Аудит увольнения персонала

12

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.Цели, задачи и методы аудита увольнения персонала

2.Этапы проведения аудита увольнения персонала

3.Характеристика предприятия и обобщение результатов исследования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

Аудит персонала - незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи:

- оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

- оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

- аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);

- выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;

- оценка совместимости сотрудников;

- определение потребности персонала в тренингах и обучении;

- разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению сотрудников в должность;

- формулирование должностных обязанностей и требований;

- оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;

- формирование эффективной команды.

1.Цели, задачи и методы аудита увольнения персонала

Главной, глобальной целью аудита увольнения персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит увольнения персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Объект аудита увольнения персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления увольнением персонала в организации.

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита увольнения персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить натри основные группы методов:

1)организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

2)социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий;

3)экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

2. Этапы проведения аудита увольнения персонала

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита увольнения персонала (табл. 1).

Таблица 1

Классификация типов аудита персонала

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

3. Характеристика предприятия и обобщение результатов исследования

Открытое акционерное общество "Центральный телеграф" расположено по адресу 125375, Россия, г. Москва, ул. Тверская, д. 7.

Основными направлениями деятельности Общества является оказание услуг в области телематических служб и передачи данных, сотовой связи, услуг с использованием интеграции цифровых телефонных, телеграфных, телексных систем и сетей, а также сетей и систем передачи данных и телематических служб на основе новых технологий, включая мультисервисные сети, инфокоммуникационные услуги и др.

В 2005 году среднесписочная численность ОАО "Центральный телеграф" составила 814 человек. По сравнению с 2004 годом она сократилась на 60 человек.

В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие: централизация структурных подразделений; ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест, изменение норм труда; модернизация оборудования; применение методов аутсорсинга.

Наиболее распространенными основаниями для расторжения трудового договора являются инициатива работника, истечение срока трудового договора, а также увольнение в связи с сокращением численности штата.

В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, в филиалах проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.

С целью совершенствования системы увольнения персонала на предприятии рекомендуется проводить "выходное интервью".

Заявлению об увольнении в хорошем отделе кадров придают больше значения, чем анкетам соискателей. Потому что увольняющийся - это бесценный источник информации о вашем родном предприятии, о всех его недостатках и достоинствах.

Сотрудники отдела кадров бывают разными. Среди них встречаются ленивые и нелюбопытные. Встречаются добросовестные "рабочие лошадки", прилежно заполняющие трудовые книжки и следящие за графиком отпусков. А иногда случается так, что кадровый инспектор любит свое дело и понимает, что именно от него зависит вся работа предприятия. Кадры по-прежнему решают все. Даже тогда, когда они увольняются.

Заявлению об увольнении в отделе кадров необходимо придавать больше значения, чем анкетам соискателей. Потому что увольняющийся - это бесценный источник информации о предприятии, о всех его недостатках и достоинствах.

Системно мыслящий кадровик обязательно найдет в своем плотно забитом графике час для полноценной беседы с увольняющимся работником. Причем, именно беседы. На равных. Тот, кто увольняется, больше ничего вам не должен. Возможно, он и разговаривать-то с вами не согласится. Вот и встает перед кадровиком трудная задача - сделать предстоящую беседу добровольной и откровенной.

Иногда работники сами идут навстречу управленцам. Просто так, от нечего делать люди, как правило, не увольняются. И "выходное интервью" - их последняя возможность поговорить о наболевшем. Такие люди охотно принимают участие в последней беседе. Именно от них опытный менеджер по персоналу сможет получить информацию и о производственном процессе, и о личных взаимоотношениях в коллективе. Другие работники, напротив, уходят молча. Возможно, их обида или разочарование настолько велики, что отбивают всякую охоту в откровенности. Возможно, они не считают нужным кому-то что-то доказывать. В этих случаях роль кадровика становится особенно важной. Ведь нужно устранить взаимные претензии и расстаться с доброй памятью друг о друге.

В беседе с увольняющимся работником можно выяснить основные проблемы организации работы на предприятии. Особенно это важно, когда компания "старая", когда производственный процесс налажен и кажется единственно правильным. Увольняющиеся - это, как правило, те люди, которые лучше других видят и чувствуют недостатки компании, не желают с ними соглашаться и мирно сосуществовать. Беседуя с ними, можно узнать о таком количестве минусов организации, что никакой приглашенный топ-менеджер и за год не вычислит.

А еще у того, кто увольняется, можно узнать про разные этапы жизни работника на предприятии. С какими надеждами и планами он пришел к вам, тогда еще - устраиваться на работу. Как его встретили в коллективе. С какими трудностями он столкнулся в начале работы. Что мешало ему эффективно трудиться впоследствии. А может, наоборот, кто-то очень здорово помогает новичкам влиться в производственный процесс.

У "выходного интервью" есть еще одна очень важная функция. Оно может стать громоотводом для отрицательных эмоций уходящего сотрудника. Ведь случается и так - обидели человека несправедливо или обманулся он в ожиданиях. Или против закона пошел работодатель, и ждет его судебный иск с требованием приличной компенсации и восстановления справедливости. Опытный менеджер по персоналу может разрешить неприятную для обеих сторон ситуацию. Если человеку дали выговориться, выслушали и поняли, принесли извинения, то конфликт может погаснуть, так и не начавшись. А на рынке труда отрицательной информации о вашей компании будет меньше. Даже тот факт, что работника спрашивают, интересуются его мнением, тратят на него время, - только одно это может принести организации огромный плюс. Даже если этого и не случится, то уж такого менеджера по персоналу работник точно запомнит на всю жизнь.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Аудит персонала необходим для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании.

Таким образом, аудит увольнения персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

В качестве причин изменения численного состава на примере конкретного предприятия можно обозначить следующие:

- централизация структурных подразделений;

- ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест;

- изменение норм труда;

- модернизация оборудования;

- применение методов аутсорсинга.

Наиболее распространенными основаниями для расторжения трудового договора являются инициатива работника, истечение срока трудового договора, а также увольнение в связи с сокращением численности штата.

С целью совершенствования системы увольнения персонала на предприятии рекомендуется проводить "выходное интервью".

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 543 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2002.
- 352 с.

3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 560 с.

4. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

5. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова,
Ю. В Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с.

6. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 638 с.

7. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

8. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 224 с.