Эффективность организационной структуры предприятия

Федеральное агентство по образованию РФ

Кафедра экономики и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине организация научных исследований

на тему: «Эффективность организационной структуры предприятия»

Выполнила студентка:

Группа:

Шифр:

Адрес:

Проверил преподаватель:

Оглавление

Введение

1. Научные основы разработки, совершенствования и определения эффективности организационной структуры предприятия

1.1 Понятие организационной структуры предприятия

1.2 Эффективность функционирования различных типов организационных структур

1.3 Оценка эффективности организационных структур

2. Анализ эффективности организационной структуры на примере ЗАО «Русский Бисквит»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ действующей организационной структуры предприятия

2.3 Сильные и слабые стороны используемой организационной структуры

3. Пути повышения эффективности организационной структуры предприятия

3.1 Причины совершенствования организационных структур

3.2 Необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры

3.3 Разработка новой организационной структуры ЗАО «Русский Бисквит»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

Особенности национальной культуры управления не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна - бездарная организация и управление.

Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.

Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.

Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:

1. Цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги;

2. Банковские процентные ставки;

3. Административное законодательство;

4. Технология производства, включая оборудование;

5. Численность, квалификация, образование, способности работников;

6. Производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.

В современных условиях сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры предприятия.

Таким образом, проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Русский Бисквит».

Предмет исследования - организационная структура предприятия.

Цель работы - поиск наиболее эффективной организационной структуры для предприятия.

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

1. Анализ теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;

2. Исследование существующей организационной структуры предприятия ЗАО «Русский Бисквит».

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Русский Бисквит».

1. Научные основы разработки, совершенствования и определения эффективности организационной структуры предприятия

1.1 Понятие организационной структуры предприятия

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономической литературе в трудах многих авторов [4, 6, 24 и др.]

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур предприятий и организаций посвящены работы А.Р. Алавердова [1], И.Н. Герчиковой [10], Кострова А.В. [17] и многих других.

Применительно к теме исследования наибольший интерес имеют работы многих авторов [Козлов В.Д., 16; Русинова Ф.М., 33; Румянцевой З.П., 34; Фатхутдинова Р.А., 40].

Большинство авторов [Гуияр Ф.Ж., 12; Латфуллин Г.Ф., 20; Максименко Г.Б., 22 и др.] под организационной структурой понимают состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Простота и ясность функционирования структуры должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных: изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности

Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря связям, которые некоторыми авторами [7, 10] принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Отдельные авторы [11, 19, 23, 38] в организационной структуре различают линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К организационной структуре предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период [8, 35, 38].

1.2 Эффективность функционирования различных типов организационных структур

Большинство авторов [Райс М., 32; Смирнов Э.А., 35 и др.] различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации. Рассмотрим основные характеристики данных структур.

Линейные структуры отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях. Такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:

1. возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений;

2. минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

3. минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Требование видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком -- невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная модификация линейной структуры.

Наличие функциональных элементов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности -- функциональный руководитель -- считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема -- технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой -- сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Главный недостаток большинства организационных структур -- их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации -- проблемы адаптации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких.

Гибкое управление -- это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны -- деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

1.3 Оценка эффективности организационных структур

Исследованию проблемы эффективности организационных структур посвящены работы многих авторов [9,12,17,23 и др.].

В частности И.Ю. Ладанов [19] отмечает, что научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Оценка эффективности организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

2. Анализ эффективности организационной структуры на примере ЗАО «Русский Бисквит»

2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие «Русский Бисквит» создано в 1997 году как филиал Череповецкой кондитерской фабрики. Оно разместилась на обособленной производственной площадке (на улице Дзержинского), где в 1980-е годы был построен небольшой двухэтажный цех, выпускавший сухари и пряники. Изначально акционеры и менеджеры «Русского Бисквита» сделали ставку на производство бисквитных рулетов - аналогов ставшей популярной в России продукции датских, бельгийских, итальянских компаний.

Звездный час «Русского Бисквита» наступил после августовского дефолта 1998 года. В одночасье импорт рухнул, и череповецкое предприятие оказалось на тот момент единственным игроком на рынке рулетов и кексов, сформированном западными производителями. Производство выросло в десять раз - со 100 до 1 тыс. тонн в месяц.

В 2000 году произошло слияние компании «Русский Бисквит» и Череповецкой кондитерской фабрики. Ее традиционный ассортимент, в том числе пирожные и конфеты, был вытеснен бисквитной продукцией, которая стала главным приоритетом. В настоящее время выпускается более 60 видов рулетов, кексов, коржей, вафельных тортов - ежемесячно производится до 2350 тонн продукции. Производство растет на 7-10% в год, что обеспечивается постоянно идущей модернизацией производства - в развитие инвестируется ежегодно 3,5-4 млн. евро (рис. 2.1).

Как отмечают руководители компании, существующая система дистрибуции обеспечивает присутствие продукции «Русского Бисквита» почти во всех регионах РФ (в том числе на Дальнем Востоке), а также ближнего зарубежья. Что же касается Москвы, то сколько-нибудь фундаментальный охват этого рынка не относится к приоритетным задачам: слишком значительные ресурсы и усилия здесь требуются.

Рис. 2.1. Развитие производства продукции ЗАО «Русский Бисквит»

Структура товарного портфеля «Русского Бисквита» сегодня достаточно диверсифицирована и пополняется новыми продуктами (рис. 2.2). «Нам удается не только сохранять долю рынка, но и увеличивать ее благодаря эффективному управлению товарным портфелем, расширению ассортимента и, соответственно, большему охвату рынка, - подчеркивает директор по маркетингу «Русского Бисквита» Сергей Матюшев. - Как только спрос на какой-то продукт начинает снижаться, мы сразу запускаем новый вид продукции - эта стратегия доказывает свою правильность».

Рис. 2.2. Структура товарного портфеля ЗАО «Русский Бисквит»

«Русский Бисквит», не имея возможности вести такую же агрессивную и масштабную рекламную кампанию, как крупнейшие производители международного уровня, стремится встраиваться в те оптимальные образы, которые формируются у потребителей другими компаниями.

На долю череповецкого предприятия приходится 30-35% российского рынка такой продукции, как рулеты и кексы. При этом ЗАО «Русский Бисквит» - своего рода феномен кондитерского рынка. Занимая в этих сегментах столь весомые позиции, компания остается независимым производителем с российским капиталом и не входит ни в международные, ни в отечественные кондитерские гиганты и финансово-промышленные группы.

2.2 Анализ действующей организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ЗАО «Русский Бисквит» она имеет линейно-функциональный вид (рис. 2.3). При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.



Рис. 2.3. Организационная структура управления ЗАО «Русский Бисквит»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

2.3 Сильные и слабые стороны используемой организационной структуры

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В таблице 1 приведены слабые и сильные стороны используемой организационной структуры ЗАО «Русский Бисквит».

Организационная структура управления ЗАО «Русский Бисквит» характеризуется:

- четким разделением труда;

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны организационной структуры ЗАО «Русский Бисквит»

Сильные стороны	Слабые стороны
Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей	Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
Оперативность принятия и реализация управленческих решений	Отсутствие функции контроля на предприятии
Относительная простота реализации функций управления	Не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств
	Возможность излишней жесткости в управлении

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В области структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

В пределах своей компетенции директор ЗАО «Русский Бисквит», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ЗАО «Русский Бисквит», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета. В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ЗАО «Русский Бисквит» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

3. Пути повышения эффективности организационной структуры предприятия

3.1 Причины совершенствования организационных структур

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение организационной структуры.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.).

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

3.2 Необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей

В результате анализа действующей организационной структуры ЗАО «Русский Бисквит» можно сделать следующие выводы:

- Организационная структура предприятия требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

3.3 Разработка новой организационной структуры ЗАО «Русский Бисквит»

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам - главного экономиста - будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Модернизованная структура управления ЗАО «Русский Бисквит» представлена на рис. 3.1.



Рис. 3.1 Модернизованная структура управления ЗАО «Русский Бисквит»

Заключение

Стабильная работа и развитие предприятия ЗАО «Русский Бисквит» зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления.

В соответствии с поставленными целями, в данной работе были решены следующие задачи:

- определены теоретические основы эффективности организационной структуры предприятия;

- проведен анализ действующей организационной структуры объекта исследования - ЗАО «Русский Бисквит»;

- разработаны мероприятия по совершенствованию организационной структуры анализируемого объекта.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура предприятия представляет линейно-функциональную структуру управления.

2. Управление централизовано.

3. Организационная структура предприятия требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

4. Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий.

5. Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

6. Не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

7. Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

8. Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

По результатам исследования управлению предприятием ЗАО «Русский Бисквит» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование организационной структуры, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 115 с.

2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. ? М: Изд-во Финансы и статистика, 1999. ? 245 с.

3. Балабанов И.Т.Основы финансового менеджмента: учебное пособие /И.Т.Балабанов. -М.: Изд-во Финансы и статистика, 1999. ? 289 с.

4. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т.Бойдел. - М.: Изд-во АО "Ассиана", 1996. - 186 с.

5. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 1997. - 366с.

6. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2004. - 288 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие/ О.С. Виханский. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. - 459 с.

8. Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. - 386 с.

9. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., «Управление персоналом и эффективность предприятий»: - М.: Дело, 2005 г.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 1996. - 496 с.

11. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. Учебник, изд. 2-е, испр. И доп. ? М.: Академический проект, 2006. ? 528 с.

12. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие/ Ф.Ж.Гуияр. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2000. - 513 с.

13. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. ? СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. ? 480 с. (Проект «Психология-BEST»)

14. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М : Приор-издат, 2005. - 96 с. - (В помощь студенту).

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/Н.И.Кабушкин. - М.: Изд-во Экомпресс, 2004. - 398 с.

16. Козлов В.Д. Управление организационной культурой: учебник/ В.Д.Козлов. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 297 с.

17. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб. пособие / А. В. Костров, Д. В. Александров. - М.: Финансы и статистика, 2005. ? 304 с.: ил.

18. Кохно, П.А. Менеджмент: учебник/Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. ? М.: финансы и статистика, 2003. - 453 с.

19. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент: учебник/ И.Ю.Ладанов. - М.: Изд-во"Ника", 2002. - 348 с.

20. Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебное пособие / Г.Р.Латфуллин. - СПб.: Изд-во Лань, 2002. - 392 с.

21. Мазур, И.И. Управление проектами: учебник для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероне. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 579 с.

22. Максименко Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. ? 364 с.

23. Менеджмент организации: учебник для вузов / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. ? М.: Изд-во ИНФРА-М, 2004 - 378

24. Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. ? 437 с.

25. Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие/ М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. ? М.: Изд-во Дело, 2005. - 394 с.

26. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов/ Б.З. Мильнер. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. - 583с.

27. Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием. - М.: Высшая школа, 2005г. ? 528 с.

28. Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) / Под ред. В.М. Власовой. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 496 с.

29. Основы менеджмента: учебник / Под ред. А.А. Радугина ? М.: Изд-во Центр, 2003. ? 375с.

30. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: Изд-во КНОРУС, 2007. - 346 с.

31. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебное пособие/ А.Г.Порншев, З.П. Румянцева , Н.А. Саломатин. ? М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001. - 290 с.

32. Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур/ М. Райс// проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.- С. 23-24.

33. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. ? М.: ИНФРА-М, 2007. ? (Высшее образование).

34. Русинов, Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебное пособие/ Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин. ? М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005. - 269 с.

35. Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. ? М.: Дашков и К, 2006. ? 272 с.

36. Смирнов Э.А. «Основы теории организации»: -М.: ЮНИТИ, 1998г. ? 456 с.

37. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой , Н.А. Саломатина.? 3-е изд., перераб. и доп. ? М.: ИНФРА-М, 2005. ? 716 с.? (высшее образование).

38. Файоль А. Управление - это наука и искусство: учебник для вузов/ А Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 1992. ? 239 с.

39. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. ? 544 с. ? (Высшее образование).

40. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие // Раздорожный А.А. М., РИОР, 2005, 95с.