Процессы управления организацией

18

Содержание

Введение 2

1. Функции процесса управления 4

2. Функция управления - «организация» 7

3. Эффективная организация распределения полномочий 16

Заключение 18

Список использованной литературы 19

Введение

В энциклопедическом словаре понятие «управление» определяется как элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Управление предполагает не только внутреннее взаимодействие составляющих систему элементов. Существует множество взаимодействующих целостных систем различного иерархического уровня, что предполагает осуществление управленческих функций как внутрисистемного, так и межсистемного характера. В последнем случае система высшего порядка выступает в роли субъекта управления по отношению к системе низшего порядка, являющейся в рамках взаимодействия между ними объектом управления. Управление по своей сути сводится к управляющему воздействию субъекта на объект, содержанием которого является упорядочение системы, обеспечение ее функционирования в полном соответствии с закономерностями ее существования и развития. Это - целенаправленное упорядочивающее воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объектом и осуществляемое непосредственно субъектом управления. Актуальность контрольной работы обусловлена необходимостью изучения организационных основ, научных исследований и практической деятельности по реализации управленческих функций направленных на достижение эффективной работы предприятия. Целью контрольной работы является изучение функций управления организации. Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

исследовать функции управления;

рассмотреть специфику функции управления - «Организация», через ее составляющие (делегирование и организационные полномочия);

дать характеристику организации распределения полномочий.

1. Функции процесса управления

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других -- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2007. - с.52. Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции -- планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок и др.

В настоящее время общепринято считать, применимыми ко всем организациям, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 1). Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации. Мухин В.И. Основы теории управления. Учебник. - М.: Экзамен, 2002. - с.256.

Рисунок 1 - Функции управления

Планирование. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организация. Организовать -- значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Контроль -- это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на рисунке 2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов -- это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект -- это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Третья фаза -- стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Четыре функции управления -- планирование, организация, мотивация и контроль -- имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для Менеджмента / «Управление развитием организации». Модуль 4.- М.:ИНФРА- М, 1999.- с.2-15.

2. Функция управления - «Организация»

Поскольку в организации работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник -- подчиненный». Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация -- это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебник/ Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. Серия «Высшее образование» - с.7-12.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование и ответственность.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, -- один из классиков менеджмента, -- то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ.- М.: Дело, 2008. - с.346.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Обязательство - это то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки телевизоров поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. М., 2003. - с.157-159.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -- организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ.- М.: Дело, 2008. - с.511..

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рисунке 2, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

Рисунок 2 - Классическая концепция организационных полномочий

В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот -- от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь -- от президента, получающего полномочия от совета директоров. Совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Полномочия обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ.- М.: Дело, 2008. - с.552-560.

Линейные полномочия -- это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

18

Рисунок 3 - Цепь команд

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рисунок 3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ.- М.: Дело, 2008. - с.556.

Джеймс Муни, представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций. Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ.- М.: Дело, 2008. - с.557.

Но в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Отметим наличие административного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рисунке 4.

18

Рисунок 4 - Административный аппарат

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ.- М.: Дело, 2008. - с.561

Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами. Там же.- с.562.

Обслуживающий аппарат. Наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. Там же.- с.563.

Личный аппарат -- это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Член этого аппарата не имеет никаких полномочий.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа.

Рекомендательные полномочия. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Обязательные согласования. Фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом. Параллельные полномочия. Предполагается установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ.- М.: Дело, 2008. - с.564.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Функциональные полномочия предполагают объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности. Там же.

18

Рисунок 5 - Линейно функциональный аппарат

3. Эффективная организация распределения полномочий

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Аппарат помогает выполнению основных функций. Для достижения данных целей задачи подразделений и работников организации должны быть увязаны посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности.

Организация как процесс, как функция управления связана с большим количеством разнообразных видов деятельности. Для нормальной работы любая организация должна:

сформировать образ идеального состояния организации;

разработать миссию и стратегические цели;

определить содержание стратегии в виде функциональных стратегий, стратегических проектов и стратегических программ;

распределить функции производства и управления;

сформировать подразделения в соответствии с требуемыми функциями для реализации стратегии;

определить связи между подразделениями, сформировав структуру управления организации;

разработать сбалансированную систему показателей, обеспечивающих реализацию стратегии развития организации;

осуществить стратегические изменения в организации;

обеспечить системное функционирование организации как за счет управления внутренними процессами жизнедеятельности организации, так и путем активного взаимодействия с внешней средой. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - с.118.

Заключение

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым можно преодолеть многочисленные проблемы в управлении организацией, рассчитывая на ее успех. В обществе все главное: производство, распределение, обмен и потребление, социальная сфера, наука, литература и искусство, право и мораль, духовная культура, здоровье и физическое развитие людей, и многое другое. Но все это может тогда создать благоприятный и рациональный образ жизни, когда будет сведено в целостную, динамичную, гармоничную систему и "работать" на человека. Должную системность, развитие, производительность и экономичность общественной жизни придает управление. Ибо только и исключительно оно обладает единством таких способностей, как целеполагание, организация и регуляция. И, конечно, общество хочет видеть управление социально эффективным, не только сориентированным на экономику, а владеющим комплексным подходом и прогностическим видением. Начало XXI столетия актуализирует научную обоснованность управления, требует конкретного изменения всей философии и методологии управления. Во главу угла должен быть поставлен человек. Управление призвано приобрести подлинно гуманистическую окраску, в котором широкое распространение получит опережающее, эвристическое начало, основанное на знании объективных закономерностей, способное удерживать за собой субъективные факторы, действенное, активное, эффективно решающее общественные проблемы и обеспечивающее прогрессивное развитие общества. Должный уровень социальности управления немыслим без сильно развитых в его системе механизмов познания общественной среды, адаптации и самосовершенствования.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник/ ТД «элит», 2003.- 320с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-М.:Гардарики, 2003.-236с.

3. Губарев В. Г.Основы экономики и предпринимательства. Серия «Учебники Феникса». Ростов н/Д: «Феникс», 2003. - 216с.

4. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 356с.

5. Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2007. - 395с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ.- М.: Дело, 2001. - 702с.

7. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. М., 2003. - 330с.

8. Мухин В.И. Основы теории управления. Учебник. - М.: Экзамен, 2002. - 256с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 302с.

10. Современный менеджмент// Российский Экономический Журнал. - 2003.- №3.- С.16-19.

11. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.

12. Стратегический менеджмент// Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: - 2007.- 356с.