Принципы и методы управления организацией

Инвестиционный фонд Done Investment Limited входит в группу NCH и управляется компанией NCH Advisors. Группа присутствует на молдавском рынке с 1996г. и управляет примерно 10 проектами. В их числе такие крупные проекты, как Prime Capital, IMC Leasing, Sky Tower и Coliseum Palace.

Управление предприятием осуществляется собранием акционеров, которые проводят общее собрание не реже один раз в год. На собрании избирается административный совет который состоит из 5 человек и который управляет предприятием в промежутках между общими собраниями.

Основные виды деятельности общества:

1. Производство товаров народного потребления, в том числе обуви и изделий из кожи.

2. Проектно-конструкторская, научно-исследовательская, торговая и посредническая деятельность.

3. Организация общественного питания, производство пищевых полуфабрикатов и кулинарных изделий.

4. Оказание услуг по сертификации продукции обувного и кожгалантерейного производства.

2.2 Общая экономическая характеристика предприятия

Высшим органом управления АО «Zorile» является общее собрание акционеров, которое изменяет и дополняет Устав общества, избирает членов Совета акционеров и ревизионной комиссии, утверждает годовые отчеты, бухгалтерские балансы. На основе этого мы можем проанализировать общую экономическую характеристику предприятия.

Основные показатели деятельности АО «Zorile» приведены в таблице 2.2.1.



Таблица 2.2.1 - Анализ основных показателей деятельности АО «Zorile»

№ п/п	Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	Темп роста
					2008 г. в % к 2007 г.	2009г. в % к 2008г.
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. лей	67477	81446	111478	120,7	136,9
2	Себестоимость проданных товаров, тыс. лей.	35742	42238	57301	118,2	135,7
3	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. лей.	53076	56592	63211	106,6	111,7
4	Среднегодовая численность работников, чел.	480	484	515	100,8	106,4
5	Фонд оплаты труда , тыс. лей.	15821	19612	23414	123,9	119,4
6	Производительность труда, тыс. лей.	140	168	216	120,0	128,6
7	Среднемесячная заработная плата работников, лей.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8	Затраты на 1 лей реализованной продукции, лей.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9	Фондоотдача, лей.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
10	Фондоемкость, лей.	0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Фондовооруженность, тыс. лей.	110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Коэффициент текущей ликвидности и платежеспособности	6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Коэффициент автономии	0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Коэффициент финансовой зависимости	0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Прибыль от продаж тыс. лей.	31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Прибыль до налогообложения, тыс. лей.	30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Рентабельность произведенной деятельности, %	88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Рентабельность продаж, %	44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Анализируя данные таблицы 2.2.1, можно сделать вывод, что выручка от продажи в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась, темп роста ее составляет 136,9 %. На увеличение выручки от продажи продукции влияли следующие показатели:

В 2009 году обуви было реализовано 19950 , а в 2008 г - 16385, то есть реализовано в 2009 году в 1,2 раза больше; обуви реализовано в 2009году 14265 , в 2008 году- 12971 .

В 2009 году было реализовано обуви на 64952 тыс. лей.

В 2009 произведено на 11150 женской обуви больше, чем в 20028году. В 2008 году, по сравнению с 2007 годом, выручка от продажи также возросла. Темп ее роста составил 120,7 %.

Рентабельность в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизилась на 29%. Это произошло за счет снижения цены реализации обуви на 59-92 лей.. Если в 2007 году цена реализации обуви была 162-73 лей, то в 2008 году она составила только 102-81 лей. В целом по реализации обуви убыток составил 442 тыс.лей. Остается рентабельным женская обувь, прибыль от его реализации составила 664 тыс. лей. рентабельность составила 94,4 % . мужская обувь дала прибыль 221 тыс. лей, несмотря на снижение продаж в 2008 году против 2007 года .В целом по фабрике прибыль в 2008 году снизилась против 2007 года на 3176 тыс. лей.

Особенно низко-рентабельным остается детская обувь. Впервые за последние 10 лет в целом по детской обуви по реализации продукции получен убыток в сумме 1407 тыс. лей. В том числе по реализации летней обуви 403 тыс.лей. по реализации зимней обуви 649 тыс.лей., по реализации демисезонной обуви 336 тыс. лей. Основная прибыль составила от реализации винодельческой продукции. От реализации коньяка прибыль 37358 тыс.лей., от реализации бренди 2798 тыс.лей

Среднегодовая численность работников в 2009 году увеличилась на 31 работника против 2008 года, а в 200 8году по сравнению с 2007 годом она увеличилась на 4 человека.

В 2007 году начислено и выплачено заработной платы 15821 тыс. лей, в 2008 году - 19612 тыс. лей, среднемесячная заработная плата одного работника составила 2747 лей в 2007 году, в 2008 году 3377 лей, увеличение составило 22,9 %.

Годовой фонд оплаты труда по всем источникам в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличился на 19,4 % или на 3802 тыс. лей. Соответственно, увеличилась и среднемесячная оплата труда. В 2009 году среднемесячная заработная плата составила 3788 лей» против 3377 лей, то есть увеличилась на 411 лея, или на 11,3 %.

Производительность труда (среднегодовая выработка продукции одним работником) возросла с 140 тыс. лей в 2007 год до 216 тыс. лей в 2009 году, или в 1,5 раза. На рост производительности труда оказало влияние увеличение выпуска сельскохозяйственной продукции.

Фондоотдача (отношение выручки от продажи к стоимости основных фондов) возросла с 1,27 лея до 1,76, лея. В 2009 году были приобретены сельхозмашины и оборудование для виноделия на сумму 2388 тыс. лей.

Фондоемкость (отношение среднегодовой стоимости основных фондов к стоимости произведенной продукции) уменьшилась с 0,78 лея в 2007 году до 0,58 лея в 2009 году. Показатель общей фондовооруженности труда характеризует уровень обеспеченности предприятия основных фондов в 2008 г. по сравнению с 2007 годом возрос на 5,7%, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. 4,9%. Коэффициент текущей ликвидности и платежеспособности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и погашения его срочных обязательств. В 2007 году на АО «Zorile» этот коэффициент составил 6,9, в 2008 - 15,2, а в 2009 - 26,0.

Коэффициент автономии показывает, в какой степени используемые предприятием активы сформированы за счет собственного капитала. В 2007 г. и в 2008 г. он составил 96%, а в 2009 г. - 93% активов АО «Zorile» сформированы за счет собственного капитала, что говорит об устойчивом финансовом положении предприятия.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, в какой степени предприятия зависит от внешних источников финансирования, т.е. сколько заемных средств привлекло предприятие на один лей собственного капитала. В 2007 году на один лей собственного капитала АО «Zorile» привлекло 0,08 лей заемного капитала, в 2008 г. - 0,04 лея, в 2009 - 0,03 лея, что показывает о независимости предприятия от кредиторов.

Рентабельность производственной деятельности (отношение прибыли от продажи к сумме затрат по реализованной продукции) в 2009 году составила 94,5 %, в 2007 году - 88,8 %. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого лея, затраченного на производство и реализацию продукции.

Рентабельность продаж (прибыли до налогообложения к сумме полученной выручки) увеличилась с 44,5 % в 2007 году до 50,9 % в 2009 году. В заключении можно сделать вывод, что финансовое состояние АО «Zorile» в динамике трех лет характеризуется устойчивым. Предприятие изыскивает дополнительные возможности по расширению ассортимента выпускаемой продукции, находит новые рынки сбыта, уделяет должное внимание качеству продукции.

2.3 Организационная структура управления АО «Zorile»

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению (схема 1.1).

Схема 1.1. Факторы, определяющие организационную структуру

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия.

Конкретно организационная структура в АО «Zorile» представляет собой четырехступенчатую иерархическую систему: предприятие, цех, участок, бригада. Производственная структура и система управления организована в соответствии с основной технологией общества, т.е. производство и переработка продукции. Структура организации управления дает представление о его подразделениях, службах, должностных лицах, соподчиненности и взаимосвязи между ними (по горизонтали и вертикали). В общей сложности производственно-управленческая структура состоит из 48 структурных подразделений. В состав этих подразделений входит: 14 отделов высшего звена, 3 основных производственных и 11 вспомогательных цеха, 3 производственных участков и отделов, 20 бригад и остальные подразделения и службы управленческого аппарата и обслуживающего производства. Цех выдержки, цех розлива и цех виноматериала относятся к числу основных производственных цехов.

К вспомогательным цехам, отделам и службам относятся: производственная лаборатория; ремонтно-механический цех; ремонтно-строительный цех; транспортный цех; электро-цех; гараж; складское хозяйство.

Для обеспечения и осуществления деятельности «Общества» созданы органы управления и контроля:

совет директоров;

единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Совет Директоров общества избирается на собрании акционеров. В состав Совета Директоров входят 7-10 членов. Заседания проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц. Одно из заседаний проводятся не позднее трех месяцев после окончания финансового года с целью рассмотрения проекта счета прибылей и убытков и отчета аудитора.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство и наделяется в соответствии с законодательством РМ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Генеральный директор осуществляет действия от имени общества в пределах компетенции, установленной Советом акционеров. В решениях оперативных вопросов функционирования АО «Zorile» генеральный директор действует на основе единоначалия. Генеральный директор обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров. Производственные подразделения АО «Zorile» - цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), связи между ними составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования.

К структурным производственным подразделениям относятся цехи, участки, в которых изготавливается и проходит технологический процесс изготовления обуви. В основных цехах выполняются операции по изготовлению обуви.

Неоценимую роль в производственной структуре АО «Zorile» играет производственная лаборатория. В ней дорабатываются технологические процессы, проводятся экспериментальные работы, доводятся марки обуви до полного соответствия требованиям рынка.

В основных цехах применяется предметная структура: в каждом цехе происходит определенный технологический процесс.

Предметная структура имеет большие преимущества. Она упрощает и ограничивает формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращает путь движения сырья, упрощает и удешевляет межцеховой и цеховой транспорт, повышает ответственность работников за качество работы. Предметная структура цехов позволяет расставить оборудование по ходу технологического процесса. Все это обеспечивает увеличение выпуска продукции, повышение производительности труда, снижение себестоимости.

На структуру управления влияет значительное количество факторов. к важнейшим из которых относится: масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов. Правильно построенная структура управления создает предпосылки высокой оперативности управления согласованной работы всех структурных его подразделений. Бухгалтерия АО «Zorile» обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах. На их основе составляет отчетность. Своевременное получение учетной информации о производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет оперативно воздействовать на ход производства, применять соответствующие меры для повышения экономических показателей работы предприятия (производительность труда, прибыли).

В бухгалтерии АО «Zorile» имеется:

-бухгалтерия расчетов, работники которой на основании первичных документов выполняют все расчеты по заработной плате и удерживаниям из нее, осуществляют контроль за использованием фонда оплаты труда и фонда потребления, ведут учет расчетов по отчислениям на социальное страхование и обеспечение по отчислениям в Пенсионный фонд;

-бухгалтерия материалов, работники которой ведут учет приобретения материальных ценностей, расчетов с поставщиками материалов, поступления и расходования материалов, их хранения и использования и т.д.;

-бухгалтерия сырья, работники которой ведут учет затрат на все виды производств, калькулируют фактическую себестоимость выпускаемой продукции и составляют отчетность, определяют состав затрат на незавершенное производство;

-общая бухгалтерия, работники которой осуществляют учет остальных операций, ведут Главную книгу и составляют бухгалтерскую отчетность;

-бухгалтерия сбыта, работники которой ведут учет денежных средств и расчетов с предприятиями, организациями и отдельными лицами.

Аппарат бухгалтерии имеет непосредственное отношение ко всем цехам и отделам предприятия. Он получает от них те или иные данные, необходимые для осуществления учета.

Одним из важнейших структурных подразделений управленческого аппарата является служба оперативного управления, в функции которой входит информационное обеспечение и регулирование производственного процесса.Оперативное регулирование, под которым подразумевают разработку и реализацию управленческих решений, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретно складывающейся ситуацией. Процесс оперативного управления сбора информации осуществляется с помощью централизованной бухгалтерией по управлению. В состав этого отдела входит 6 специалистов из них 3 специалиста-программиста, которые осуществляют программное обеспечение процесса управления и техническое обслуживание компьютерной техники. В настоящий момент разработано и внедряется 6 программ: «Программа руководителя», «Программа планирования», «Расчет зарплаты», «Сырьевая бухгалтерия», «Бухгалтерия сбыта». Специалисты управленческого аппарата обеспечены компьютерами для того, чтобы реализовать все эти программы. Количество компьютеров на предприятии составляет 34 единицы. Для того, чтобы обеспечить эффективность контроля за внедрением программ выделена компьютерная группа в отдел и подчиняется она главному бухгалтеру.

2.4 Анализ принципов и методов управления на предприятии АО "Zorile"

В АО «Zorile» применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. Классификация методов управления представлена на рисунке 1Классификация методов управления персоналом.

На предприятии АО «Zorile» применяются:

-Административные методы управления такие как: устав предприятия, должностные инструкции, санкции поощрения, инструктирование.

-Экономические методы: стимулирование заработной платой, страхование и безопасность работников, установлены материальные санкции и дотации.

-Социально-психологические методы: проводится социальный анализ в коллективе работников, социальное планирование, моральное стимулирование, психологическое воздействие на работников, создают морально психологический климат в коллективе.

Регулирование взаимоотношений сотрудников происходит посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. При управлении текущей деятельностью предприятия используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), материальное стимулирование труда работников:

-премиальные по результатам труда;

-использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации происходит с помощью формирования корпоративного духа, повсеместного использования корпоративного стиля, широкого использования логотипов кампании.Среди социально-психологических методов управления персоналом, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организацию корпоративных праздников, проведение внутриорганизационных конкурсов и др.Используемые АО «Zorile» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. В части использования экономических методов стимулирования у организации имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет системы стимулирования, использования новых форм оплаты труда, участия работников в прибыли организации и в управлении. Все эти методы позволяют менеджерам АO «Zorile» эффективно управлять человеческими ресурсами организации, минимизировать затраты и максимизировать прибыль организации, а также обеспечить стабильное развитие организации.

Анализ конкурентоспособности АО «Zorile»

Акционерное общество «Zorile» её клиентами являются розничные магазины обуви, крупные супермаркеты. Потребителями продукции фирмы являются все группы населения: от младенцев до пожилых людей, как мужчины, так и женщины. АО «Zorile» действует на рынке олигополистической конкуренции. Олигополистическая конкуренция существует на рынках, где господствует несколько крупных фирм, причем товары могут быть как одинаковыми, стандартными, так и различными по своим параметрам. Товары фирм-конкурентов АО «Zorile» очень схожи по своим качествам. На олигополистическом рынке важную роль играет маркетинговая деятельность фирм, оперативное реагирование на сигналы маркетинговой среды фирмы, учёт маркетинговых стратегий фирм-конкурентов. Исследуем основные показатели, характеризующие уровень конкурентоспособности предприятия. Качество товаров и услуг. Все товары АО «Zorile» являются высококачественными, некоторые виды товаров являются лидерами по качеству во всем мире. Цена товаров и услуг. Цены товаров АО «Zorile» ниже цен товаров-конкурентов с таким же качеством. Уровень квалификации персонала. В АО «Zorile» существует отдел по работе с персоналом, который тщательно следит за квалификацией персонала, поэтому все работники организации являются профессионалами. Технологический уровень деятельности АО «Zorile» высокий. Торговые представители фиксируют заказы с помощью карманных компьютеров и отправляют их в офис через Интернет. Затем заказы по внутренней сети отправляются на склад, где рабочие загружают товары в автомобили. Экспедиторы доставляют заказанные товары в этот же день или следующим утром. Таким образом, новейшие технологические инструменты помогают АО «Zorile» обслуживать своих клиентов с высокой скоростью. В последнее время уровень жизни граждан Молдовы растет, и покупатели больше смотрят на качество товара, цена же играет второстепенную роль при выборе товара. В этих условиях АО «Zorile» предлагает те товары, которые пользуются большим спросом у населения, и является конкурентоспособной организацией.

2.4.1 Анализ организационной структуры производства и управления

Анализируя организационную структуру производства и управления, следует отметить, что она представляет собой традиционно сложившуюся систему, громоздкую, не рациональную и не адаптированную к изменяющимся новым рыночным условиям и объема производства.

Организационная структура управления предприятия относится к классической линейно функциональной системе управления. Суть этой системы состоит в том, что руководители (ген. директор, начальники цехов, мастера и бригады) являются единоначальниками и отвечают полностью за все вопросы организации и управления по подведомственному объекту.

Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

-Руководители отделов и служб, подчиняющиеся ген. директору предприятия: главный инженер предприятия, заместитель директора (гл. технолог), заместитель директора, главный экономист, начальник отдела кадров. Функциональные отделы: отдел сбыта, главная бухгалтерия, начальники отделов.

-Службы и отделы, подчиненные главному инженеру: производственно-технический отдел, отдел главного механика, производственный цех.

-Отделы и цеха, подчиненные заместителю директора (гл. технологу): обувное производство, цех раскройки, цех пошива, цех покраски, отдел снабжения.

-Отделы и цеха, подчиненные заместителю директора: центральный склад, столовая.

Отдел экономики разрабатывает финансовые планы, которые представляют собой прогнозы объема производства и реализации продукции, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов, их обеспечения. Главные показатели в процессе финансового планирования: прибыль, капитальные вложения.

Принимает наиболее целесообразные решения в процессе инвестирования, определяет оптимальные темпы роста реализации, структуру привлекаемых средств, методы их мобилизации; способы инвестирования.

Координирует финансовую деятельность со всеми службами.

Аналитическая работа отдела экономики АО «Zorile» направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов.

Отдел проводит систематический контроль за поступающей выручкой, уровнем затрат и прибылью, что является залогом устойчивых финансового положения, нормального кругооборота ресурсов предприятия. Сопоставляет фактические остатки товароматериальных ценностей расчетными значениями норм и нормативов в разрезе отдельных нормируемых статей, обеспечивает управление запасами и ликвидность оборотных активов.

Большое значение на предприятии уделяется контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Отдел экономики и финансов АО «Zorile» осуществляет постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита.

В результате тесных контактов с бухгалтерией, отделу экономики и финансов представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате заработной платы работникам.

2.4.2 Анализ труда и заработной платы АО «Zorile»

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Труд персонала - это объект управления, а заработная плата - основная материальная форма вознаграждения за труд и способ мотивации работников.

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. В связи с этим совершенствованию организации заработной платы, прямой ее зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов принадлежит важная роль. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Задачи анализа использования фонда оплаты труда:

-оценка использования средств на оплату труда;

-определение факторов, влияющих на использование фонда оплаты труда по категориям персонала и видам заработной платы;

-оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;

-выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.

Анализ начинают с определения суммы превышения (снижения) расходов на оплату труда персонала предприятия, занятого в основной деятельности, включаемых в себестоимость реализованных услуг по сравнению с их нормируемой величиной. При этом нормируемая величина расходов на оплату труда рассчитывается в соответствии с Законом о налогах с предприятий, объединений и организаций, предусматривающим увеличение или уменьшение облагаемой прибыли на сумму превышения или снижения расходов на оплату труда по сравнению с их нормируемой величиной. Нормируемая величина расходов на оплату труда определяется исходя из расходов на эти цели в предыдущем году с учетом роста объема реализации услуг и установленного правительством коэффициента роста расходов на оплату труда.

Расходы на оплату труда анализируют не только по предприятию в целом, но и по отдельным цехам. При этом выделяют подразделения, допустившие превышение нормируемой величины этих расходов, изучают причины, вырабатывают эффективные решения по их предупреждению.

Так как объектом налогообложения является сумма превышения средств, направляемых на потребление (расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость услуг, различных выплат за счет прибыли, доходов по акциям и других средств, рекомендуемых на потребление), по сравнению с необлагаемым размером этих средств, определяемых в установленном законом порядке. В этих условиях объектом анализа использования фонда оплаты труда становится также определение соответствия суммы средств, направляемых на потребление, необлагаемому размеру этих средств, выявление причин, вызвавших превышение этого размера, выработка рекомендации по совершенствованию системы и форм оплаты труда. Для анализа используют данные расчетов по налогу, регулирующему расходование средств, направляемых на потребление.

В процессе анализа определяют отклонение фактического фонда оплаты труда по категориям персонала от предыдущего года под влиянием изменения численности работников и средней заработной платы одного работника, вскрывают резервы экономии фонда оплаты труда, связанные с устранением причин, вызывающих неоправданное увеличение численности и зарплаты работников. На АО «Zorile» определяют отклонение отчетного фонда от плана по отдельным видам оплаты труда, устанавливают причины отклонений, выявляют резервы экономии фонда оплаты труда в результате устранения непроизводительных выплат и неоправданного его увеличения. Для анализа используют данные текущего фонда оплаты труда.

Анализ резервов экономии средств на оплату труда достигается прежде всего в результате снижения трудоемкости производства услуг и продукции, внедрения бригадной формы организации и оплаты труда, пересмотра устаревших норм выработки и расценок, норм обслуживания, ликвидации штатных излишеств, проведения других мероприятий, обеспечивающих повышение производительности труда, а также вследствие устранения непроизводительных выплат и ликвидации неоправданного увеличения заработной платы отдельных работников. Поэтому подсчет сумм возможной экономии фонда основан на результатах анализа резервов роста производительности труда.

Анализируя соотношение между ростом производительности труда и его оплаты средняя зарплата одного работника определяется исходя из фонда оплаты труда работников, участвующих в производстве товаров и услуг, и их численности. О соотношении между ростом производительности труда и его оплаты судят по коэффициенту опережения.

В процессе анализа не только определяют соотношение между темпами роста производительности труда и средней зарплаты, но и устанавливают выполнение планового соотношения между ними.

Из таблицы 3.2.1 видно, что в 2009 году общая сумма фонда оплаты труда увеличилась. В 2009 году она составила 23414 тыс. лей, увеличилась на 3802 тыс. лей, в 2008 году увеличение составило 376,4 тыс. лей против 2007 года, сумма которого составляла 15821тыс. лей.

Среднемесячная заработная плата работников в 2009году увеличилась на 411 лей и составила 3788 лей, а в 2007 году зарплата составляла 2747 лей.

Зарплата рабочих возросла с 2711лей в 2007 году до 3621 лей в 2009 году.

В условиях перехода к системе рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов. Понятие «заработная плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также премий, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежной и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за непроработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и т.д.).

Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются по личным вкладам, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются (таблица 3.2.2).

Анализируя данные таблицы 3.2.2 по АО «Zorile» можно сделать вывод, что в 2009 году работниками, занятыми во все отраслях производства, отработано на 3 тысячи человеко-дней и 48 тысяч человеко-часов больше, чем в 2007 году.

Таблица 3.2.2 Анализ общей суммы фонда заработной платы АО «Zorile»

	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонение, ±
				2008г. от 2007г.	2009г. от 2008г.
Отработано работниками, занятыми во всех отраслях производства, всего: Тыс. чел.-дней Тыс. чел.-часов	105 774	111 807	114 855	+6 +33	+3 +48
Состоит по списку работников на конец года - всего, чел. Из них женщин, чел	480 196	484 222	515 220	+4 +26	+31 -2
Из общей суммы фонда заработной платы начислено в денежной и натуральной форме: Оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок) вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год оплата отпусков оплата стоимости питания работников материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску	15821 10442,8 1326,6 1987,3 1762,4 130,8 172,8	19612 12712 1631 299 1862 250 507	23414 14237 2551 1601 2680 253 792	+3791 +2270 +304,4 -337,3 +99,6 +119,2 +334,2	+3802 +1525 +920 +951 +818 +3 +285

Из общей суммы фонда заработной платы оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам возросла с 10442,8 тыс.лей. в 2007 году до 14237 тыс.лей. в 2009 году.

Вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы увеличились в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 920 тыс.лей., а в 2008 году по сравнению с 2007 годом - на 3044,4 тыс.лей.

Возросли в 2009 году премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год на 251 тыс.лей., а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 662,7 тыс. лей. Оплата отпусков в 2007 году составила 1762,4 тыс. лей, в 2008 году - 1862 тыс. лей, в 2009 году - 2680 тыс. лей.

Материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску, увеличилась на 285 тыс. лей в 2009 году по сравнению с 2008 годом, и на 434,2 тыс. лей в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Этот наиболее объективный показатель нам поможет оценить таблица 3.2.3

Таблица 3.2.3 Анализ производительности труда АО «Zorile»

	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонение, ±
				2008г. в % к 2007г.	2009г. в % к 2008г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ. услуг (за минусом НДС, акцизов и других платежей) т.р.	67477	81446	111478	+13999	+30032
Среднегодовая численность работников, чел.	480	484	515	+4	+31
Производительность труда, т.р.	140	168	216	+28	+48

Среднегодовая выработка на одного работающего в 2007году составила 140 тыс. лей на человека, в 2008 году она возросла до 168 тыс. лей на человека, в 2009 году она возросла достаточно серьезно и составила 216 тыс. лей на человека.



3. Основные направления по улучшению использования принципов и методов управления на АО «Zorile»

Проведенный нами анализ показал, что на предприятии используются имеющиеся в арсенале управления принципы и методы, однако мы выявили ряд недостатков: затраты рабочего времени руководителя предприятия; необходимость внедрения маркетинговой службы на предприятии; недостаточно совершенная экономическая эффективность организационной структуры управления предприятием.

Сначала проанализировать затраты рабочего времени руководителя предприятия и руководителей функциональных подразделений.

Для выявления причин дефицита времени обычно периодически проводят инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Обеспокоенность менеджера состоянием своих дел на предприятии можно определить по таким признакам:

-отсутствует четкое расписание работы на текущий день, т. е. менеджер не знает очередности своих дел;

-секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;

-из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма;

-из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден работать с деловыми бумагами вечерами дома;

-частые телефонные звонки и приход посетителей не дают возможности сосредоточиться на основной работе;

-менеджер постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он ее сделает лучше;

-большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной работой.

Основные причины дефицита времени:

Неправильная организация менеджером своей деятельности создает дефицит рабочего времени, что существенно влияет на эффективность работы всего предприятия.

Специалисты выделяют следующие наиболее характерные причины дефицита времени:

-постоянная спешка в выполнении работы не дает возможности менеджеру полностью сосредоточиться на той проблеме, которую он решает в данный момент. В результате у него нет времени даже на рассмотрение альтернативных способов решения проблемы;

-нагромождение работ. Менеджер вынужден заниматься большими и мелкими делами, не выделяя главные из них, в том числе ключевые и перспективные;

-постоянная доработка дел во внерабочее время. В результате время, предназначенное для отдыха, затрачивается на доработку невыполненного. Несоблюдение нормального режима труда и отдыха существенно снижает трудоспособность менеджера в следующий рабочий день и создает проблемы со здоровьем;

-переутомление как следствие работы в условиях постоянной спешки приводит к неэффективному использованию рабочего времени;

-суетливость как результат плохой организации рабочего времени; часто зависит от импульсивности руководителя и особенностей его психики;

-бесплановость работы как результат деятельности не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации;

-слабая мотивация труда приводит к низкой производительности, порождающей хронический недостаток времени.

Зная эти причины, проведем анализ использования рабочего времени:

Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени (Кэ) рассчитывают по формуле



Кэ = (Ф - Р)/Ф = 1 - Р/Ф, (1)

где Ф ? фонд рабочего времени, мин;

Р ? регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Общий показатель использования рабочего времени может быть дополнен показателями, характеризующими другие затраты рабочего времени.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые зависят от работников:

К_п = П3/Ф, (2)

где П3 -- потери рабочего времени, зависящие от работника, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые обусловлены организационно-техническими причинами и не зависят от работника:

Кп=П_о/Ф, (3)

где П_о -- потери по организационно-техническим причинам, не зависящие от работников, мин.

Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные потребности работников:

К_ОЛ = ОЛ/Ф, (4)

где ОЛ -- затраты времени работника на личные потребности (обеденный перерыв, производственная гимнастика, гигиена и т. л,) мин.

Аналогично можно проанализировать затраты времени менеджера на выполнение свойственных ему функций (К_СВ), несвойственных ему функций (К_НСВ), на выполнение творческих работ (К_Т) организационно-административной работы (К_ОА) и т. п.

Возможности внедрения маркетинговой службы на предприятии

С нашей точки зрения, наиболее следует уделить внимание при использовании методов управления на предприятии АО «Zorile». Одним из направления экономического совершенствования будет введение маркетинговой службы вместо отдела сбыта.

В обязанности руководителя отдела сбыта входит:

-контроль за своевременной и качественной подготовкой сырьевого цеха и бесперебойной приемкой сырья, качественной подработке и сохранности поступающего сырья;

-решает вопросы материально-технического снабжения, реализации продукции;

-обеспечивает безопасные условия труда работников в подчиненных ему подразделениях;

-руководит работой склада.

Как видно из должностной инструкции начальника по сбыту, большая часть его обязанностей не связана с его деятельностью, что влечет за собой трудности в реализации продукции предприятия. Вследствие высокой его загруженности, а также низкого профессионально-квалифицированного уровня, отсутствие стажа работы привели к тому, что завод перестал следить за состоянием своих потребителей. С 2007г. отдел сбыта не проводил никаких исследований рынков сбыта своей продукции. По этой причине завод имел большие трудности со сбытом, что отразилось на показателях работы. В связи с этим на АО «Zorile», естественно, назрела обстановка для образования службы маркетинга.

Задачами маркетинговой службы на заводе будут:

-изучение потребителя и его поведения на рынке; - анализ рыночных возможностей;

-изучение товара;

-анализ форм и каналов сбыта;

-исследование и выбор мероприятий по продвижению товара;

-изучение конкурентов.

В конечном счете, вся маркетинговая служба будет направлена на расширение своей деятельности. Руководителем должен быть человек, имеющий соответствующее образование и стаж работы не менее 3-х лет в этой области. Экспертным методом было установлено, что с введением маркетинговой службы рыночная доля АО «Zorile» вырастет на 16% и составит 32%, следовательно возрастет и норма прибыли.

Рассмотрим зависимость нормы прибыли от доли рынка АО «Zorile» на следующем графике (рис. 3.1).

Норма

прибыли, % 40

30

20

10

10 20 30

Рыночная доля, %

А - фактическое положение, В - положение после введения маркетинговой службы.

Рисунок 4.1. Зависимость нормы прибыли от доли рынка АО «Zorile»

Из рисунка видно, что норма прибыли при увеличении доли рынка на 16 % составит 28 %.

В условиях острой конкуренции увеличение доли рынка заводу будет даваться с большим трудом. Для обеспечения этой задачи мы предлагаем использовать дифференциальный подход к рынку с учетом конкретных его потребителей.

Серьезным препятствием для эффективной деятельности АО «Zorile» является отсутствие в организационной структуре маркетинговой службы. Поэтому некоторые функции маркетинга выполняет отдел сбыта и отдел снабжения.

Основными функциями отдела снабжения на АО «Zorile» являются:

1.В планировании - прогнозировании и определении потребностей предприятия в материальных ресурсах; изучение рынка отдельных товаров и определение источников покрытия этой потребности; установление хозяйственных связей с поставщиками.

2.В оперативно-заготовительной работе - контроль и согласование сроков отгрузки продукции поставщиками в адрес предприятия;

3.В обеспечении цехов материалами - планирование потребностей и установления лимита на отпуск материалов цехам; организация доставки их в цеха и на рабочие места; контроль расходов в производстве.

4.В организации складского хозяйства - входной контроль за качеством поступающих материалов, их приемка и надлежащее хранение, подготовка материалов к производственному потреблению, отпуск их цехам.

Основными функциями отдела сбыта АО «Zorile» являются:

1.Планирует, ставит задачи, прогнозирует, разрабатывает стратегию и тактику для получения наибольшего результата на рынке;

2.Определяет цели сбыта, нанимает, подбирает подходящих работников для сегодняшних и будущих потребностей предприятия;

3.Инспектирует, контролирует и оценивает результаты сбытовой деятельности;

4.Организует эффективные управленческие информационные и другие системы обеспечения сбыта;

5.Добивается выгодных сделок



Отличие маркетинга от обычной производственно-сбытовой деятельности:

Маркетинг	Сбыт
Главное внимание обращено
На учет вкусов, запросов реальных потенциальных потребителей;	На возможное снижение себестоимости продукции;
Научные исследования направлены:
На анализ рынка (потребителей, конкурентов);	На реализацию продукции по плану;
Ценовая политика формируется с учетом:
Конъюнктура рынка	Действующих прейскурантов и себестоимости продукции
Разработка новых товаров идет на основе анализа:
Потребителей продукции и возможности производства, других рыночных факторов.
Производственный процесс:
Максимально гибкий	Как правило жесткий
Упаковка рассматривается как средство:
Формирование спроса	Сохранение товаров
Конкурентоспособность товара рассматривается через призму:
Цены потребления; продажная играет подчиненную роль	Продажной цены
Философия производства и всего коллектива
Производить то, что продается, а не продавать то, что производится	Продавать то, что производится, не обращая внимание на потребителя

Сравнительный анализ в такой форме позволяет с уверенностью сказать, что эти различия существенны по всем перечисленным порциям. Главное в маркетинге - упор на анализ и удовлетворение спросов потребителей товаров и услуг; он адаптирован и к изменениям. Согласно философии маркетинга, продажа средства общения и изучения потребительского спроса. Маркетинг ищет реальное различие во вкусах потребителей и разрабатывает предложения, направленные на их удовлетворение. Он ориентирован на долгосрочную перспективу, его цели отражают общие задачи предприятия, наконец, маркетинг рассматривает запросы потребителей скорее в широком, чем в узком смысле.

Люди потребляют те или иные товары и услуги. Маркетинг позволяет им стать более информированными, избирательными, в свою очередь, влияя на общую культуру производства и образа жизни. В этой связи маркетологи считают, что они просто реагируют на желания людей и изготовляют наилучшее по ценам, которые люди готовы платить.

Масштабы маркетинга чрезвычайно широки. Он связан с ценообразованием, складированием, упаковкой, сбытом, транспортированием и многим другим.

На основе производственного анализа можно сказать, что переход производственно сбытовой деятельности на принципах маркетинга имеет два взаимосвязанных последствия.

Во-первых, при ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями с тем, чтобы обеспечить достижения запрограммированных показателей реализации продукции, а также прибыли. Сюда входят: прогнозирование объемов сбыта соответствующих изделий, разработка финансовой сметы сбыта, сегментация рынка, составление и проведение в жизнь планов сбыта и заданий торговым посредникам и фирменным магазинам, организация информационных связей с ними, введение статистических сбытовых операций и статистический анализ продажи продукции конечным потребителям, оценка работы сбытового персонала.

Во-вторых, существенно видоизменяются функции отдела сбыта. Из простого исполнителя заказов этот отдел превращается по существу в ответственного координатора и консультанта производственно-технических служб, с одной стороны, и торговых посредников - с другой. В его задачи в этом случае входит, в частности, консультирование последних по вопросам соответствия вырабатываемой продукции с точки зрения потребностям рынка и спросу населения, улучшения продукции с точки зрения эстетических и функциональных параметров, упаковки, уровня цен, комплекса сервисных услуг. Это особенно важно, когда речь идет о выходе на внешний рынок, где требования покупателей весьма высоки, а конкуренция не оставляет надежды на реализацию "слабой" продукции. В связи с этим предприятие должно рассматривать вопрос, связанный с созданием рациональной организации управления маркетингом.Создание на АО «Zorile» службы маркетинга, которая будет выполнять следующие функции:

-обеспечения выработки рекомендаций по выбору наиболее выгодных для предприятия внутреннего и внешнего рынков в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;

-организации деятельности по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров) и внешней среды в целом;

-оказания активного воздействия на производственно-сбытовую деятельность предприятия, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;

-прогнозирования развития рынка и определение объемов производства товаров в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке;

-разработки рыночной стратегии, включая выбор каналов распределения продукции и организации товародвижения.

3.1 Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры управления на АО «Zorile»

Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления. Выше предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности завода. Рассчитаем экономический эффект от мероприятий по сокращению численности работников аппарата управления.



Таблица 4.1. Исходные данные численности персонала мероприятий по сокращению АО «Zorile»

Наименование показателей	Количество
1. Численность рабочих и служащих, высвобождаемых в результате предлагаемого мероприятия, чел.	17
2. Среднемесячная заработная плата одного работника по группе высвобождаемых, лей.	3400
3. Отчисления во внебюджетные фонды на одного работника, лей.	965,6
4. Расчетная численность промышленно-производственного персонала, чел.	515

Расчет экономического эффекта производится в несколько этапов:

1. Экономия по фонду оплаты труда составит

Эфот = 3400 х 17 = 51000 лей.

За один месяц экономия по фонду оплаты труда составит 51000 лей., за год - 612 тыс.лей.

2. Экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды

Эвн.фонды = 965,6 х 17 = 16415,2 лей., за год - 196,9 т. лей.

3. Годовой экономический эффект по расходам на оплату труда и отчислениям во внебюджетные фонды

Эг = 612 т. лей. + 196,9 т. лей. = 808,9 т.лей.

Прирост производительности по предприятию в % рассчитывается по формуле:

,

где Чс - численность работников высвобожденных в результате предложенного мероприятия,

Чппп - расчетная численность промышленно-производственного персонала предприятия.

Из расчета видно, что годовой экономический эффект от высвобождения работников управления составит 808,9 т. лей, однако с введением предлагаемых нами служб он уменьшится на сумму затрат, связанных с принятием новых работников в количестве 6 человек с заработной платой 3800 лей. в месяц, что в год составит 273,6 т. лей. Таким образом, заработная плата работников составит:

Зу.п. = З п(ф) - Ээф. + З,

где З п(ф) - фактическая заработная плата работников управления,

Ээф.- эффект от высвобождения работников аппарата управления,

З - затраты, связанные с принятием новых работников.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования:

ВП = ЧР ГВ

РП = ЧР ГВ ДВ

где ЧР - среднесписочная численность работников предприятия;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником;

ДВ - доля реализованной продукции в валовой продукции.

До внедрения предполагаемых мероприятий:

ВП = 515 216 = 111478 (т. лей.)

После внедрения:

ВП = 504 241 = 121464 (т. лей)



Повышение скорости прохождения информации приведет к ускорению оборачиваемости оборотного капитала:

,

где ВП - выручка от продажи;

Сок - среднегодовая стоимость оборотного капитала.

Прямой коэффициент оборачиваемости показывает величину реализованной продукции, приходящуюся на один лей оборотных средств. Увеличение этого коэффициента означает рост числа оборотов и ведет к тому, что растет объем реализации на каждый вложенный лей оборотных средств. Введение перечисленных мероприятий позволит АО «Zorile» получить дополнительную прибыль, представленную в таблице 4.2.

Таблица 4.2. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий АО «Zorile»

№	Показатель	2003 г.	проект	Отклонение (+;-)
1	Выручка от продажи, тыс. лей.	111478	121464	+9986
2	Численность работников, чел.	515	504	-11
3	Фонд заработной платы, тыс. лей.	23414,0	23075,6	-338,4
4	Коэффициент оборачиваемости	1,16	1,29	+0,13
5	Прибыль до налогообложения, тыс. лей.	56791	56856	+75

Анализируя данные таблицы, видно, что за счет повышения производительности труда выручка от продаж увеличилась на 9986 тыс. лей, за счет сокращения численности работников на 11 человек снизился фонд заработной платы на 338,4 тыс. лей, за счет повышения скорости прохождения информации коэффициент оборачиваемости возрос на 0,13, прибыль до налогообложения возрастет до 75,0 тыс. лей.