Мотивация труда работников магазина

2

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. А для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности торговли, следовательно и повышения производительности предприятия и труда персонала.

Целями курсовой работы являются:

1.Характеристика торгового предприятия.

2.Теория мотивации.

3.Мотивация, используемая руководителем торгового предприятия, на примере ТД «ARDO».

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

В связи с вышеизложенным, можно констатировать, что данная тема курсовой работы является актуальной и представляет интерес для широкого круга лиц.

Задачами данной курсовой являются:

1) Изучение содержания понятий «мотивация» и «мотивирование»;

2) Изучение методов мотивирования персонала;

3) Рассмотрение конкретного примера успешного мотивирования персонала на предприятии;

4) Разработка практических рекомендации для успешного мотивирования персонала на рассматриваемом объекте.

Все чаще и чаще руководители предприятий задаются вопросом: «Как нам мотивировать наших работников?». По меткому выражению одного из владельцев крупного производственного холдинга: «Сделайте мне такую систему мотивации для персонала, чтобы мои сотрудники замотивированные бегали по коридору, увлеченно выполняя задание, а я бы только успевал уворачиваться». Это действительно мечта любого руководителя - когда сотрудников не надо постоянно подталкивать, они работают самостоятельно, увлеченно, с огоньком. В данной курсовой работе я постараюсь раскрыть основные аспекты мотивации работников предприятия, побуждающие человека трудиться усерднее.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Курсовая работа написана на примере работы руководителя Торгового дома «ARDO», который является структурным подразделением Товарищества с ограниченной ответственностью «Ardo-Kazakhstan», единственного представителя торговой марки итальянской бытовой техники «ARDO» в Казахстане. Торговый дом «ARDO» расположен по адресу: г.Караганда, пр.Б.Жырау, 55, в здании Торгового комплекса «Кайнар»

Торговый дом «ARDO» включает в себя:

1. Торговый зал по продаже бытовой техники, общей торговой площадью 330 кв.м.

2. Складские и подсобные помещения.

Торговый дом открыт в 2003 г.

Среднемесячный оборот по продаже крупной и мелкой бытовой техники в 2008 г. составлял 2,5-3 млн.тенге, среднедневной поток покупателей 100-150 человек. Среднемесячный оборот 2009 г., за прошедшие месяцы, составляет уже 4-4,5 млн.тенге, а среднедневной поток увеличился до 250-300 человек в день.

Увеличение объемов продаж и покупательских потоков в текущем году связано с тем, что ТД «ARDO» проводилась масштабная рекламная компания по раскручиваю бренда ARDO, с использованием средств массовой информации, билбордов. Кроме этого, ежемесячно, в торговом доме выставлялся на продажу товар месяца, имеющий специальную цену, включающую в себя скидку в размере 20-30 % от первоначальной продажной стоимости товара.

Одним из основных факторов, способствующем увеличению товарооборота в данном торговом доме, является система руководства деятельностью данного предприятия директором ТД «ARDO» - Баховским В.Р.

2 ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ

Современная теория мотивации.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Своевременные теории мотивации. Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил. Чтобы понять смысл теории мотивации нужно понять сначала смысл ее основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Они бывают как первичными, как правило, врожденными, и вторичными. К первичным можно отнести потребности в пище, воде, воздухе, сне. Вторичные потребности - это по своей сущности психологические понятия: потребность в успехе, власти, всеобщем признании, уверенность в завтрашнем дне.

Потребность как состояние личности всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, связанного с дефицитом того, что требуется (отсюда название «потребность») организму (личности). Именно потребности служат мотивом к действию, поскольку вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Исследователи, которые ищут пути и средства мотивации труда, пришли к выводу, что отправной точкой мотивации конкретного работника является знание и учёт его потребностей. Таким образом, приемлемые, стимулирующие работника условия труда могут быть созданы при условии, если руководитель хорошо знает потребности работника, и с их учётом строит стимулы труда, добивается того, чтобы по мере эффективного труда потребности работника последовательно удовлетворялись.

Когда руководители ориентируются на удовлетворение потребностей людей в организациях, они сталкиваются со многими сложностями. Во-первых, они узнают, что совокупность потребностей каждого отдельного работника организации всегда индивидуальна. Во-вторых, люди, добившиеся удовлетворения потребностей, ведут себя по-разному. В-третьих, у руководителей возникают обычно трудности с созданием для каждого индивидуальных условий труда. Порой их просто невозможно создать. Таким образом, руководители приходят к выводу о том, что мотивация труда является непростым и трудоёмким делом. Она требует от них немалых усилий и индивидуального подхода, как к каждой отдельно взятой организации, так и к каждому сотруднику, работающему в ней. Различия между людьми приводят к тому, что средства мотивации, разработанные для одних сотрудников, оказываются неподходящими для других. Формы мотивации, рассчитанные на одни условия труда, перестают «работать» в других условиях.

Исследователи различают два типа вознаграждений: внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, общение. Внутренние вознаграждения могут быть обеспечены созданием соответствующих условий работы, точной постановкой задачи. Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а даются организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными. Содержательные теории мотивации ставят своей целью определение пропорций, в которых следует применять внутренние и внешние вознаграждения

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями илы научного менеджмента, такими, как Фредерик У.Тейлор, который предложил модель прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась школа человеческих отношений”, а затем содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Дэвида мак Клелланда. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей мотивов и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются “статичными”, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности. Теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду.

Иерархия потребностей по Маслоу. В 1943 году американский психолог Абрахам Маслоу в своей классической работе Теория человеческой мотивации в общих чертах наметил целостную теорию мотивации, целью которой было выяснение того, какие мотивы и в какой зависимости от степени удовлетворения потребностей являются действенными. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным положением теории является то, что не сама потребность движет человеком, а ее неудовлетворенность. Так, что историей движат неудовлетворенные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией, как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако съев ее, человек не станет стремиться достать еще и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание.

1. Физиологические, витальные потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде и сне.

2. Потребность в безопасности или экзистенциальные потребности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы жизни и здоровью) и экономические (отсутствие угроз экономическому положению). Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”. Скорее всего, Маслоу использовал слово любовь в смысле, употребляемом в христьянстве - бог это любовь.

4. Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе. Эти потребности включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

5. Потребность в самовыражении или духовные потребности. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией “Я”, которая. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Работая с моделью Маслоу, надо помнить: вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Совокупность человеческих потребностей тоже необязательно должна оставаться постоянной. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Теория потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти -- это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория удовлетворенности работой (теория Герцберга). Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации - специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда он разработал в 1950 году двухфакторную теорию мотивации. Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения, которые можно изобразить на двух разных шкалах, во-вторых, имеется целый ряд "факторов" (условия/стимулы организации), влияющих на поле "удовлетворенность работой - нет удовлетворенности работой" мотиваторы), (и ряд других факторов, влияющих на поле "нет неудовлетворенности работой неудовлетворенность работой" (гигиенические факторы). ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. На рисунке 1 приведены результаты экспериментального исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда.

Сопоставление различных теорий потребностей. Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие.



Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Рисунок 1. Соотношение «гигиенических факторов» и «мотивации» Генцберга

Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга приведено на рисунке.2

Теория Маслоу
1.	Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.
2.	Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.
3.	После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория МакКлелланда
1.	Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).
2.	Сегодня особо важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга
1.	Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
2.	Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.
3.	Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.
4.	Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Рисунок 2. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Характерной особенностью всех трех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех трех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Для рассмотренных концепций присуще две общие характеристики.

Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все три теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации. Это указывает на основной недостаток содержательных теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Модель мотивации по Вруму. Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации. Теория ожиданий, изложенная в работах американского специалиста по управлению В.Врума, базируется на том, что человек (работник) направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в высокой степени вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей. Если работник поставил цель добиться собственного развития или продвижения по службе, или повышения заработной платы и т.д. и ожидает достижения этих целей, то он будет и соответственно вести себя, строить поведение. Если ожидания будут сбываться, сила мотивации будет возрастать и наоборот. Модель мотивации по Бруму представлена на рисунке 3.



Рисунок 3. Модель мотивации по Бруму.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий акцентирует внимание на анализе трех взаимосвязей:

- Ожидание в отношении затрат труда и результатов (З-Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если ему не дали достаточно прав для выполнения работы.

- Ожидание в отношении результатов и вознаграждения (Р -В). Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.

- Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).

Теория ожиданий сводятся к потребностям и целям конкретных работников. Задача руководителя - помочь подчиненным удовлетворить имеющиеся потребности и в то же время способствовать достижению целей организации. Необходимо попытаться добиться соответствия между навыками и способностями работника и требованиями конкретных рабочих заданий. Для того чтобы добиться повышения мотивации, руководитель должен идентифицировать потребности работников, определить их возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (время и средства труда) для выполнения рабочих заданий.

Некоторые компании используют принципы теории ожиданий для разработки стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению организационных результатов. Основная трудность состоит в том, что такая система должна соответствовать способностям и потребностям сотрудников компании.

Теория справедливости. Теория справедливости по сути является разновидностью теории ожиданий и связана с субъективными оценками работниками своего вознаграждения относительно других сотрудников, выполняющих примерно такую же работу. Главный практический вывод из данной теории состоит в том, что до тех пор, пока люди считают свое вознаграждение несправедливым, они будут трудиться менее интенсивно. Данный факт можно и проигнорировать (что часто и наблюдается в практике), однако разобраться в причинах дисбаланса настроений персонала, связанных с нарушением принципа справедливости, значительно важнее. Часто работнику, на его справедливые требования, не объясняют причины дифференциации заработной платы. Особенно это характерно для современной действительности, когда руководителей побуждают к необходимости обеспечения лишь текущей политики выживания организации. В данном случае речь идет не о сокрытии руководством объема средств для вознаграждений (фонд потребления) с целью фиктивного сокращения налогооблагаемой базы и "ухода" от налогов - это другой аспект экономической мотивации. Речь идет о том, что персоналу нужно разъяснять, почему один работник (категория работников) получает вознаграждений больше, чем другой. Только тогда вероятность повышения индивидуальной и общей результативности труда будет весомее.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер в начале 80-х годов разработали более сложный вариант процессуальных мотивационных теорий, включающий элементы теории ожидании и теории справедливости. Их модель явилась по существу квинтэссенцией многочисленных мотивационных теорий управления, наиболее адекватной практике управления конца XX века. Хотя и она открыта для совершенствования, что естественно в период динамичных социально-экономических перемен. Модель Портера-Лоулера базируется на объединении четырех взаимосвязанных переменных, характеризующих мотивационный процесс. К ним относятся: затраченные усилия, результаты, вознаграждение, валентность (степень удовлетворения). Согласно теории Портера-Лоулера, результаты труда зависят от прилагаемых сотрудником усилий, его способностей и личностных особенностей (характера), а также осознания им своей роли в организации и в процессе деятельности. Степень усилий, прилагаемых работником, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и его восприятия работником. При этом достижение результата может вызвать как внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, ощущение собственного имиджа), так и внешние вознаграждения (признание коллегами, похвала руководства, материальное вознаграждение, продвижение по службе и т.д.). В представленной модели учитывается также восприятие справедливости вознаграждения, выраженное степенью удовлетворения работника. А удовлетворение - это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом фактической ценности вознаграждения вообще и влияет на будущее поведение работника. Одной из основных особенностей модели Портера-Лоулера является то, что в ней утверждается зависимость удовлетворенности от результативности труда. В ранних мотивационных теориях утверждалось прямо противоположное: что удовлетворенность трудом приводит к его результативности. Другими словами, более довольные работники трудятся результативнее. Портер и Лоулер полагают тем не менее, что чувство удачно выполненной работы, её результат ведет к повышению удовлетворенности и соответствующей мотивации. Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 4.

Рисунок 4.Модель Портера-Лоулера.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

3 МОТИВАЦИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМАЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ТОРГОВОГО ДОМА «ARDO»

В современных казахстанских условиях, когда предприятия претерпевают конкурентную борьбу наряду с жесткими и весьма нестабильными экономическими условиями необходимо организовать деятельность предприятия таким образом, чтобы издержки были минимальными, а прибыль максимальна. Однако, эта цель достигается решением целого комплекса задач: оптимизация работы с поставщиками, с дилерами, стимулирование сбыта, финансовые ресурсы, ценообразование, маркетинговая деятельность, стратегический и инновационный менеджмент, производственная деятельность, управление персоналом. Поскольку многие из вышеприведенных аспектов в достаточной степени изучены и адаптированы к нашим условиям, то представляется целесообразным изучить наименее изученный, а следовательно и наиболее актуальный: управление персоналом, а если быть точнее, то повышение производительности труда методом управления мотивации персонала.

Торговый Дом «ARDO» - это фирменный магазин итальянской бытовой техники торговой марки «ARDO». Соответствие европейским стандартам обслуживания является первоочередной задачей организации розничной торговли в Торговом доме. Поэтому особое внимание в компании уделяется кадровому вопросу. Целью кадровой политики Торгового Дома «ARDO» является - обеспечение оптимально баланса процессов формирования, сохранения и обновления численного и качественного состава персонала, его развития в соответствиями с потребностями предприятия, требованиями законодательства Республики Казахстан, состоянием рынка труда.

Руководитель предприятия понимает, что высокий имидж торговой марки предполагает повышенное внимание к квалификации нанимаемых работников. Эти работники воспринимаются им как профессионалы не только по своей специальности. Но и в данной сфере розничной торговли. Так, при наборе сотрудников, в частности менеджеров торгового зала, предпочтение отдается кандидатам, имеющим опыт работы в розничной торговле с техническим образованием, так как торговый дом специализируется на продаже бытовой техники, что предполагает свободное ориентирование менеджера в терминах, технических характеристиках и конструкционных особенностях продаваемой техники. При формировании персонала к кандидатам предъявляются высокие требования по знаниям и умению применения в практической работе стандартов обслуживания покупателей. Кроме этого важное значение имеют не только профессиональные навыки, но и личностные качества каждого претендента- уверенность, организаторские и ораторские способности, тактичность и терпеливость в работе с людьми, ответственность. Все кандидаты проходят тестирование и собеседование, принимаются на работу с испытательным сроком с обязательной стажировкой, во время которой происходит ознакомление работника с политикой работы торгового предприятия, историей возникновения торговой марки «ARDO», ассортиментом и ценовым сегментом бытовой техники.

Одним из немаловажных вопросов в кадровой политике предприятия является профессиональное развитие персонала, которое включает в себя вопросы обучения, карьерного роста и формирование кадрового резерва. Поэтому процесс обучения персонала имею ключевое значение в системе управления персоналом, который подразумевает процесс получения и закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда. В процессе обучения на предприятии используются несколько методов обучения:

- наставничество, который включает в себя практический и теоретический методы обучения непосредственно на рабочем месте:

-предварительное обучение - обучение в обстановке, имитирующей рабочее место;

- стажировка - метод, используемый для обучения специалистов навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы;

- рабочая ротация - заключается в перемещении работника с одного участка работы на другой внутри предприятия с целью ознакомления с новыми направлениями работы.

Общеизвестно, что наличие у фирмы большого количества постоянных, лояльных клиентов позволяет несколько снизить затраты на рекламу, промоакции и все иные средства привлечения новых посетителей, на которые у крупных организаций сегодня уходит от 5% до 10% годовой выручки. Даже сэкономленные 0,5% могут сохранить миллионы тенге. Но как этого добиться? Данный вопрос стоит перед многими владельцами и управляющими компаний, и чем выше конкуренция в отрасли, тем острее потребность в его разрешении: выравниваются ценовые условия, розничные точки конкурентов располагаются близко друг от друга. Однако в условиях сегодняшнего дефицита кадров искать сотрудников, которые будут по собственной инициативе демонстрировать обходительность, вежливость и внимательность в общении с клиентами - значит просто надолго остановить работу своих розничных точек. Остается единственный выход: необходимо так организовать работу персонала «передней линии», чтобы он просто не мог работать иначе. Иначе говоря - разрабатывать стандарты обслуживания, обучать, мотивировать и контролировать соответствие этим стандартам.

Для последнего существуют различные способы, в том числе и оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель», который успешно используется в Торговом доме «ARDO». Специально нанятые люди, соответствующие профилю целевых клиентов компании, посещают розничную точку, выбирают и приобретают товары. После посещения они заполняют анкету, включающую подробные вопросы о том, как их обслуживали на разных этапах взаимодействия. Данные по каждому посещению в виде общей оценки качества обслуживания, оценок по тем или иным профессиональным навыкам и комментариев с описанием ситуации ложатся на стол руководителя. Сначала сотрудников проинформируют о результатах исследования. Отчеты «тайных покупателей» несут бесценную информацию о том, что какие именно навыки требуют срочного развития, а какие нужно просто поддерживать. Те профессиональные качества, которые оказались развиты слабо, можно усилить при помощи специальных программ обучения. Однако одного обучения бывает недостаточно для изменения поведения: нужно добиться того, чтобы сотрудник не просто приобрел, но и стал применять новые навыки в ежедневной работе с клиентами. Чтобы сотрудник использовал полученные знания и хорошо обслуживал клиента, ему необходима эффективная мотивация.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, -- затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

· стратегия продаж компании;

· система продаж, особенности управления продажами;

· особенности бизнес-процессов в компании;

· распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

· организационная культура.

Конечно же, существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации:

* Мечта, самореализация

* Идеи, творчество

* Самоутверждение

* Убежденность

* Любопытство

* Здоровье

* Нужность кому-то

* Личный рост

* Потребность в общении

Внешние факторы мотивации:

* Деньги

* Карьера

* Статус

* Признание

* Престижные вещи

* Эстетика быта

* Возможность путешествовать

В Торговом Доме «ARDO» есть несколько способов мотивации работников. Рассмотрим подробнее каждый из элементов системы.

Материальная мотивация. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности Торгового Дома и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

* Заработная плата

* Бонус (премия)

* Компенсационный (социальный) пакет

* Опцион в компании

Заработная плата менеджеров по продажам включает в себя две составляющие: оклад и переменную часть. Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной сотруднику квалификационной категории: чем она выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для сотрудников. Ее основной принцип: показал хороший результат - присваивается высшая категория, получил замечание - категория понижается.

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии. В компании практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Этот эффект неожиданности еще больше вдохновляет сотрудников. Руководитель заранее ставит в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных, что способствует повышению производительности труда работников.

Следующий способ материальной мотивации - это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Еще одним довольно эффективным методом стимулирования в торговом доме является выдача активным и усердным работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки также являться инструментом поощрения. Например, работник, который не пропустил ни одного рабочего дня и продал максимальное число товара, получает карту со скидкой в 50%, сотрудники, перевыполнившие рабочую норму, награждаются скидкой в 30%, те, кто просто выполнил норму - 20%, а сотрудники, не выполнившие даже рабочий минимум, вообще не премируются дисконтными картами.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная мотивация. Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных мотиваций: это мотивации не требующие инвестиций со стороны компании, мотивации, требующие инвестиций и распределяемые безадресно и мотивации, требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных мотиваций ,используемых в Торговом Доме «ARDO».

Мотивации не требующие инвестиций со стороны компании. К ним относятся:

- поздравления с Днем рождения. Список именинников вывешивается на стенде предприятия, в свой День рождения сотрудник получает от коллектива предприятия ценный подарок;

- карьера. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры. Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы на предприятии, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями предприятия, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Так, в Торговом Доме «ARDO» менеджер торгового зала, конечной точкой карьерного роста менеджера является возможность работать администратором торгового зала во вновь открывающихся Торговых Домах, представляющих продукцию ТОО «Ardo-Kazakhstan» по всему Казахстану;

- включение сотрудников в процесс принятия решений, включающий в себя опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

Мотивации, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

- обеспечение работников едиными проездными;

- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям);

- корпоративные праздники. День рождения предприятия, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в на предприятии, включающие в себя элементы корпоративного духа;

- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относится: модернизация основных, совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Мотивации, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

- безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

- частичная оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;

- предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае мотиватором является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Таким образом, мотивация сотрудников Торгового Дома «ARDO» - это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели, направленных на создание высококвалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка, с учетом стратегии развития предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Оценка мотивации работников Торгового Дома «ARDO».

При написании третьего вопроса курсовой работы я руководствовался работой директора Торгового Дома «ARDO» - Баховским В.Р. Руководитель имеет большой опыт работы в торговом предприятии, грамотно и целенаправленно использует основные способы мотивации персонала, что способствует созданию на предприятии сплоченного, высококвалифицированного коллектива, который всеми силами стремится к дальнейшему развитию и процветанию компании.

Я хочу пожелать Торговому Дому «ARDO» процветания, высокой торговли и сплоченного коллектива!

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Кадровая политика Торгового Дома «ARDO».

2. Мэскон Хедоуси. Основы менеджмента. М.: Дело. 1997 г.

3. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч. Пособие «The Open University». 1999 г.

4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Финансы и статистика. 1998 г.

5. Козаченко А.В., Воронкова А.Э., Коренев Э.Н. Основы корпоративного управления. Учебное пособие. Луганск: Издво ВНУ, 2001.

6. Уткин Э.А., Основы мотивационного менеджмента, М., 2000г.