Технология принятия управленческих решений в условиях неопределенности

4

Содержание:

Введение

1. Функции управления

1.1 Основные функции управления

1.2 Классификация функций управления

2. Исследование функций управления на ООО «Медицинская техника для дома»

2.1 Характеристика ООО «Медицинская техника для дома», анализ основных функций управления

2.2 Функции контроля и регулирования на ООО «Медицинская техника для дома»

2.3 Совершенствование функции управления на ООО «Медицинская техника для дома»

Заключение

Список литературы

Введение

За последнее десятилетие в России произошли коренные политические и экономические преобразования. Реформы российской экономики, начатые в 2002 году, дали мощный стимул ее трансформации в рыночную. Взамен планово-распределительной системы начал работать механизм финансово-экономического регулирования товарных потоков, достигнута высокая степень либерализации внешнеэкономической деятельности, внешней торговли, ликвидирован товарный дефицит, стал образовываться новый слой общества - собственники.

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия являются функции менеджмента.

Для российских предпринимателей весьма характерно использование функций менеджмента в условиях неопределённости.

Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами.

Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В нашей стране требующие учета факторы достаточно новы и сложны, так что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.

Целью данной курсовой работы является исследование функции управления на ООО «Медицинская техника для дома» и принятие решений в соответствии с выбранными функциями. В связи с этой целью необходимо решить следующие задачи:

описать сущность и виды управленческих решений;

изучить этапы принятия управленческих решений различными школами управления;

рассмотреть технологию принятия управленческих решений;

выявить источники неопределенности ожидаемых условий;

проанализировать правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости;

провести характеристику исследуемого объекта;

разработать оптимальную стратегию исследуемого предприятия в условиях неопределённости.

Объектом данной работы является частное предприятие «Медицинская техника для дома».

Разработка управленческих решений в условиях неопределённости является предметом данной работы.

К информационной базе данной курсовой работы относится учебная, справочная литература, нормативно-правовые акты, данные отчётности предприятия.

1. Функции управления

1.1 Основные функции управления

Совершенствование управленческих процессов требует решения ряда проблем, В их числе исследование компетенции органов управления в целях выявления общих и специфических моментов их функционирования, координации деятельности на различных уровнях, а также четкая правовая регламентация статических и динамических аспектов их работы.

Изучение компетенции управленческих органов должно осуществляться на основе структурно-функционального анализа, поскольку именно он раскрывает качественную сторону управления, позволяет оценить работу каждого звена, элемента системы выявить содержание, объем, характер деятельности конкретного органа управления, каждого сотрудника его аппарата, позволяет конструктивно оценить результативность управленческих функций. Подробнее см.: Функции и структура органов управления, их совершенствование. М., 2003; Сагатовский В.Н. О категориальной структуре системного подхода. -- В кн.: Методологические проблемы теории организации, Л., 2006; Mapков М. Теория социального управления. М., 2001; Явич Л.С. Право развитого социалистического общества (сущность и принципы). М., 2001 При таком подходе возможно рассчитать состав операций необходимых для достижения поставленной цели наиболее эффективным и оптимальным способом, составить в дальнейшем алгоритм управленческого воздействия с учетом специфики функционирования и развития конкретного объекта управления, научно обосновать необходимую численность сотрудников его аппарата.

Проблема управленческих функций -- одна из наиболее сложных и актуальны в теории советского права и деятельности органов государственного управления. Разработана она еще недостаточно. Среди ученых нет единства взглядов на само понятие «функция управления», а также классификацию функций.

Прежде чем приступать к изучению функциональной структуры системы, необходимо уточнить понятийное содержание функции управления.

Термин «функция» означает дословно «выполнение», «осуществление», «деятельность». В научной литературе насчитывается несколько десятков определений понята «функция», отражающих различные стороны проявления этого социального феномена. См., например: Слезингер Г.Э. Труд в управлении промышленным производством. М., 1967, с. 42; Административное право. М., 1968, с. 87; Афанасьев В.Г. Научное управление обществом. М., 1968, с. 200; Николаев В.В. Советское социалистическое государство. М., 1968, с. 48; Философский словарь. М., 1968, с. 389; Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. М., 2000, с. 62; Лазарев Б.М. Компетенция органов управления. М., 2002, с. 30; Попов Г.X. Проблемы теории управления. М., 2004, с. 129; Управление социалистическим обществом (вопросы теории и практики). М., 2004, с. 63; Бачило И.Л. Функции органов управления. М., 2006, с. 43 и др В целях же нашего исследования необходимо отразить прежде всего именно правовые аспекты управленческой функции. Рассмотрение последней должно осуществляться на основе детализации положений теории деятельности, теории операций и проводиться по меньшей мере в двух аспектах: во-первых, функции управления необходимо анализировать безотносительно к той организационной структуре, в рамках которой они осуществляются, т. е. исходя лишь из процесса управленческой деятельности. Однако функции управления в чистом виде существуют лишь в абстракции. В реальной действительности они всегда закреплены за каким-либо субъектом и направлены на те или иные объекты управления. Следовательно, при построении теории функций управления необходимо изучение не только их объективной детерминированности, но и субъективного момента. На практике учет этих особенностей связан с тем, что в некоторых случаях функциональные обязанности сотрудников аппарата управления распределяются исходя не из объективно существующей необходимости, а из личностных качеств работников.

Функции управления как процесса получают конкретное юридическое выражение и закрепление в функциях отдельных органов управления, их структурных подразделений и должностных лиц. Научное определение комплекса функций, присущих конкретному органу управления, тесно связано, во-первых, с выявлением внутренней структуры функций, установлением зависимости между составляющими ее элементами и, во-вторых, с исследованием развития конкретных функций в пределах данной системы. Анализ управленческих функций в этих аспектах применительно к конкретному органу или его структурному подразделению позволит определить их место в системе управления, а также необходимые мероприятия по совершенствованию деятельности управленческих органов. Поэтому вторым аспектом исследования управленческих функций является их рассмотрение в рамках организационной структуры органа управления.

Анализ нормативно-правового материала, регламентирующего деятельность органов управления, позволяет сделать вывод, что под функциями последних следует понимать закрепленные в праве и реально возникающие в процессе решения конкретных управленческих задач отношения между субъектом и объектом управления, содержанием которых является деятельность, осуществляемая в пределах прав и обязанностей участников отношения. Сложный состав управленческих функций дает возможность классифицировать их по самым различным основаниям. Любая дифференциация должна базироваться как на содержательных, так и формальных признаках явлений, составляющих классифицируемое множество. Такими признаками и могут быть структурные элементы каждой функции.

Избрание признаком классификации субъекта управления позволяет упорядочить весь набор классифицируемого множества в соответствии с особенностями организационной структуры и конкретного назначения того или иного органа (системы органов) управления. Подобный подход дает возможность выделить функции в зависимости от уровня органа управления, т. е. функции высших, центральных и местных органов государственного управления с последующим делением соответственно системе местных органов государственного управления.

Приняв за критерий классификации метод управленческой деятельности, функции органов управления в зависимости от характера воздействия можно дифференцировать на распорядительные, организационные, регулятивные, непосредственно-исполнительские, контрольные, учетно-отчетные.

Поскольку функция -- это, прежде всего деятельность, она включает в себя помимо предмета, каковым является информация, еще и объект воздействия, т. е. определенные социальные отношения. С этой точки зрения функции органа управления «толь же разнообразны, как и охватываемые данной управляющей системой общественные отношения. Можно выделить, например, функции в области промышленности и строительства, транспорта и связи, городского хозяйства и социально-культурного строительства, законности и правопорядка и т. д., иначе говоря, адреса управленческих воздействий или же сферы реализации функций. Таким образом, характеризуя каждую функцию управления, следует указывать, откуда исходит управленческое воздействие, каково оно по содержанию, каким методом реализуется и куда направлено. Такая общая схема может быть детализирована до элементарных действий и операций.

Исследование функций органов управления позволило выделить такие их элементы, как субъект и объект управления, метод и содержание управленческой деятельности. В нормативных актах, регламентирующих деятельность управленческих органов, можно выделить только два элемента функции: метод и содержание управленческой деятельности. Объекты и субъекты управления в каждом случае, как правило, не указываются, поскольку очевидно, что весь перечень функций, изложенных в данном акте См., например: Закон РСФСР «О городском, районном в городе Совете народных депутатов РСФСР» (Ведомости Верховного Совета РСФСР, № 32, ст. 786); Общее положение о министерствах СССР (СП СССР, 1967, № 17, ст. 116) и др или какой-то его части, относится к определенному органу и объекту.

Полученные представления о содержании и структуре управленческих функций позволяют перейти к исследованию механизма их реализации в управленческом процессе. Для этого, прежде всего, необходимо выявить общие моменты, характерные для процесса управления независимо от сферы его осуществления. Выявление этих общих, характерных черт наиболее наглядно можно проследить при исследовании функций планирования, финансирования, материально-технического снабжения и кадрового обеспечения, поскольку деятельность органов управления по реализации указанных функций в принципе одинакова и не зависит от того, в какой области народного хозяйства осуществляется. Кроме того, их реализация носит, скорее, подготовительный характер по отношению к прямому управленческому воздействию, которое реализуется в процессе осуществления основной деятельности.

Поэтому следующим этапом рассмотрения механизма управленческого воздействия должно явиться исследование реализации управления в процессе основной деятельности. Специфика функционирования и развития непосредственно подчиненных объектов и обусловливает те черты управленческого воздействия, которые отличают характер управления в данной области от всех других.

Анализируя нормативные акты о тех или иных органах управления, необходимо выявить все методы управленческой деятельности, закрепленные в законодательстве. Это -- третий этап исследования. Под методами мы понимаем характер воздействия (например, подготовка, согласование, утверждение, обеспечение исполнения, контроль исполнения и т. д.). Всего таких методов около 60, причем они могут быть условно дифференцированы на 6 основных групп. Например: распорядительные (запрещает, издает, решает и т. д.), организационные (обеспечивает, образует, привлекает, содействует и т. д.), непосредственно-исполнительские (обобщает, определяет, разрабатывает и т. д.), регулятивные (координирует, распределяет, согласует и т. д.), контрольные (заслушивает, наблюдает, проверяет и т. д.), учетно-отчетные (докладывает, учитывает, отчитывается и т. д.) Такое количество методов управления обусловлено отчасти тем, что одна и та же, по существу, деятельность обозначается в различных правовых документах разными терминами. В целях упрощения исследования целесообразно в допустимых пределах обобщить близкие по смыслу методы, т. е. упорядочить терминологию.

Что же касается элемента «содержание управленческой деятельности», то при анализе положений об органах управления от высшего до низшего звена в первую очередь выделяются те из них, которые, по отношению к данному объекту управления, присутствуют во всех анализируемых документах, затем элементы, имеющиеся в некоторых или каком-либо одном положении. Анализ нормативных актов позволил выявить около 300 видов элемента «содержание управленческой деятельности, которые полностью отражают процессы управления отраслями народного хозяйства. В качестве примера можно привести такие элементы: проекты перспективных и текущих планов выпуска продукции; годовые и квартальные планы: проектных работ, капиталовложений, ввода мощностей, ввода основных фондов, численности работников, фонда заработной платы; координационные графики; планы подготовки и переподготовки кадров; обязательства по платежам в бюджет; кредиты в пределах утвержденных смет; финансирование предприятий; финансовый контроль; расходование бюджетных средств; годовые заявки на оборудование, инвентарь и материалы; заказы на изготовление и поставку нестандартного оборудования; договоры на поставку оборудования по выделенным фондам; договоры о реализации оборудования; подбор, подготовка, воспитание кадров; повышение квалификации; охрана труда, техника безопасности, производственная санитария; условия труда; дисциплина труда и пр

В дальнейшем выделенные элементы можно представить в виде матричных таблиц, где по горизонтали располагаются методы управленческой деятельности, а по вертикали--содержание. В месте пересечения метода и содержания деятельности условно обозначен тот орган государственного управления, который фактически осуществляет эти действия (см. матрицу 1).

Матрица 1

Методы управленческой деятельности. Содержание управленческой деятельности	учитывает	анализирует	разрабатывает	согласовывают	утверждает	реализует	…	контролирует
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Перспективные и текущие планы См. сноску 5

Заполненные таблицы позволяют наглядно представить соотношение компетенции органов управления в процессе реализации функций планирования, финансирования, материально-технического снабжения и кадрового обеспечения; выявить расхождения в выполнении аналогичной деятельности в различных органах управления, пробелы и неточности правового регулирования; обеспечить преемственность функций по вертикали, разграничить их по горизонтали. Кроме того, таблицы могут явиться исходным материалом для разработки положений об органах управления. Полученная матрица представляет собой фактически описательную модель функциональной структуры системы управления народнохозяйственным объектом.

Логика исследования показывает, что коль скоро полученная модель является типовой, то она, во-первых, достаточно абстрактна, а, во-вторых, отражает преимущественно отношения между органами управления данным объектом, а не между субъектом и объектом управления. Для устранения этого недостатка необходим второй этап исследования, который можно назвать анализом технико-управленческих операций. При этом основная посылка заключается в том, что любой метод управленческой деятельности представляет собой набор операций по сбору, фиксации, изучению, обработке, передаче и т. д. какой-то информации. Различные сочетания этих операций имеют своим результатом подготовку проекта, его согласование, утверждение, доведение до исполнителей, контроль исполнения (обратная связь) и корректировку воздействия. Однако эти операции осуществляются уже не в отношении элементов «содержание управленческой деятельности», а в отношении элементов «содержание основной деятельности» объекта. Элементы же основной деятельности представляют собой практически показатели всех видов планов, учета и отчетности. Перечень таких показателей (элементов основной деятельности), с учетом некоторого агрегирования и исключения сходных и повторяющихся элементов, не превышает 200-250 единиц.

Полученные результаты, как и в первом случае, заносятся на матрицу, где по горизонтали перечисляются методы, используемые данным органом управления, причем каждый метод делится на число операций, необходимых для его осуществления, а по вертикали дается перечень показателей (элементов) основной деятельности. На пересечении указывается подразделение, должностное лицо или служащий, который собирает, фиксирует, обрабатывает, передает и т. д. информацию по конкретному элементу основной деятельности. Если на пересечении, помимо названного, указывать также наименование подразделения, должностного лица либо служащего, которому передается информация, и наименование документа, то мы получаем не только функциональную, но и, в известном смысле, информационную структуру системы управления (см. матрицу 2).

Второй этап исследования позволяет определить по всем показателям основной деятельности, какое подразделение (должностное лицо, служащий) собирает информацию по тому или иному вопросу, обрабатывает ее, определяет степень отклонения от нормы (плана), выявляет причины отклонения и принимает решения по их yстранению или нейтрализации, контролирует исполнение решения и его воздействие на объект управления.

Матрица 2

Наименование методов Содержание основной деятельности	Учитывает	Анализирует
	Сбор информации	Систематизация	…	Передача	Сверяет с планом	Производит расчеты	…	Формулирует проблему	…
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Сочетание обеих матриц представляет собой достаточно полную описательную модель функциональной структуры системы управления. Формализация получение модели даст возможность использовать вычислительную технику для решения задач оптимизации функциональной и отчасти информационной структур, разработку научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию организационных структуру управления.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.13).

Рис.1. Поле управления

Если вспомнить модель производственного процесса то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 2).

Рис. 2. Объем управления

1.2 Классификация функций управления

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализацию ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента

2. Исследование функций управления на ООО «Медицинская техника для дома»

2.1 Характеристика ООО «Медицинская техника для дома», анализ основных функций управления

Данная глава посвящена характеристике конкретного предприятия. В ней представлено описание предприятия с точки зрения факторов внутренней и внешней среды.

Барнаульское предприятие «Медицинская техника для дома» создано в форме общества с ограниченной ответственностью.

Миссией данного предприятия является обеспечение населения г. Барнаула недорогой медицинской портативной техникой для индивидуального пользования.

Предприятие имеет неофициальное имя - «Домашний доктор» - лечение физиоаппаратами в домашних условиях.

Продуктом данного предприятия являются АФТ - аппараты физио-терапевтические. Направления их использования следующие:

- магнитотерапия («Магнитон плюс»);

- косметология («Дарсонваль»);

- термотерапия («ПГГ 01» - прогревание гайморовых пазух и горла).

Основной целью деятельности данного предприятия является получение прибыли. Для достижения этой цели предприятие ставит перед собой более мелкие цели, так называемые подцели. На рис.5 представлено дерево целей предприятия «Медицинская техника для дома».

Структура предприятия включает в себя функциональную и управленческую структуру. Организационная и управленческая структура малого предприятия «Медицинская техника для дома» представлены соответственно на рисунках 6 и 7.

Каждая составляющая организационной структуры выполняет свои функции. Отдел сбыта обеспечивает связь с партнёрами. Отдел рекламы - рекламное сопровождение сбыта. Склад организует приём, хранение и отгрузку товарно-материальных ценностей. В сборочном цехе осуществляется сборка деталей в изделие, маркировка и упаковка товара. Сервис-центр предоставляет информационную поддержку клиентам и консультации специалистов-медиков по вопросам применения медицинской техники. Финансовый отдел отвечает за ведение внутреннего учёта.

4

Рис. 5. Дерево целей предприятия «Медицинская техника для дома»

Как и любая система, предприятие «Медицинская техника для дома» действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие заключается в регулировании деятельности предприятия со стороны государственных органов власти, политических процессов, происходящих в стране, социокультурных и демографических особенностей населения.



4

Рис. 6. Функциональная структура предприятия

4

Рис. 7. Управленческая структура предприятия «Медицинская техника для дома»

Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к медицинской технике.

К среде непосредственного окружения относятся потребители, конкуренты, поставщики. В Севастопольском регионе демографической особенностью является большее соотношение численности пенсионеров к работающим гражданам, чем в других регионах. Это способствует росту спроса на продукцию предприятия «Медицинская техника для дома» именно в данном регионе в большей степени, чем в других регионах. Основным конкурентом данного предприятия является ООО «Витафон», центральный офис которого находится в г.Новосибирск. основными потребителями производимой продукции являются розничная сеть аптек, медицинских учреждений, поставляющих лечебно-профилактические и косметические услуги, а также единичные потребители.

Численность персонала предприятия «Медицинская техника для дома» составляет 25 человек. Стиль руководства на данном прелприятии - мотивационный. Высший эшелон управления на ООО «Медицинская техника для дома» (директор и менеджерв отделов) имеет высшее образование. Специалисты производственно-технического отдела имеют средне-техническое образование. Медицинский работник и главный бухгалтер также имеют высшее образование. А работники отделов рекламы и сбыта - средне-специальное образование.

2.2 Функции контроля и регулирования на ООО «Медицинская техника для дома»

Контроль как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности, целью которой является удержание организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи:

определение достигнутого уровня;

анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;

решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;

оценка роли контроля при принятии решений;

анализ позитивных и негативных воздействий контроля;

накопление опыта для последующей выработки целей.

Слово «контроль» воспринимается, как правило, негативно и для многих людей означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.

Основная задача управления заключается в том, чтобы обеспечить достижение организацией своих целей, и именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи. Для руководителя контроль означает возможность удерживать работников в определенных рамках и обеспечивает подчинение, это ограничения, исключающие возможность действий, которые наносят вред организации. Они заставляют каждого вести себя в соответствии с ее целями.

Контроль тесно связан с планированием, т.к. планированием без контроля является бессмысленным, а контроль без планирования - невозможным. Взаимосвязь этих функций управления показана на рис.1. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

4

Рис. 1. Взаимосвязь между планированием и контролем

На основе системы целей предприятия осуществляется стратегическое планирование, затем разрабатываются среднесрочные и текущие планы, далее - конкретные мероприятия, которые являются основой для заданий исполнителям. После их выполнения осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Возникающие отклонения предполагают следующие действия:

- срочное вмешательство в работу предприятия (принятие решений);

- пересмотр планов;

- пересмотр системы целей организации (рис.1).

Таким образом, объектом контроля являются как результаты деятельности, (отклонения между плановыми и фактическими показателями по различным причинам), так и сами методики осуществления планирования и контроля, которые должны давать максимально реалистичное отражение деятельности организации в прошлом и будущем.

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, т.к. позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

С помощью контроля выявляются не только недостатки, но и позитивные тенденции в деятельности организации, которые необходимо и дальше развивать. Поэтому функцией контроля является всемерное поддержание всего того, что является успешным и способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке.

Для эффективного осуществления контроля должны присутствовать следующие элементы этого процесса:

определение цели контроля на основе оценки его целесообразности, правильности, регулярности и эффективности;

выбор концепции контроля (цель и предмет контроля, контролирующий орган, принятая система контроля: сплошной, выборочный, эпизодический);

установление норм контроля: этических, правовых, производственных и т.п.;

выбор методов контроля (независимый контроль, самоконтроль, привлечение специалистов или смежников и т.д.);

объем и область контроля (финансовый, контроль качества продукции, производительности труда и т.п.).

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях:

оперативный контроль, контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций;

стратегический контроль, определяющий эффективность работы организации, использования ресурсов.



2.3 Совершенствование функции управления на ООО «Медицинская техника для дома»

При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) - выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) - выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на медицинскую технику. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску аппарата «Магнитон плюс» из нескольких альтернатив.

Возможны следующие варианты решений:

1. Продолжать выпускать продукцию, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.

2. Добиться снижения цены путём снижения издержек на данное изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%.

3. Улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.

В таблице 2 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в грн.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

Таблица 2.

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий
1	4000	7000	10000
2	6000	8000	9500
3	5000	9000	12000

Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице3.

Таблица 3.

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
1	4000	7000	10000	4000
2	6000	8000	9500	6000*
3	5000	9000	12000	5000

Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу.

В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
1	4000	7000	10000	10000
2	6000	8000	9500	9500
3	5000	9000	12000	12000*

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу.

В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

- находится лучший результат каждой графы в отдельности;

- определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы;

- для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;

- выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в таблице 5.

Таблица 5.

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
1	2000	2000	2000	2000
2	0	1000	2500	2500
3	1000	0	0	1000*

В данном случае следует выбрать третью альтернативу.

В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма ?. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать ?=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Расчётные данные представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Альтернат-тива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	(1-0,3)miniП	0,3maxiП	(1-0,3)miniП +0,3maxiП
1	4000	7000	10000	2800	3000	5800
2	6000	8000	9500	4200	2850	7050
3	5000	9000	12000	3500	3600	7100*

Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при ?=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3..

На основании проведённых расчётов директор предприятия «Медицинская техника для дома» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, предприятию «Медицинская техника для дома» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Исследование функций управления является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия.

Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости.

Неопределённость обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами, а также быстро меняющимися обстоятельствами.

Функции управления подразделяют на рациональные решения, решения, основанные на суждении и интуитивные решения. Наиболее эффективными являются рациональные управленческие решения, так как они не основываются на прошлом опыте, а обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

На протяжении развития менеджмента проблемой принятия управленческих решений занимались различные школы управления: немецкая, американская, японская и российская. Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:

принятие решений -- это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;

на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;

на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. В данной работе приведены общие критерии рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

К этим критериям относятся:

- критерий Ваальда (Правило максимин);

- правило максимакс;

- критерий Севиджа (правило минимакс);

- правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

В практической части данной работы рассмотрено непосредственное применение критериев при принятии управленческого решения в условиях неопределённости спроса на медицинскую технику.

Используя правила и критерии принятия управленческих решений в условиях неопределённости, было принято решение по выпуску медицинского аппарата «Магнитон плюс» на основе рассмотрения трёх альтернативных вариантов решения.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости помогают менеджерам принять наиболее верное управленческое решение, несмотря на недостаточность информации об окружающей среде.

Список литературы

1. Бовыкин В. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления.- М.: Экономика, 2007. - 366 с.

2. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Ф.М. Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов и др. Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова, Гос.ун-т упр., Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2008. - 504с.

3. Менеджмент и рынок: Германская модель. Учебное пособие/ Под ред. Проф. У. Рора ии проф. С. Долгова.- М.: Издательство БЕК, 2005.- 480 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.- М.: «Дело ЛТД», 2004.- 702 с.

5. Основы менеджмента. Учебное пособие / Научный редактор А.А.Радугин. М.: Центр, 2007. - 432 с.

7. Оучи У. Методы организации производства. Японский и Американский подходы. - М., 2004.

8. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя/ Под ред. В. Красновой, А. Привалова.- Изд.2-е. -М.: ЗАО «Журнал эксперт», 2007. - 176 с.

9. Сивиринов Б.С. Основы теории управления. Учебно-методическое пособие. - Новосибирск, 2006.

10. Функции и структура органов управления, их совершенствование. М., 2003; Сагатовский В.Н. О категориальной структуре системного подхода. -- В кн.: Методологические проблемы теории организации, Л., 2006;

11. Mapков М. Теория социального управления. М., 2001;

12. Явич Л.С. Право развитого социалистического общества (сущность и принципы). М., 2001

13. Слезингер Г.Э. Труд в управлении промышленным производством. М., 1967, с. 42; Административное право. М., 1968, с. 87;

14. Афанасьев В.Г. Научное управление обществом. М., 1968, с. 200;

15. Николаев В.В. Советское социалистическое государство. М., 1968, с. 48

16. Философский словарь. М., 1968, с. 389;

17. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. М., 2000, с. 62;

18. Лазарев Б.М. Компетенция органов управления. М., 2002, с. 30;

19. Попов Г.X. Проблемы теории управления. М., 2004, с. 129;

20. Управление социалистическим обществом (вопросы теории и практики). М., 2004, с. 63; Бачило И.Л. Функции органов управления. М., 2006, с. 43 и др