Аудит персонала предприятия

14

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.Понятие, сущность и цели проведения аудита развития персонала

2.Аудит показателей развития персонала

3.Краткая характеристика предприятия и обобщение результатов исследования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Работа с персоналом в организации, находящейся в стадии кризиса или просто переживающей реформирование, является особенно сложной, но и жизненно необходимой. Для формирования кадровых программ в такой организации важно учитывать, что именно в подобной ситуации на работу с персоналом руководство возлагает особые надежды и рассматривает человеческий ресурс, как один из важнейших ресурсов реорганизации.

Существенным является также и тот факт, что сами сотрудники могут воспринимать процесс реорганизации либо как процесс, мешающий, препятствующий в том числе и их профессиональному или статусному росту, или, что гораздо более продуктивно, как процесс, дающий большой шанс для резкого рывка в профессиональной или социальной карьере.

Именно в ситуации реформирования, изменения повышается роль прогностических и проектировочных способностей менеджера по персоналу, которые могут позволить ему включиться на равных с другими менеджерами в проектирование стратегии развития организации.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

- процесс профессионального развития;

- процессы внутрифирменной коммуникации;

- процессы управления.

Целью контрольной работы является изучение процесса аудита развития персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить такие задачи как изучение целей, задач, методов и этапов проведения аудита персонала, а также анализ аудита развития персонала на примере предприятия (ООО "Мегатавр").

1.Понятие, сущность и цели проведения аудита развития персонала

Аудит развития персонала - это выявление и оценка личностного потенциала развития сотрудников, а также оценка соответствия уровня развития сотрудников корпоративной культуре и ценностям компании.

Аудит развития персонала позволяет определить движущие и тормозящие силы внутри предприятия с точки зрения развития персонала.

Цели проведения аудита развития персонала:

1.Оценка развития человеческого потенциала компании и формирование оптимальной управленческой команды.

2.Выявление функциональных и перспективных для компании сотрудников и формирование программ личного развития.

3.Выявление тех, с кем «не по пути», и определение стратегии выведения человека из компании.

4.Оценка уровня удовлетворенности и лояльности сотрудников.

5.Контроль психологической динамики на предприятии.

Главной, глобальной целью аудита развития персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит развития персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить проблему развития персонала.

Аудит развития персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:

- профессионализм;

- независимость;

- достоверность;

- честность и объективность,

- сопоставимость с международным правом.

Объект аудита развития персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления развитием персонала в организации.

В ходе аудита развития персонала проводится исследование в двух направлениях:

1)ресурсы личности:

- интеллектуальный потенциал,

- психофизический потенциал,

- эмоциональный интеллект,

- уровень автономности и ответственность,

- ценности и мотивационная сфера и др.

2)текущее состояние развития персонала в организации.

При проведении аудита используется профессиональный инструментарий:

- анализ исторической биографии;

- проективное интервью;

- проективные тестовые методики.

В зависимости от специфики ситуации и конкретных задач в исследование могут быть включены дополнительные аспекты.

Этапы проведения аудита развития персонала:

- проведение индивидуального исследования (интервью, тестирование);

- анализ и подготовка заключения;

- обратная связь для руководителя;

- индивидуальная обратная связь для сотрудника.

2.Аудит показателей развития персонала

Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1)организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности - этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития;

2)организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников - этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для "люмпенизирующихся" сотрудников - этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

- преобладание специализации или универсализации;

-баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

-способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

Для аудита обучения персонала изучение следующих показателей:

- цели и используемые формы обучения:

- количество прошедших обучение (по темам);

- анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения;

-анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.).

Для проведения аудита развития персонала целесообразно использовать следующую схему (табл. 1).

Таблица 1

Схема показателей для проведения аудита развития персонала

Аспект развития Уровень развития	Социальный	Экономический	Психологический	Социотехнический	Юридический
Отраслевой	Профессиональный статус	Профессиональная эффективность	Профессиональное сознание	Информатизация отрасли	Профессиональная организация
Корпоративный	Социальное развитие коллектива	Организационно-функциональная структурированность	Социально-психологический климат	Компьютеризация взаимодействия	Профессиональная трибуна
Личностный	Профессиональные требования к специалисту	Профессиональные стимулы	Профессиональные мотивы	Интеллектуализация деятельности	Профессиональные гарантии

По горизонтали выделены аспекты аудита профессионального развития персонала:

- социальный;

- экономический;

- психологический;

- социо-технический;

- юридический.

По вертикали - уровни развития совокупного работника:

- отраслевой;

- корпоративный;

- личностный.

На пересечениях образуются концепты, каждый из которых может быть выражен группой признаков, поддающихся относительному измерению.

3.Краткая характеристика предприятия и обобщение результатов исследования

МКЦ "Мегатавр" был создан в целях осуществления: маркетинговых исследований и консультаций; разработки и проведения комплексных рекламных кампаний (реклама в средствах массовой информации, наружная реклама и другие рекламные мероприятия и акции); поиска на Хабаровском рекламном рынке новых возможностей для удовлетворения спроса рекламодателей и получения прибыли его Участником.

В соответствие с Уставом область деятельности ООО "МКЦ "Мегатавр" чрезвычайно широка. На настоящий момент основными направлениями деятельности ООО "Мегатавр" являются:

-широкий спектр маркетинговых исследований: от оценки эффективности рекламной компании до исследования потребительских предпочтений;

-разработку и проведение комплексных рекламных кампаний и рекламных акций;

- разработку и проведение акций по стимулированию продаж;

- организацию и проведение презентаций;

- консалтинг в области маркетинга и управления.

В компании существует четыре отдела:

1. Отдел маркетинговых исследований.

2. Отдел стратегического планирования и консалтинга.

3. Отдел BTL (below the line) и PR (Public Relations).

4. Отдел продаж.

Численность работников предприятия составила: в 2003 году - 219 человек, в 2004 - 244, в 2005 - 305 человек.

В целом по Обществу выручка на 1 работника в 2005 году составила
28 060 тыс. руб., и возросла в сравнении с 2004 г. на 104,4%.

Средние расходы на персонал на 1 работника в 2005 году составляют 204 980 руб. (129,4% к 2004 году). На основании соотношения с динамикой по соответствующим показателям (выручка на 1 работника, отдача на персонал) можно судить об эффективном управлении затратами на персонал в анализируемом периоде деятельности.

Прибыль от продаж на 1 работника составила 63,77 тыс. руб. и увеличилась на 31,8% в сравнении с 2004 годом.

Образовательные программы и стажировки осуществляются совместно с Российско-американским учебно-научным центром, Японским образовательным центром, Российской Гильдией Маркетологов и Российским BTL партнерством

Социально-трудовые отношения между работниками и работодателями регулировались действующим законодательством о труде, трудовым договором между работниками и руководителями ООО "Мегатавр".

На ближайшую перспективу отдел по управлению персоналом планирует в течение 2006 г.:

- скорректировать основные положения Кадровой политики с целью привязки их к современным производственным и стратегическим задачам;

- обеспечить внедрение Единой системы управления нормированием труда в ООО "Мегатавр";

- разработать Программу повышения социальной престижности работы в ООО "Мегатавр" на период 2007-2010 гг.;

- продолжить работу по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Мегатавр".

Особое внимание отводится послевузовскому обучению перспективной молодежи, подготовке молодых управленцев, находящихся в резерве кадров.

При определенных обстоятельствах в зависимости от трудового вклада работника ему может быть выплачено дополнительное вознаграждение в следующих случаях:

- за получение организацией дополнительной прибыли в результате осуществления предложения работника;

- за получение организацией при содействии работника (если это не входит в его должностные обязанности) выгодных контрактов или договоров;

- за увеличение клиентуры и проявленную инициативу.

Кроме того, работнику, работающему в Обществе на постоянной основе, работодатель по его заявлению с учетом обстоятельств и личного вклада может выдать ссуду, предоставить кредит, аванс, оказать безвозмездную материальную помощь, предоставить дополнительный отпуск как с сохранением, так и без сохранения денежного содержания.

На предприятии "кадровый аудит" трактуют как оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Сюда может входить оценка персонала компании (соответствие профессионального уровня сотрудников стратегическим целям компании), оценка существующей системы мотивации, системы управления. В отдельных случаях может оцениваться работа службы по управлению персоналом (HR): процедуры отбора, адаптации и аттестации и развития сотрудников компании. По запросу руководителя могут оцениваться лояльность персонала, командная сплоченность коллектива, состояние психологического климата.

Кадровый аудит, как правило, идет рука об руку с консалтингом. Задача аудита - провести грамотную диагностику, задача консалтинга - помочь внедрить изменения в организации, вернее, показать пути развития организации в новых, более эффективных направлениях.

В процедуру оценки кадров входит: Аssessment center (Ассессмент- центр, далее АЦ), диагностика «360 градусов», социометрия, тестирование профессиональных способностей. Все зависит от того, какие цели и задачи ставит руководитель, что он хочет получить на выходе.

Технология АЦ - это конгломерат методов для оценки деловых качеств персонала. Она включает в себя выработку модели компетенций, необходимых для соответствующей должности, интервью, тренинга оценки (непосредственно АЦ), состоящего из ряда тестов и письменных заданий в сочетании с деловыми и ролевыми играми, дискуссиями и презентациями. По результатам АЦ пишется отчет, где указываются сильные и слабые стороны оцениваемого и даются конкретные рекомендации по использованию и развитию специалиста и предоставляется обратная связь (для участников АЦ и для заказчика). Как правило, в тренинге оценки участвует группа сотрудников от 6 до 12 человек одного ранга, которые взаимодействуют между собой на протяжении всего времени. Время проведения тренинга оценки -- от одного до трех дней, в зависимости от цели проведения АЦ. Процедуру АЦ проводят внешние эксперты (в том числе наблюдатели). Обычно используется видеозапись.

Эта технология может быть использована в следующих случаях:

- отбор новых сотрудников на вакантные должности,

- составление группы резерва на повышение в должности из уже имеющихся сотрудников (их диагностика),

- определение путей развития,

- прогнозирование успеха и поведения персонала, что очень важно при смене руководства, реорганизации, быстром росте организации, а также выработке стратегических планов по работе с кадрами, составлении программы обучения.

Диагностика «360 градусов» определяет эффективность руководства компании, а также такие компетенции сотрудников, как профессионализм, лидерские качества, стрессоустойчивость, умение сотрудничать, коммуникабельность, целеустремленность, умение делегировать полномочия, умение мотивировать подчиненных.

У нас в стране пока еще не выработаны единые нормы и требования к кадровому консалтингу и аудиту, соответственно нет организации, контролирующей этот процесс, также, как и единых профессиональных программ обучения консультантов.

Если говорить о проблемах проведения аудита развития персонала в организации можно выделить следующие.

Во-первых, чаще всего это вопрос доверия и конфиденциальности предоставляемой консультантам информации. Иногда у руководителя не сформированы четкая цель и задачи исследования, он затрудняется в понимании того, что хотел бы получить в результате.

Следующая проблема, с которой приходится проведении аудита, это сопровождение изменений в компании. В ходе нововведений можно потерять ценных сотрудников, которые не будут готовы принять изменения, если не сделать необходимые шаги в этом направлении.

Еще один вопрос, который всегда подлежит обсуждению - принятие ответственности руководителя за внедрение изменений. Задача консультанта - грамотно провести диагностику, предоставить полную информацию, показать вероятностные пути дальнейшего развития организации, но руководитель должен отдавать себе отчет в том, что ему самому придется принимать решение в пользу того или иного дальнейшего развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Аудит развития персонала - это выявление и оценка личностного потенциала развития сотрудников, а также оценка соответствия уровня развития сотрудников корпоративной культуре и ценностям компании.

Цели проведения аудита развития персонала:

1.Оценка развития человеческого потенциала компании и формирование оптимальной управленческой команды.

2.Выявление функциональных и перспективных для компании сотрудников и формирование программ личного развития.

3.Выявление тех, с кем «не по пути», и определение стратегии выведения человека из компании.

Для аудита обучения персонала изучение следующих показателей: цели и используемые формы обучения; количество прошедших обучение (по темам); анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения; анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.).

Если говорить о проблемах проведения аудита развития персонала в организации можно выделить следующие.

Во-первых, чаще всего это вопрос доверия и конфиденциальности предоставляемой консультантам информации. Иногда у руководителя не сформированы четкая цель и задачи исследования, он затрудняется в понимании того, что хотел бы получить в результате.

Следующая проблема, с которой приходится проведении аудита, это сопровождение изменений в компании. В ходе нововведений можно потерять ценных сотрудников, которые не будут готовы принять изменения, если не сделать необходимые шаги в этом направлении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 543 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2002.
- 352 с.

3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 560 с.

4. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

5. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова,
Ю. В Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с.

6. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 638 с.

7. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

8. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 224 с.