из важных направлений совершенствования системы управления управление целями. Эффективное достижение целей предприятия в значительной степени зависит от правильной интеграции индивидуальных целей руководителей с целями предприятия. Центральная идея управления целями состоит в том, что обоюдное их становление и одобрение будет вызывать более сильное обязательство работника, чем в том случае, когда руководитель устанавливает цели и навязывает их своим подчиненным. Управление целями используется более - чем половина корпораций США. Данный процесс показан на рис.3.

Рис. 3 Управление целями ООО «Виноградный»

Управление целями как процесс включает в себя пять последовательных логических шагов.

1.Обсуждение требований к работе. Руководитель и подчиненный встречаются для того, чтобы обсудить требования, связанные с выполнением работы, и договориться об основных обязанностях подчиненного, т.е. о том, за что будет производиться оплата.

Здесь важно подчеркнуть два взгляда на проблему. Руководитель должен сообщить подчиненному, какие цели установлены высшим руководством, и объяснить, какая часть из них должна быть выполнена именно им. Этот шаг обеспечивает возможность для лучшего понимания других приоритетов и получения ценной обратной связи.

Развитие представления о целях. В данном случае подчиненный развивает потенциальное представление о целях по отношению к своим основным обязанностям и отдельным частям целей, согласованным в первом шаге. Представление о выполнении целей должно исходить, по крайней мере, из шести критериев: ясность и краткость, достижимость (выполнимость), оспоримость, измеримость, согласованность с общими целями предприятия, сопровождение данными предстоящей конкуренции.

Обсуждение целей. Руководитель и подчиненный встречаются для того, чтобы обсудить потенциальное представление о целях, которое уже создалось у подчиненного.

Определение контрольных ориентиров. Взаимно одобренные контрольные ориентиры и стандарты для слежения за выполнением подчиненным согласованных целей должны быть определены заранее.

Оценка результатов. Руководитель и подчиненный встречаются по истечении обоюдно согласованного срока для того, чтобы оценить результаты подчиненного в соответствии с целями, установленными в пункте 3. Встреча должна быть конструктивной.

Все цели, устанавливаемые на предприятии, должны выполняться в определенной иерархической последовательности. Это означает, что цели одного управленческого уровня (конечные для него) должны быть средством выполнения целей более высокого уровня.

6.Совершенствование системы управления и отдельных подсистем должно быть всегда устремлено в будущем, что и представлено в подразделе. Считается, что если этого не делать, то управление попадает в зависимость от текущих обстоятельств. Но эффективная реализация данного положения возможна только в том случае, если постоянно ищутся ответы на следующие вопросы: как стать лучше? чего нам не хватает? что предприятие делает хорошо, а что плохо? Система управления должна быть всегда устремлена на поиск таких знаний, которые были бы значимы для потребителя и в смысле удовлетворения его потребности, и с точки зрения ценности. Знания сами по себе в бизнесе бесполезны.

Как видим, в современных условиях чисто управленческая деятельность недостаточна, нужны такие руководители, которые были бы способны преобразовать предприятия, заложить их будущее, т.е. речь идет о лидерах, роль которых следующая:

1. Наличие своего видения перспектив, вокруг чего он собирает последователей. Вместо управления в чистом виде такие лидеры должны демонстрировать открытость и восприимчивость к проблемам последователей, передавать им ответственность и завоевать их доверие.

2. Утверждение ценностей предприятия. Среди таких ценностей -- забота о работниках фирмы, клиентах и качестве изготовляемой продукции.

3. Соблюдение этики, что означает безусловное требование честности в поведении и утверждении системы распределения благ по заслугам.

4. Отсутствие боязни перемен, стремление к проведению преобразований. Самой важной задачей может оказаться проведение преобразований в деятельности компаний, признанных поднять ее эффективность.

Из этого следует, что роль лидера в отличие от вышеприведенного определения управления значительно шире. Управленцы работают в пределах установленных границ, лидеры же устанавливают эти границы и систематически проводят в организации преобразования, признанные, дать ответ на новые веяния времени.

В целом решение проблемы повышения эффективности управления немыслимо без постоянного усиления внимания к человеческому фактору. Преуспевающие предприятия, как показывает изучение отечественного и зарубежного опыта, становятся такими только потому, что в них много внимания уделяется эффективному использованию человеческого фактора. И действительно, люди -- источник творчества инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед организацией. С этой целью считается целесообразным составлять долгосрочный план развития трудовых ресурсов применительно к предприятию. Именно он определяет политику найма на работу, отбор и подготовку кадров для привлечения и удержания людей на данном предприятия. Жизнь свидетельствует, что важные разработки задерживаются, потому что не продумываются будущие потребности в трудовых ресурсах. Данный план разрабатывается на основе оценки рыночных возможностей, конкурентной обстановки, политики правительства, внутренних возможностей предприятия и т.д.

В заключение можно констатировать, что осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит предприятию быть не просто восприимчивым к преобразованиям, которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

3.2 Разработка путей совершенствования управления потенциалом в ООО «Виноградный»

Переориентация производства на потребителя, его интересы и преимущества возможно лишь при условиях насыщенности рынка и здоровой конкуренции. Поэтому ныне предприятиям необходимо настраиваться на маркетинговую философию бизнеса, на активную экономическую и хозяйственную деятельность с четко сформированными целями и адекватно выбранными средствами для достижения этих целей.

Рис. 4 Схема концепции совершенствования производства ООО «Виноградный»

Ни одно предприятие не может существовать ради самого себя. Его главная задача-удовлетворение потребностей тех групп населения, для обслуживания которых оно и было создано. Методы и инструменты маркетинга наилучше подходят для решения этой задачи и совершенствования производства в будущем.

Понятие маркетинг, который применяется в отрасли управления экономикой, создано от английского слова market (рынок), суффикс -ing означает действие, какую-то работу, которая исполняется на рынке. Известно также много других значений маркетинга.

Внедрение в практику предпринимательства концепции маркетинга дает возможность решить комплекс вопросов:

· Воссоздать двусторонние отношения между продавцом и покупателем через изучение рынка, распределение, продвижение товара и рекламы;

· Развивать рекламу и прочие формы стимулирования сбыта;

· Совершать координацию всей работы по удовлетворению интересов потребителя как главной цели предпринимательства.

Внедрение маркетинга в практику бизнеса предусматривает, что бизнес должен ставить перед собой такие задания и проводить такую политику, которая, прежде всего соответствовала бы потребностям потребителя, а уже потом выходила из наличия ресурсов и возможностей.

Увеличивать количество своих потребителей - закон какого-либо предприятия, которое желает увеличить свой капитал и быть результативным на рынке. Размеры, емкость рынков для массового производства постоянно изменяются. А традиционная социальная структура становится не лишь все сложнее, как бы смешанной, в том числе в демографическом и рациональном плане. Она становится динамичной, изменяется ежедневно. Это в свою очередь порождает новые спросы потребителей. А все вместе делает менее эффективные традиционные подходы и методы маркетинга. Все усилия маркетинга должны быть направлены на поиск сравнительных (конкурентных) преимуществ.

Рис 5. Сравнение концепции интенсивного сбыта с концепцией современного маркетинга в ООО «Виноградный»

Главная цель маркетинга - обеспечение рентабельности операций, получение высоких коммерческих результатов, соответствующей прибыли в заданных границах времени, имеющихся ресурсов и производственных возможностей, завоевание запланированной части рынка и другое.

Сущность маркетинга проявляется через его принципы.

? Целенаправленность и конечный практический результат деятельности предприятия, который сводится к овладению намеченной части рынка.

? Ориентация предприятия на долгосрочные результаты рыночной деятельности, которое предусматривает особенное внимание к прогнозным исследованием и разработки на их основе товаров с принципиально новыми потребительскими возможностями.

? Комплексный подход к достижению поставленных целей, так как коммерческий успех обеспечивается всей совокупностью взаимосвязанных средств маркетинга.

Если предприятие ставит перед собой низкие цели и задачи, которые принадлежат к финансовой деятельности и сдерживания интересов других участников бизнеса, то этого недостаточно. Отличие предприятия, ориентированное на потребителей, от предприятия, которое желает высоких финансовых показателей, лежит в том, что менеджмент первого рассматривает прибыль как результат успешного удовлетворения потребностей потребителей.

Принципы маркетинга остаются основой успеха многих предприятий, поэтому целесообразно предложить службу маркетинга во многих предприятиях Советского района как один из путей совершенствования управления.

Для предприятий, которые функционируют в условиях рынка, маркетинг дает проверенные практикой рецепты выхода на удовлетворительные коммерческие результаты хозяйственной деятельности, который охватывает:

? определенную последовательность проведения аналитической работы;

? формирование в интересах предприятия определенных факторов внешней среды, в том числе и поведения потребителей;

? создание обусловленного образа предприятия и всей его деятельности [30, с.150].

Профессор Беспалов В.А. в книге «Управление сельскохозяйственным производством» считает, что управление маркетингом - это анализ, планирование, реализация и контроль мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодного обмена с покупателями ради достижения определенных задач предприятия, таких как увеличение доли рынка, рост объема сбыта, получение прибыли. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень и характер спроса таким образом, чтобы это помогло предприятию в достижении ее целей. Управляющие по маркетингу - это должностные лица, которые занимаются анализом рыночной ситуации, планированием маркетинговой деятельности, руководят организацией намеченных планов, осуществляют контроль. К ним относятся управляющие по сбыту, руководители служб рекламы и стимулирования сбыта, маркетологи, управляющие по товарам, специалисты по ценообразованию.

Известны пять концепций, на основе которых осуществляется управление маркетингом, две из которых соответствует теме дипломной работы:

Концепция совершенствования управления производством. Это концепция состоит в том, что потребители будут покупать продукцию, которая широко распространена и доступна по цене, и предприятие должно сосредоточить усилия на совершенствовании управления производством и системы распределения. Применение концепции совершенствование управления производством подходит в двух ситуациях: когда рынок насыщен, то есть спрос на продукцию превышает предложение, и когда себестоимость продукции слишком высока, ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности. Это концепция «равнодушия» к потребителям, она применима в редких случаях.

Концепция совершенствования производимой продукции. В соответствии с данной концепцией потребители будут покупать продукцию наивысшего качества, с наилучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками, следовательно, предприятие должно сосредоточить усилия на постоянном совершенствовании продукции. Так, некоторые производители считают, что их ждет успех, если они создадут «супер мышеловку», однако покупатели могут предпочесть «химический аэрозоль протии мышей». Эта концепция приводит к «маркетинговой близорукости», так как упускает из виду потребности клиентов.

Управление маркетингом представляет собой организацию воздействия на уровень, время и характер спроса с целью его удовлетворения, получения наибольшей прибыли. Система управления маркетингом должна быть целостной, с взаимоувязанными элементами (кадры, структура, функции, управленческие воздействия, технические средства и т. д.). В то же время она должна постоянно совершенствоваться на основе достижений науки и передового опыта. Маркетинговый процесс необходимо осуществлять непрерывно, параллельно, синхронно, чтобы обеспечить динамичное воздействие на рынок и эффективное товародвижение.

Система управления маркетингом должна быть экономичной, гибкой, восприимчивой к аграрной политике, нуждам, потребностям и спросу потребителей, конъюнктуре рынка, конкуренции, коммерческим изменениям, предпринимательству, уровню производства продукции [47, с. 133].

Не так давно была мысль, что не следует создавать специальных отделов по маркетингу, поскольку все руководители и специалисты должны действовать с ориентации на рынок, на потребителя. Но жизнь вносит коррективы в такую концепцию. Практика показывает, что маркетинговая деятельность, как и другие виды работ, лучше исполняются тогда, когда за нее берутся профессионально подготовленные специалисты. Поэтому во многих больших объединениях и предприятиях оправданным является внедрение специальной маркетинговой службы, которая занимается планированием продажи продукции и обслуживания, анализом рынка, формирование цен и другое.

Деятельность службы маркетинга предприятия в условиях изменяющейся экономической ситуации и рыночной среды (уровня доходов, цен, конъюнктуры, спроса) прежде всего, направляется на изучение и учета требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках.

Производство зерна с переходом к рыночным отношениям имеет решающее значение для развития всех отраслей сельского хозяйства. Зерновое хозяйство является основой сельскохозяйственного производства, а уровень его развития - одним из наиважнейших показателей состояния экономики, который непосредственно влияет на обеспечение населения. Но производство - это сложное дело, которое зависит от глубокого изучения рынка и рыночных возможностей производственного продукта. Поэтому маркетинг как анализ рыночных условий хозяйствования, разработка путей совершенствования управления производством и методов внедрения товаров на рынок и расширения объемов его реализации составляет особое направление в деятельности любого предприятия.

К сожалению, в данном предприятие нет службы маркетинга, так как это дорогостоящее занятие и хозяйства пока не могут позволить себе такие затраты, ведь он0 образовалось в 2007г. небольшого размера. К тому же в хозяйствах имеются определенные лица, которые занимаются сельскохозяйственной продукцией. Поэтому для совершенствования управления производством, необходимо создать службу маркетинга, хотя бы по функциям, исходя из того, что существует несколько типов таких служб в основном для крупных предприятий.

Необходимо отметить, что маркетинговые службы представляют собой два уровня управления:

? центральные маркетинговые управления (или отделы);

? оперативные отделы (или секторы);

В общем аппарате управления предприятием центральные маркетинговые службы - не просто подразделения по обслуживанию производства и сбыта, а координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегического производственно-сбытового управления. Большинство оперативных вопросов по реализации комплекса маркетинга (комплексной рыночной политики предприятия: товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной) решается по низовом уровне управления - непосредственными производителями и сбытовиками конкретного товара. Маркетинговые службы не только регулируют продажи товаров, но и непосредственно управляют производственными программами предприятий в зависимости от конкретных требований конечных потребителей, предъявляемых к выпускаемой продукции.

В практике работы предприятий структура маркетинговых служб разнообразна, но можно выделить следующие основные типы линейно-функциональных структур:

- По финансовой маркетинговой деятельности;

- по продукту;

- по регионам;

- по группам потребителей.

В зависимости от особенностей деятельности предприятий, видов выпускаемой ими продукции или оказываемых услуг, специфики сегмента рынка, на котором фирмы работают, наблюдается переплетение и комбинирование различных типов организационного построения маркетинговых служб. Приведем краткую характеристику маркетинговой службы по функциям, которая будет в сельхоз предприятиях Советского района в будущем, как один из путей совершенствование управления производством. В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (рис.12).

Рис. 6 Планируемая линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью ООО «Виноградный» по функциям маркетинга

Теперь, чтобы предложить службу маркетинга, усовершенствовать ее, добавим соответствующие отделы (рис.7).

Рис. 7 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью ООО «Виноградный»

Подобную структуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости.

Это предприятие производят продукцию, не требующей внесения значительных изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воздействия научно-технического прогресса [18, с. 25].

Отметим цели будущей службы маркетинга в хозяйстве:

- ускорение оборота, увеличение продаж и прибыли за счет достижения преимущества над конкурентами обеспечение требований (потребностей) потребителей на внутреннем и внешних рынках; оптимизация затрат на разработку, производство и продвижение продукции на рынок за счет более полного учета возможностей предприятия.

Для достижения этих целей необходимо, чтобы маркетинговая служба решала большое количество задач: рыночные исследования, сегментация рынка, анализ конкурентной ситуации; прогнозирование состояние рынка, динамика его изменения, сбор информации о рынке, структура и динамика спроса, вкусы и желания потребителей, про отношение работников по отношению торговли продукции; разработка долгосрочного, среднесрочного и текущего плана маркетинга по производимой продукции, разработка стратегического плана и плана маркетинга; прогноз объема продаж по продукции для обеспечения потребностей потребителей, которые изменяются на внутренних и внешних рынках; формирование спроса и стимулирование сбыта продукции

Руководитель маркетинговых процессов - это особы предприятия, которые имеют дело с анализом маркетинговой ситуации, внедряют в жизнь намеченные планы и совершают конкретные функции. К ним принадлежат менеджер по сбыту и совместные работники службы сбыта, исследователи маркетинга, менеджеры по рекламе, специалисты по стимулированию сбыта, менеджеры по проблемам ценообразования [21, с.204].

Беспалов В.А. полагает, что маркетинговую деятельность в сельскохозяйственных и агропромышленных формированиях осуществляют отдельные службы или работники. Так, в агропромышленных комбинатах и объединениях служба маркетинга состоит из 4-7 человек. Она может быть построена по функциональному принципу. Службу возглавляет маркетинг-директор (директор по маркетингу) или заместитель директора по коммерческим вопросам. Другие специалисты выполняют функции по сбыту, рекламе и стимулированию, новым товарам, маркетинговым исследованиям и т. д. В сельскохозяйственных предприятиях имеется должность заместителя руководителя по коммерческим вопросам, с ним работает еще 1-3 человека в зависимости от размера производства и видов продукции Функциональным обязательством маркетинговой службы является разработка рекомендаций про выбор наиболее выгодных и перспективных сегментов рынка, типы и параметрические характеристики ряда товаров, которые с наибольшей вероятностью будут куплены.

На основе анализа фактов среды маркетинга выявляются тенденции изменения продажи во времени по всему жизненному циклу продукции, и до спада и снятия товара с производства. Необходимо отметить, что создание службы маркетинга на предприятии позволит повысить эффективность производства.

Условием высокой эффективности служб маркетинга является глубокое изучение продукции (потребительских свойств, затраты на ее производство, наличие дефицитных материалов, необходимых для производства и т. д.), анализ влияния продукции на окружающую среду, изучение возможности переработки отходов производства и вторичного сырья, повышение ответственности работников за качество продукции. Маркетологи должны постоянно анализировать каналы сбыта для создания эффективной распределительной сети и внутрихозяйственной базы, выбирать действующие рекламные средства, рациональные методы расширения продукции и стимулирование ее сбыта, активизировать маркетинговую деятельность в сфере поставки, обеспечивая при этом: скоординированность поставки с планами производства, наличие нескольких источников нахождения сырья, материалов, запчастей и т. п., регулярность, надежность поставок соответствующее качество материалов, сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий. В идеале это будет приближение системы поставки, которая получила на Западе, в США и Японии название «точно в срок».

Особенное место в деятельности маркетинговой службы предприятия будет занимать соответственно функции прогнозирования и контроля как две из основных функций управления производством. Прогнозирование рынка - это объективное научно обоснованное по своей природе обдумывание про динамику наиважнейших характеристик товарного рынка при условии исполнения наперед сформулированных гипотез.

При составлении прогнозов заблаговременно проводится конъюнктурный анализ, то есть последовательно анализируются все факты, которые влияют на конъюнктуру рынка: состояние экономики Украины, динамики производства рыночной продукции, спроса и предложения, конкурирующую продукцию и уровень ее сбыта, ценовая политика, развитие внешней торговли и другое.

Таким образом, на основе полученной информации составляются прогнозы:

1) конъюнктурный (краткосрочный) - на период до 1,5 года;

2) среднесрочный - на период до 5 лет;

3) долгосрочный - на период до 15 лет.

Основное внимание при прогнозировании рынка уделяется трем наиважнейшим элементам рыночного механизма: 1) спросу как платежеспособной потребности; 2) предложение, которое представляет собой объем продукции, которую производители готовы продавать по данной цене; 3) цене как наиболее надежному и универсальному показателю ситуации на рынке. При этом спрос и предложение конечно оценивается заблаговременно, за объемом потребления, производства, импорта, экспорта и изменение запасов.

Прогнозирование дополняется маркетинговым планированием, которое делится на две части - стратегическое и планирование маркетинга (рис.14). При стратегическом планировании анализируются проблемы перспективного развития, обрабатывается концепция стратегического планирования, система целей и стратегий.



Рис.8 Стратегия процесса управления в ООО «Виноградный»

В рамках системы маркетингового планирования разрабатываются перспективные и годовые планы для каждого из производств, перед которым поставлены задачи стратегического характера.

В результате разработки стратегического плана предприятия выявляется, каким именно производствами будет заниматься предприятие и какие задачи этих производств, то планирование маркетинга предусматривает обработку детализированных планов для каждого из производств [21, с.207].

Работники службы маркетинга или выполняющие функции маркетинга должны действовать в рамках украинского законодательства, затрагивающего аспекты рыночных отношений, агробизнеса, маркетинга и предпринимательства, использовать достижения науки в области агробизнеса, управления маркетингом и производством, экономики, организации, социальной психологии, финансирования, кредитования, права и т. д. Они должны знать законы рынка, закономерности, функции и процесс управления маркетингом, основы законодательства, международного маркетинга, достижения отечественной и зарубежной науки в области управления маркетингом, уметь самостоятельно принимать маркетинговые решения и систематически повышать квалификацию.

Работники, которые будут осуществлять маркетинговую деятельность в сельхоз предприятиях Советского района, должны иметь ясное представление о спросе на продукцию, сегментации рынка, услугах, и деятельности конкурентов, макро- и микроокружении, профессиональном и интеллектуальном потенциале членов коллектива предприятия, на котором они работают.

Регламентация функций управления маркетингом осуществляется с помощью должностных инструкций, в которых определяют обязанности, права и ответственность работников. Эти функции закрепляют в должностных инструкциях руководителей подразделений, предприятий, формирований малого бизнеса. Предложенная должностная инструкция маркетолога для сельхоз предприятий представлена в приложении.

Когда сформулирована общая стратегическая цель предприятия, например, сформулирован спрос на продукцию, следует детально проработать цепочку практических мер по реализации цели.

Для реализации цели необходимо решить следующие вопросы:

Какая продукция вводится на рынок, в каком ассортименте и по каким ценам;

На какого потребителя он рассчитан, и каких потенциальных потребителей можно привлечь;

Какие условия необходимы для продажи продукции на запланированном уровне;

Через какие каналы, и в каких объемах будет организована поставка;

Какими средствами целесообразно воздействовать на спрос и стимулирование продажи;

Каким должно быть послепродажное обслуживание и кем оно будет осуществляться;

Каких экономических результатов ожидают участники рынка и какие для этого требуются затраты [40, с.137].

Решение приведенных вопросов определит тактику маркетинговой деятельности для всех участников рынка. Ответы должны быть конкретными и уязвимыми со всеми участниками по срокам проведения. Сбой в одном из звеньев может привести к провалу всей задуманной операции.

В заключении, необходимо отметить, что как система управления, маркетинг требует значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующего организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается регламентация прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствует реализации творческого подхода, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшелонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру.

При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления предприятием.

При прочих равных условиях, чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше будут шансы на успех для сельхоз предприятий Советского района в будущем.

Рационализация структуры управления в предприятиях. Совершенствование структуры управления должно быть направлено на максимальную разгрузку руководителей и специалистов от выполнения функций, которые не входят в круг их основных обязанностей, на устранение дублирования некоторых видов управленческих работ, повышение оперативности и эффективности управления.

Социально-экономические изменения в формах собственности, формирование многоуровневой экономики и переход к социально-ориентированной рыночной системе требует адекватных изменений в механизме хозяйствования. Английский исследователь Г.Симач считает, что совершенствовать процессы управления целесообразно через каждые 3-5 лет.

В агропромышленном комплексе народного хозяйства приобрела распространение реструктуризация предприятий - совершение организационно-экономических, правовых и технических средств, направленных на оптимизацию структуры управления, системы управления, форм собственности, организационно-правовых форм хозяйствования, которые бы способствовали финансовому оздоровлению и повышению их конкурентоспособности.

Создавая многоуровневую экономику, необходимо обеспечить постоянные поиски жизнеспособных форм организации предпринимательской деятельности, их адаптацию к изменениям в продуктивных силах. Теперь выбор формы организации производства и системы управления имеет случайный характер. Именно этим, а не какими то особенностями в условиях ведения производства, можно объяснить разнообразие этих форм: частные сельскохозяйственные предприятия, хозяйственные товарищества, приватно-арендные предприятия, сельскохозяйственные кооперативы, селянские (фермерские) хозяйства и другие.

В последние годы произошли существенные изменения не только в формах собственности и хозяйствования, но и заметно уменьшились размеры предприятий и их подразделений, усиливается автономность субъектов хозяйствования, они функционируют в условиях экономического кризиса и спада производства. Без учета этих и других изменений в организационной системе, приспособление ее к объективным условиям, внешне ограничивающим факторам, развития через какой-либо период механизм хозяйствования стареет, возникает несогласованность между техникой и организацией производства, с одной стороны, и построением управленческой системы - с другой.