Зміст

1. Загальні положення

2. Видавання завдань

3. Звіт підлеглого

4. Критика роботи підлеглого

лІТЕРАТУРА

1. Загальні положення

У діяльності керівника найбільше значення мають контакти з підлеглими, їхня ефективність багато в чому визначається станом відносин між керівником і підлеглими. Ці відносини ґрунтуються на таких принципах, отримання яких полегшує контакти керівника, знижує рівень протистояння адміністратора і виконавця, створює передумови для об'єктивної оцінки діяльності працівника її результатів:

Функції, обов'язки, прана і відповідальність працівника точно і однозначно визначено і зафіксовано у відповідних документах.

Кожен працівник підлеглий одній особі, тобто своєму безпосередньому керівникові; передавання розпоряджень без відома керівника не допускається.

Кожне завдання містить вказівку про те, хто його виконує, хто за нього відповідає, то і за який час понию бути зроблено, яким має бути результат.

Цілі організації, досягненню яких сприяє своєю діяльністю виконавець, вищі за цілі підрозділу і особисті прагнення працівника.

Спілкуючись з підлеглими, слід маги на увазі, що їх з погляду сприйняття інформації, яка надходить від керівника, поділяють на три групи:

- активні виявляють ініціативу, добре розуміють вказівки, точно і акуратно виконують усі елементи завдання, цікавляться метою організації, прагнуть брати активну участь у досягненні їх;

- пасивні байдуже сприймають вказівки, байдужі до змісту роботи і справ організації;

- резистентні чинять опір дії, часто і без підстав сперечаються з керівником, критикуючи організацію, не намагаються брати участь у її справах.

Діапазон впливу па підлеглих великий. Можна виділити, наприклад, серед них такі: переконання (порада, рекомендація), спонукання (прохання, пропозиція), примушування (наказ). Досвід і підготовка керівника, стиль поведінки, характер, темперамент, відносини, що склалися в колективі, і багато інших причин визначають вибір тієї чи іншої форми.

Підлеглих слід орієнтувати на подання допомоги керівнику. Допомога може бути різною: поради, рекомендації, дострокове виконання завдання, розробка варіантів вирішення, не передбачених завданням, пошук додаткової інформації, аналогій (наприклад, повідомлення про те, як па іншому підприємстві вчинили в подібній ситуації, тощо), передбачення можливих наслідків.

Використання цих та інших форм залучення працівників до управління вимагає від них розуміння завдань, поставлених перед організацією (керівником), самостійного мислення, ініціативи, творчого підходу до виконуваних функцій, зацікавленого ставлення до праці і її результатів.

Керівник, у свою чергу, також допомагає підлеглому. Проте ця допомога не повинна призводити до ситуації, коли підлеглий перекладає виконання своїх функцій на керівника. Керівник підрозділу, наприклад, не повинен звертатися до керівників інших підрозділів з питань, які мають вирішувати його підлеглі.

Винятки з цього правила можливі, проте їх слід уникати. Підлеглий у межах своєї компетенції повинен самостійно. (без участі керівника) підтримувати необхідні зв'язки з іншими службами.

Підлеглі повинні володіти інформацією про проблеми, які стоять перед організацією (підрозділом) і її керівником. У противному разі вони не зможуть орієнтуватися в усіх напрямах роботи, втратять зв'язок із споживачами їхніх послуг і умови для творчості, і, що найголовніше, не зрозуміють своєї ролі у реалізації цілей, поставлених перед підприємством і його керівником. Тому до відома підлеглих необхідно доводити накази, розпорядження, плани, методики, листи, протоколи та інші документи.

Досягти цього можна різними шляхами:

- направленням деяких документів безпосередньо виконавцю; організацією стендів з інформацією, що постійно оновлюється;

- проведенням нарад, на яких не тільки ознайомлюють із змістом інформації, а й пояснюють її;

- створення умов, які забезпечують безперешкодний доступ підлеглих до максимально широкого кола джерел;

- стимулюванням до оволодіння і використання ними нової інформації.

Керівник повинен постійно підкреслювати важливість необхідність тієї роботи, яку виконують підлеглі. Це поможе виробити у них розуміння престижності своєї праці і гордості за її високі результати.

Керівнику слід постійно підтримувати напружений робочий ритм, не допускаючи втрат робочого часу. При цьому підлеглі повинні бути зайняті дійсно необхідною важливою роботою. Абсолютно неприпустимо доручати працівнику, виконання непотрібних, надуманих операцій,тільки для того, щоб створити видимість кого зайнятості. Простої, неробство, непродуктивні витрати праці підлеглих - чекання прийому, погоджень, одержання і технічне оформлення документів, багаторазове переписування і редагування їх внаслідок неправильного порядку проходження, присутність без потреби на нарадах тощо - підривають дисципліну, демобілізують підлеглих, свідчать про погане управління, низьку організацію праці, є постійним джерелом невдоволення керівником, створюють підстави для конфліктів.

Керівник, повинен прикласти всі зусилля до того, щоб підлеглі були раціонально забезпечені роботою, яка б відповідала їхній освіті, досвіду, кваліфікації, якщо можливо, то нахилам і бажанням.

Неминучі для деяких категорій працівників перерви в роботі слід використати для підвищення професійної ерудиції вивчення нормативних документів, передового досвіду, читання спеціальної літератури тощо.

Керівник не повинен у присутності підлеглих виявляти занепокоєння, розгубленість, невпевненість у своїх силах. Абсолютно неприпустимі крик, лайка, необґрунтовані погрози, згадування «гріхів» та ін. Якщо працівник припустив помилку (недбалість, халатність тощо), то він повинен нести відповідальність і бути покараним за конкретну провину, а не за всі недоліки, які мали місце, скажімо, протягом останніх двох років. Керівник повинен мати велике терпіння, щоб вислухати аргументи, які кілька разів повторюються, довести і пояснити свою точку зору. Людина, яка не вміє справлятися зі своїми емоціями, втрачає спокій і витримку, схильна до нервових стресів і раптової зміни настрою, не може бути гарним керівником.

Спілкуючись з підлеглими, та й не тільки з ними, намагайтесь триматися впевнено. В цьому вам допоможуть такі рекомендації: тримайтесь прямо в присутності підлеглих; вітаючись, не подавайте розслаблену руку; не опускайте очі, сміливо витримуйте погляд співрозмовника. Пряма хода, чіткий крок, міцний потиск руки допоможуть виробити впевненість у собі і переконати в ній ваших підлеглих.

Авторитету керівника, налагодженню в колективі товариських доброзичливих відносин сприяють щира увага керівника до підлеглих, інтерес до їхніх справ, знання прагнень, життєвих проблем тощо. Вміння відзначити людину важлива риса майстерності керівника. Вона може виявлятися в різних формах: звертатися на ім'я та по батькові, привітати з успіхом, днем народження, одержанням квартири, великим виграшем, видужанням, вступом дочки до інституту, поверненням сина з армії; поцікавитися здоров'ям і успіхами працівника і його близьких, проведеною відпусткою, справами на садовій ділянці тощо.

Вчасно, доброзичливо, тактовно, інколи з гумором, але завжди ненастирливо виявлений інтерес до особи працівника має великий виховний і мобілізуючий вплив.

Поряд з увагою до особи підлеглого повинна підтримуватись і повага до неї.

Крім викладених положень під час спілкування з підлеглими слід не забувати і такі рекомендації:

- якщо підлеглі добилися успіху - це їхня заслуга, якщо ж зазнали невдачі - це вина їхнього керівника;

- керівництво має бути виховним: знайти виконання, вчити і виховувати його краще, ніж постійно все робити самому;

- при максимальному виключенні емоційно-особистих настроїв нерідко доцільно для вирішення конфлікту з підлеглий залучити третій бік - колектив. Виключити емоційні мотиви необхідно тому, що люди інколи забувають дійсні причини конфліктів і в цьому випадку діють тільки емоції;

- ніколи не намагайтесь повністю виключити можливість своєї неправоти; не говоріть «Ви не праві», а говоріть «Можливо, я не правий»;

- не бійтесь визнати свої помилки; це не підриває авторитету керівника, а навпаки, сприяє його зростанню;

- не вступайте в полеміку з підлеглими з дрібниць, тим більше, не доводьте суперечку до конфлікту; це утруднює роботу і створює атмосферу недовір'я між керівником і підлеглими;

- за бажання досягти успіху в контакті з підлеглим використовуйте всі засоби стимули, переконання, поради, рекомендації і лише в останню чергу владу і наказ.

2. Видавання завдань

Контакт керівника і підлеглого найчастіше закінчується тим, що керівник формулює доручення, вказівку, розпорядження і в тій чи інший формі пропонує виконати їх. Відомо, що від того, наскільки уміло і грамотно віддано вказівки, значною мірою залежить хід і результати виконання їх.

Подамо деякі рекомендації, які допоможуть завершити зустріч з підлеглим таким чином, щоб розпорядження керівника були сприйняті і виконані.

Обов'язковою умовою для точного і повного виконання наказу або завдання, виявлення при цьому самостійності і творчої активності є постановка перед виконавцем гранично конкретних, точних і чітко сформульованих цілей і завдань. Необхідно впевнитись, видавши завдання, що підлеглі зрозуміли його так, як того прагнув керівник. Тому доцільно поцікавитись, як уявляє собі працівник мету і конкретний результат завдання, як передбачає діяти, які проміжні результати і строки слід контролювати.

Виконавець повинен завжди знати, чого від нього чекає керівник.

Видаючи завдання, слід передбачати форму його виконання, тобто розробити план:

- підготувати наказ, листа, звіт або інший документ;

- завершити ремонт, реконструкцію, відвантаження;

- підібрати персонал; підготувати і передати матеріали тощо.

Формулюючи завдання, слід передбачити можливість контролю за його виконанням. Формулювання типу «Розберіться...», «До виконання...» та ін. не дають змоги з певною відповідальністю контролювати виконання завдання і, з цього погляду, використовувати їх не доцільно.

Одержані виконавцем завдання можна відмінити або змінити тільки у виняткових випадках. Бажано дати можливість закінчити розпочату роботу навіть тоді, коли результати її використовуватимуть пізніше.

Часті зміни завдання, складу виконавців і строків виконання викликають невпевненість, нестабільність у роботі найбільш сумлінних і кваліфікованих співробітників. Тому зміст завдання, його мету, очікувані результати і строки виконання повинен всебічно оцінити керівник.

Крім того, треба враховувати, що одноманітна і монотонна робота з часом стає неприємною. В таких випадках при можливості необхідно чергувати завдання, розширюючи коло інтересів працівника і сферу проблем, які він може вирішити.

Слід також мати на увазі, що виконання різноманітних завдань активізує приховані в людях можливості, сприяє вдосконаленню їхньої майстерності і професійних навичок.

Якщо завдання видають групі працівників, доцільно обговорити його з усіма майбутніми виконавцями.

Під час обговорення кожен співробітник зможе усвідомити не лише загальне завдання, а й свою роль у розв'язанні його. При цьому досягається важливий ефект - рішення одержує оцінку того, хто його виконуватиме. Навіть найдосвідченіший керівник не завжди може передбачити наслідки рішення, яке він приймає, і оцінити його часткові результати краще, ніж безпосередній виконавець. Розвиток цього методу може призвести до того, що з часом група найбільш підготовлених, творчих співробітників може стати постійно-діючим дорадчим органом при керівникові.

Під час видавання завдання повинен бути встановлений строк його .виконання, якщо необхідно - строки проміжних етапів і робіт.

Не слід зловживати вказівками «терміново», «негайно», «якомога швидше» тощо. Такі вказівки знижують їхню дієвість, свідчать про низьку організацію процесів управління. Неприпустимі ситуації, коли, дотримуючись .вимог керівника, працівник, докладаючи максимальних зусиль, виконує завдання у зазначений строк, а потім результати його праці довго не використовуються або ж ігноруються взагалі. Така практика зміцнює впевненість працівника в необов'язковості дотримання встановлених строків, у формальній ролі їх.

Як виняток, звичайно, можуть виникати проблеми, які необхідно вирішувати терміново. Проте, якщо їх багато і вони стабільно повторюються, слід замислитись про причини цього явища.

Чітко організована, сумлінна праця, майстерність, акуратність, відповідальне ставлення до справи, а не поспішання, постійні окрики («швидше, швидше», «зриваємо графік» та ін.) дають змогу добитися дійсно високих результатів.

Завдання слід виконувати у встановлений керівником строк. Якщо виконавець сам шукає шляхи вирішення його, це правило не втрачає своєї сили: краще прагнути правильно розв'язати завдання в установлений час, ніж шукати краще рішення без певного строку.

Строк виконання встановлюють не за кількістю днів (наприклад, п'ять), а вказавши дату, до якої має бути досягнутий результат (наприклад, «До 10.05.2010»).

Строк виконання документа, який надійшов до установи, визначають з моменту його реєстрації, незалежно від дати розгляду керівниками установ і підрозділів.

Строк виконання наказу, розпорядження, вказівок та інших внутрішніх документів визначають з моменту їх підписання; документ, який направлено в нижчестоящу організацію,- з моменту підписання документа керівником вищестоящої організації. Строки виконання усних завдань і доручень установлює керівник.

Доручаючи завдання, працівника слід переконати в тому, що виконання його необхідне, що воно об'єктивно випливає з умов, які склалися. Переконання, природно, не повинне мати характеру упрошування, слід спиратись на досвід, аргументи, логіку, обов'язково враховувати психологію, інтелект і рівень підготовки підлеглого.

Звичайно, не можна виключити ситуації, коли логіка аргументів і авторитет керівника недієздатні. В таких умовах керівник використовує владу, спираючись на авторитет посади й надані йому права.

Формою видавання розпоряджень або вказівок у цьому разі буде усний наказ. Найчастіше він використовується, коли завдання входить до посадкових обов'язків працівника, але останній через складність, новизну, незвичайність завдання ігнорує його, ухиляється від цієї роботи, шукає шляхи, які виправдовують неробство і безвідповідальність. Праця персоналу апарату в сучасних умовах характеризується великою кількістю таких ситуацій. Демократизація, перехід до економічних методів управління, нові соціальні акценти, використання різних форм власності, зміцнення безпосередніх зв'язків підприємств із своїми партнерами, розвиток ринкових відносин у народному господарстві породжують багато нових, нетрадиційних проблем, більшість яких дійсно складні і не мають аналогів у нашій господарській практиці. Тому спроби деяких керівників самостійно, без залучення інтелектуального потенціалу всього апарату управління подолати такі ситуації не завжди успішні.

Наказовий тон також необхідний у ситуаціях, які потребують негайних і неординарних дій, наприклад, ліквідація наслідків аварії, стихійного лиха, виконання термінового завдання, необхідність рішучого подолання негативних тенденцій та ін.

Головне досягти того, щоб підлеглий побачив у завданні практичну користь, сприйняв його як необхідний крок до поліпшення справи.

Даючи доручення, слід зазначити, як його виконання пов'язане з роботою підлеглого, з оцінкою його діяльності, з внеском в результат роботи групи, бригади, відділу. При цьому треба враховувати елементи честолюбства, стимулювати максимально повне використання можливостей працівника. Інколи варто підкреслити, що ніхто краще за вибраного вами працівника не виконає завдання і тільки йому це під силу, що його розум, досвід, знання, комунікабельність, наполегливість, організаційні здібності цінує керівник, що раніше він неодноразово виконував подібні і навіть складніші завдання, що це доручення виражає довіру до підлеглого, впевненість у його можливостях.

Необхідно стимулювати спроби підлеглих самостійно вирішувати питання, які ставить перед ними керівник або які виникають у процесі роботи. Можливі помилки при цьому не слід оцінювати дуже суворо, щоб у працівника не зникало бажання і надалі діяти ініціативно.

Вказівка погано підготовленому, малодосвідченому і пасивному працівнику повинна бути однозначною, містити дані про результат, якого чекають, і методах його досягнення; працівникові заповзятливому, схильному до самостійних дій досить повідомити мету, загальний результат, залишивши свободу вибору способів дії.. Виходячи з конкретної оцінки здібностей підлеглого, вказівку можна віддати рішуче і суворо, м'яко, у формі поради або рекомендації.

Працівникові, у виконавчій практиці якого переважають формальні елементи, схильному до скрупульозного, розуміння доручень або неуважному доцільно викласти суть завдання у письмовій формі, наприклад, у вигляді розгорнутої резолюції, викладеної на окремому аркуші або картці доручень.

Неприпустимо, коли у працівника складається враження, що завдання видане лише для того, щоб зайняти його, створити видимість роботи. Це викликає сумніви у доцільності виконання доручення і свідчить про невміння керівника правильно організувати справу.

Керівник повинен пам'ятати, що вимогливість - одна з найголовніших складових його авторитета. Зниження вимогливості, тим більше на догоду підлеглим, призводить не тільки до погіршення виконавчої дисципліни, безладдя, безвідповідальності, а й до втрати поваги і довіри до керівника.

Слід давати такі розпорядження, які можна виконати. Віддавати розпорядження тільки тому, що ”у нас так прийнято” і бути впевненим у тому, що його не виконають, аморально. Таке розпорядження стимулює формально-бюрократичний спосіб мислення і дій виконавця, позбавляє працю творчих елементів.

Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов'язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з'ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відповідно до своєї посадової інструкції, виконати доручення.

Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно, по-перше, щоб строки виконання їх були більш стислими; по-друге, завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця. Воно повинно мобілізувати творчі, професійні потенції працівника, давати змогу йому виявити свою самостійність, використати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення.

Тон розпорядження і вказівки має бути доброзичливим, спокійним, але твердим. Сумніви у тому, що завдання треба виконувати, у працівника не повинно виникати. При цьому керівник, віддаючи розпорядження, повинен щадити самолюбство, гідність і гордість працівника. Слід пам'ятати, що різкий тон, який не визнає заперечень, спричинює реакцію, зворотну бажаній; замість того, щоб шукати шляхи і засоби якнайшвидшого виконання завдання, працівник зосереджує зусилля на тому, щоб показати його необов'язковість, відсутність умов тощо. Крім того, серйозна розмова з особистою довірою і надією на успіх свідчить про важливість завдання і є могутнім стимулюючим фактором.

Віддаючи вказівки, зобов'язаний забезпечити умови, необхідні для виконання їх. Не завжди це легко зробити. Важливою передумовою успіху при цьому є розмова з виконавцем, вислуховування його думок і порад. Дійсно, доручення буде викопувати він і, таким чином, його оцінка ситуації може виявитись докладнішою і повнішою. Бажання керівника прислухатися до думки завжди впливає па останнього позитивно, змушуючи його діяти обдумано, самостійно, ініціативно, відповідально. Крім того, розмовляючи з підлеглими, керівник з'ясовує, чи правильно сприйняли його доручення, і в разі потреби коригує свої вказівки, в тому числі методи і строки виконання їх. При цьому треба підкреслити, що керівник не повинен старти співвиконавцем власного завдання, брати на себе відповідальність за його реалізацію.

У процесі обміну думками виконавцю слід надавати можливість викласти свій погляд і дістати відповіді на запитання, які у нього виникли.

Нерідко доцільно виділити в завданні певні етапи, окремі частини, ділянки. Це дає змогу краще уявити проблему й ефективніше контролювати хід вирішення її.

Надзвичайно важливо, видавши завдання, дати можливість працівнику діяти самостійно, не заважати йому. Проте при цьому необхідно пересвідчитись, і до його права і можливості забезпечують досягнення мети.

Не слід давати працівнику одночасно кілька завдань. В разі потреби встановлюють черговість виконання їх. Нехтування цієї поради призводить до того, що працівник, діставши кілька завдань, установить зручну для себе пріоритетність виконання їх, що може не відповідати цілям керівника.

Авторитет керівника знизиться і тоді, коли працівник, який уже має завдання, дістане нове від керівника більш високого рангу (наказ «через голову» безпосереднього керівника). Це порушує принцип єдиноначальності, і в управлінській практиці неприпустиме. Якщо ж такий Інцидент мав місце, підлеглий зобов'язаний доповісти про одержання ще одного завдання безпосередньому керівнику, який приймає рішення про вихід із ситуації, що склалася. Неприпустимо в разі невиконання завдання посилатися, на те, що цьому заважало доручення вищестоящого начальника. Тим більше неприпустимо, якщо підлеглий сам вирішує, що виконувати раніше. Такий порядок вносить невизначеність в управління, підриває впевненість керівника в точному і своєчасному виконанні своїх вказівок.

Визначаючи підлеглому завдання, керівник нерідко відчуває відвертий або прихований його опір. Як правило, це пояснюється рядом причин: побоювання нового; сила інерції і звичка робити те, що не потребує великого розумового напруження, небажання прикласти додаткових зусиль під час переходу до нових методів роботи; відсутність зацікавленості в тому, щоб працювати більш кваліфіковано, та ін. Керівник, знаючи ці та інші причини опору підлеглих, повинен поступово подолати його, викликати у працівника бажання працювати по-новому, використовувати нетрадиційні методи і засоби.

Може статися, що, одержавши завдання, виконавець намагатиметься полегшити собі роботу або буде добиватися скасування його. Найчастіше при цьому він використовує такі прийоми:

- посилається на зайнятість;

- намагається переконати, що доручення не входить до обов'язків підлеглого, передбачених, зокрема, посадовою інструкцією. При цьому слід зазначити, що посадова інструкція підлягає періодичному перегляду і затверджується керівником. Таким чином, він має право змінити те або Інше її положення, крім того, в тексті інструкції слід зазначити, що працівник виконує оперативні та Інші вказівки керівника, які випливають із реальних виробничих обставин;

- доводить, що виконання завдання залежить від третьої особи;

- вимагає допомоги, яка явно не може бути надана;

- посилається па відсутність необхідного досвіду, знань, недостатню кваліфікацію; така ситуація спонукає керівника навчати підлеглого або допомагати йому; в тому й іншому випадках частину роботи І відповідальності бере па себе керівник.

- шантажує безпосереднього керівника погрозами скарг на адресу вищестоящої або громадської організації, тощо;

- посилається на те, що виконання завдання нічого не змінить у загальному безладді, а тому не слід починати;

- вказує на неточність або незначну помилку в формулюванні завдання і доводить, що воно не зрозуміле і в зв'язку з цим викопати його неможливо;

- намагається переконати керівника в тому, що завдання виконає краще інший працівник.

Керівник повинен уміти визначити обґрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спробам ухилитися від виконання завдання.

3. Звіт підлеглого

Звіт підлеглого про виконання конкретного завдання, доручення або вказівки здійснюється в усій формі; письмові звіти (довідки, доповідні записки тощо) використовують значно рідше.

Форма звіту може бути різною докладна доповідь, коротка її інформація, повідомлення про виконання тощо.

Приймаючи звіт підлеглого, доцільно керуватися такими положеннями. Якщо завдання виконано в повному обсязі, своєчасно і без порушень умов, зазначених у ньому, спеціально інформувати про це керівника недоцільно: відсутність усної чи письмової інформації свідчить про те, що завдання виконано в межах установлених параметрів. Якщо завдання виконано частково, не може бути виконано повністю або своєчасно, керівника слід інформувати до закінчення встановленого строку виконання (в разі появи перших ознак, які свідчать про порушення).

Звітуючись про виконання завдання, працівник повинен чітко уявляти результат, якого чекає від нього керівник. Помилка, яка трапляється часто, це підміна результату методами виконання завдання (провели нараду, написали листи, з'їздили в відрядження та ін.). Вибір методів виконання завдань справа підлеглого і здебільшого керівника не цікавить. Працювати багато не означає працювати ефективно. Крім того, не виключена можливість симуляції діяльності. Загальновідомо: чим меншою мірою визначено критерій корисної роботи співробітника, тим ширші можливості для імітації бурхливої діяльності.

У спілкуванні з підлеглими, в їхніх звітах, виступах на нарадах, рапортах важливо вміти відокремити загальні результати від звіту про них, роботу від імітації діяльності.

Звіт, який інформує керівника про те, що завдання не виконано повністю або частково, повинен включати причини невиконання, пропозиції підлеглого про подальшу роботу, його думку про те, що він може зробити сам і в чому потребує допомоги керівника. Із звіту підлеглого має бути зрозуміло: результату досягнуто, вірогідність позитивного результату велика або мала, проблему зовсім не вирішено, яких заходів слід вжиті та ін.

Нерідко виконавець пояснює невиконання завдання недоліками в роботі інших співробітників. Завдання керівника створення механізму, який дає змогу в разі перебою знаходити конкретних винуватців. Основа такого механізму чіткий і глибокий розподіл функцій, обов'язків і прав працівників.

Результатом звіту підлеглого може бути рішення керівника подати йому допомогу. Вона може бути в формі поради, рекомендації, прямої участі керівника в роботі, залучення додаткових ресурсів (люди, час, матеріали) тощо. При цьому слід мати на увазі дві обставини. По-перше, порада, рекомендація керівника інколи сприймаються підлеглими як наказ. В цьому разі відповідальність підлеглого знижується, частину їх бере на себе керівник. По-друге, чим глибше вникає керівник у процес виконання власного доручення, тим меншим стає обсяг повноважень підлеглого, тим нижчий рівень його відповідальності. Нерідко підлеглий свідомо прагне перекласти свою компетенцію на керівника і уникнути особистої відповідальності за стан справи.

У деяких випадках під час звіту працівник використовує такий прийом: «Я передбачав (був впевнений, сподівався), що буде так, а виявилось інакше». Інколи керівників така аргументація збентежує. Проте ситуація досить проста: працівник помилився в прогнозі, його передбачення не підтвердились, у чому й знайшла своє відображення недостатня його кваліфікація.

Своєчасність і точність - обов'язкові умови будь-якої роботи і звіту про неї.

4. Контроль роботи підлеглого

Без системного контролю і постійної перевірки виконання ефективне управління виробництвом неможливе. Контроль дисциплінує виконавців, підвищує їхню відповідальність, сприяє підвищенню професіоналізму і культури праці.

Треба надати можливість виконавцю виконати завдання. Це необхідна умова, яка дає змогу керівнику здійснити контроль, бути справедливим, об'єктивно оцінити виконання. Тому насамперед у розмові з виконавцем слід з'ясувати його думку про завдання, передбачувані труднощі, рівень забезпеченості ресурсами, інформацією тощо.

Перевіряючи виконання, звертайте увагу на вирішення головних завдань, досягнення .основних, а не другорядних результатів, дотримання поставлених умов і обмежень. Не слід перетворювати контроль на дріб'язкову опіку. Це заважає виявленню ініціативою самостійності підлеглих. Не намагайтесь перевірити кожний крок працівника, такий підхід малоефективний. Дійсно, постійний контроль за кожною дією працівника буде сприйнятий останнім як форма недовіри, як сумнів у його добросовісності і лояльності. Авторитет керівника в цьому випадку похитнеться.

Значно ефективніше здійснювати контроль за завальним напрямом дій працівника, за результатами, яких йому вдалось досягти. Такий контроль менш трудомісткий, ніж спроби все передбачити, в усе вникнути, докладно простежити дії підлеглого.

Якщо є така потреба, керівник може встановити контроль за проміжними результатами. В цьому випадку він визначає строки, коли виконавець повинен повідомити про стан дорученої йому справи.

Якщо в ході виконання завдання виникають труднощі, непередбачені ситуації, інформація про це повинна надходити від підлеглого. Відсутність такої інформації, як уже зазначалось, дає змогу керівнику зробити висновок про те, що відхилення у ході виконання завдання не спостерігались.

Контролюючи виконання роботи, керівник повинен інформувати виконавця про те, як він просувається до мети, як досягнуте відповідає задумам, як оцінюються результати. Крім того, при зміні рішень, настанов, цілей керівник має повідомити про це виконавців. У противному разі критерії контролю зміняться, а виконавець прагнутиме досягти результату, який уже не актуальний.

Під час контролю може виникнути ситуація, аналіз якої дасть змогу виявити, що труднощі виконання пов'язані з недоліками прийнятого керівником рішення.

У цьому випадку керівнику слід визнати помилку, змінити своє рішення, а відповідно і завдання виконавців, допомогти їм налагодити роботу в новому напрямі.

У тому разі, коли керівник задоволений результатом, досягнутим підлеглим, форма заохочення може бути різною: вдячність, поздоровлення з успіхом, визнання професійного зростання, зниження па певний період загального або творчого навантаження (надання відпустки), цікаве відрядження або участь у заходах, престижних для виконавця, матеріальна винагорода, пропозиція виступити перед колегами з розповіддю про свої методи роботи та ін.

У будь-якій роботі можливі недоліки або помилки, за які працівник може бути покараним. У розпорядженні керівника є засоби, за допомогою яких вій може виявити своє ставлення до працівника у зв'язку з його провиною: зауваження, засудження (один на один або в колективі), догана, позбавлення премії, пониження в посаді, зменшення розміру заробітку, впровадження суворої звітності працівника, скасування деяких пільг і переваг тощо.

Виражаючи своє незадоволення діями працівника, керівник повинен враховувати такі моменти:

- суворіше має бути покараним не той працівник, який погано виконав роботу, а той, хто її не доробив або взагалі не починав;

- можливо у тому випадку, коли керівник вважає такий підхід виправданим, знайти привід, щоб почати розмову з позитивних моментів у роботі підлеглого, згадати його досягнення і успіхи, відзначити, що вони не залишились непоміченими.

Підлеглий повинен зрозуміти, що догана оголошується за конкретну провину, яка спричинила матеріальні збитки, порушення договірних зобов'язань, втрати часу або додаткові затрати.

Тон розмови керівника повинен бути офіційним; підвищення голосу, грубість, невитриманість неприпустимі. Разом з тим висловлюватись слід твердо і впевнено. У підлеглого не повинно виникнути відчуття, що догана формальність, до якої вдається керівник, що вона оголошена під впливом когось.

У сучасних умовах загроза санкцій як методу керівництва суттєво знизилась. Лише у деяких випадках стягнення є стимулом до кращої роботи. Помилкова думка: чим значніше покарання за виявлені недоліки, тим краще працюватимуть підлеглі. Якщо така думка панує, то підлеглий шукає не шляхи поліпшення своєї роботи, а способи приховати недоліки, уникнути відповідальності. Тому мета це не стільки виявлення недоліків, що само по собі, звичайно, важливо, а визначення невикористаних можливостей для підвищення ефективності праці, орієнтації на пошук і використання нових методів, на підприємливість, ініціативу, самостійність мислення, оперативну реакцію на зміни умов господарювання.

ЛІТЕРАТУРА

1. Андрущенко В. Історія соціальної філософії. - К. - 2002.

2. Бичко І.В. Філософія: курс лекцій. -К., - 2008.

3. Надольний І.Ф. Філософія: посібник. - К.- 2002.

4. Петрусенко В.П. Основи філософський знань. Посібник. Новий світ, - 2003.

5. Эстетическое сознание и процесс его формирования. М.- Искусство, - 2001.

6. Философия и история культуры, под. ред. Карпушина В.А. - М. - 2007

7. Мистецтво і філософія. Диденко В.Д.- М. - 2000.

8. Вітвицька С.С. Основи педагогіки вищої школи: Навч. Посібник - К.: Центр навчальної літератури, 2003 - 316 с.

9. Наука і методика: збірник науково-методичних праць. Вип. 14 - К.: - Аграрна освіта, 2008. - 174 с.