Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение или специализация труда -- естественный способ произвести больше и лучше с теми же усилиями. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут рыть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 30-х гг. появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментаизации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Процесс увеличения или снижения объема власти руководителя позволяет различать централизацию и децентрализацию. Принцип утверждает: для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией, и этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который назначен для координации деятельности департаментов (отделов). Важно понимать, что этот принцип не означает сосредоточения власти наверху организации. Скорее он утверждает, что природа задач руководителя в рамках его ответственности должна отражать его способность быть адекватным данной ответственности. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть передана и пропорциональная этому власть.

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает: должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желаемая связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что если кто-то должен предпринимать усилия по субординации, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать исполнения.

5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов -- создание соподчиненной цепи руководителей от "высшей власти до низших уровней". Более важно, что цепь -- это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи сверху должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.

Такая цепь -- результат применения ранее определенных ведущих принципов. Она будет результативна до того предела, когда:

1) задания однозначно определены;

2) департаменты основываются на четко установленном базисе и определенных критериях;

3) власть специально передается.

В то же время необходимо учитывать возможность существования боковых связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации. Согласно данному принципу, связь должна следовать вверх организации до тех пор, дока она не достигнет высшей точки. Часто вопрос или проблема, вызываемая такой связью, требует быстрого решения и поручается для решения двум руководителям. Для облегчения этой ситуации Файоль предложил, чтобы двум руководителям давалась власть для связи напрямую, но полномочия касались бы только соответствующих случаев.

Рассмотренные здесь пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти.

1) Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными.

2) Справедливость рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к выполнению своих задач с "преданностью и верностью".

3) Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. В то же время должно быть обоснованное применение санкций в случае невыполнения соглашений.

4) Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен выражать превосходство при общении с подчиненными, или нарушать цепь команд. Считается, что для любого подчиненного должен быть только один начальник. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

5) Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие - инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

4. Бюрократическая теория организации

В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников.

Внутренняя логика бюрократической структуры привела Вебера к заключению, что она является лучшей, чем любая другая форма, поточности, стабильности, скорости, дисциплине и надежности. Она делает возможным высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Бюрократия сравнивается Вебером с другими организациями как "машина с немеханическим способом производства".

Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию своего развития:

1. Все задания, необходимые дня достижения целей, разделялись на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание выполнялось в соответствии с "постоянной системой общих правил" с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.

3. Каждый сотрудник или офис организации отвечал перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии. Таким образом создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации вело дела своего офиса безлично и формально и поддерживало социальную дистанцию между собой и своими подчиненными и клиентами. Цель такой практики - гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитства из-за личной дружбы или знакомства.

5. Найм на работу в бюрократическую организацию основывался на технической квалификации и защищал от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе основано на старшинстве и достижениях. Найм в организацию рассматривается как карьера на протяжении всей жизни; зарождается высокий уровень верности.

Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем, только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Достаточно высокий уровень одной или нескольких черт характерен для, многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения "руководитель -- подчиненный", используют определенные виды процедур.

Факторы эффективной организации

Исследование Лайкерта в Мичиганском университете привело его к утверждению, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Менее эффективные организации побуждают руководителей:

· разбить общие действия на простые составные части или задания;

· разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных частей;

· нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией для выполнения каждого из этих заданий;

· обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

· осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

· использовать поощрения в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность руководителя исходя из классической теории. Однако Лайкерт обнаружил, что эти предписания не ведут к эффективным организациям. Было доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по так называемой "Системе 4", разработанной Лайкертом исходя из предложенных им принципов (табл. 2).

Таблица 2 Сопоставление характеристик организации

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они стремятся к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер окружающих условий. К таким изменениям Лайкерт относил:

1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, смеющих относительно более низкую цену производства при одинаковой технологии.

2. Тенденцию к большей индивидуальной свободе и инициативе связанное с этим сокращение руководства сверху.

3. Более высокий общий уровень образования, выражающийся в появлении людей, способных и с большим желанием принимающих ответственные позиции.

4. Рост озабоченности о здоровье и полном развитии личности.

5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководить знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.

Согласно Лайкерту, "Система 4"-- это направление, по которому должны двигаться более производительные и прибыльные организации. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:

1) принцип взаимоотношений поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;

3) постановку высоких производственных целей.

В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно единственное отношение "руководитель"- "подчиненный".

Чтобы определить уровень, при котором определенная организация приближается к структуре "Системы 4", Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организации. Они определяют свое восприятие того, как процесс, характеризующий организацию "Системы 4", представлен в их собственной организации.

Теория Гласиера

Теория Гласиера выделяет сосуществование по меньшей мере четырех подсистем в каждой организации: исполнительной, апелляционной, представительской и законодательной. Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, соответствующие своему названию, и в то же время они частично перекликаются и взаимодействуют друг с другом.

Исполнительная подсистема -- это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны выполнять определенные требования. Процесс разделения труда, департаментализация и передача власти приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Функции образуют иерархию или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции.

Оптимальная исполнительная структура -- это та, в которой работа анализируется на каждом уровне, чтобы определять нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана, чтобы показать, что каждая пара "руководитель -- подчиненный" -- это отличительный признак именно одного уровня. Как только она разработана, функции отбора и укомплектования штата должны находить людей с требуемым уровнем абстракции (нагрузкой времени) для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

· каждый член организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на следующем уровне управления и последовательно на более высоких уровнях пока он не достигнет главного управляющего;

· в отдельных случаях у него есть окончательное право жаловаться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

· задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения в свете существующей политики, установившегося порядка и прецедента;

· любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к персональному адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомендации обеим сторонам;

· не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы своих избирателей. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Любой вопрос может быть представлен на рассмотрение. Представители обсуждают и приходят к согласию или договариваются не достигать соглашения. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы - выработка политики для всей организации с участием избранных представителей. Представители на встречах с руководителями вырабатывают "установленный порядок", позволяющий руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем - производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.

5.Теория организационного потенциала

В начале 70-х гг. профессор Игорь Ансофф (США) выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.).

Исходя из этого выделяется два исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур. Первый из них структурный -- был характерен для довоенного периода. Основной упор в нем сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся статическим, так как не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов. Второй подход -- динамический -- получил наиболее сильное распространение после Второй мировой войны. Основное внимание в нем сосредотачивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. Динамический подход иллюстрируется моделью фирмы, представленной на рис.3.

Рис. 3 Модель фирмы

В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом -- рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором -- изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими. Он считает что основная задача высшего руководства в современный период -- решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией, с другой. Эта взаимосвязь предложена А. Чандлером в его книге "Стратегия и структура" на примерах из истории американских компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 20-х гг. (рис. 4).

Рис.4 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта (функциональная структура)

Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распространившаяся среди промышленных компаний в предвоенные годы (рис. 5). Ансофф рассматривает этот вид оргструктуры как "функциональную структуру, повторенную несколько раз".

Рис. 5 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими рынками (дивизиональная структура)

Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует компания. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет ее многонациональной структурой, матрицей типа "отделение -- страна" (рис. 6).

Рис. 6 Модель фирмы в условиях стабильных связей с несколькими сильно отличающимися рынками, например в разных странах (многонациональная модель)

С увеличением количества нововведений и уменьшением "жизненного цикла изделий" увеличивается теснота взаимосвязей между функциями в цепочке "НИОКР -- Производство -- Распределение -- Маркетинг". Динамическому окружению больше соответствует организация типа "Проект -- Функция". В этой модели наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, осуществляющие методическую координацию, и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных служб придает стабильность всей структуре (рис. 7).

Рис. 7 Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)

Ансофф считает, что идея матрицы -- одна из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем направлениям, т.е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений (рис. 8).

Рис. 8 Трёхмерность поведений фирмы в современных условиях

В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.

Одна из последних форм многонациональной структуры - матрица типа "Продукт - Рынок", в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегического потенциала.

Рассмотрев кратко эволюцию организационных структур, Ансофф выделяет основные тенденции в их развитии, представленные на рис. 9.

Рис. 9 Основные тенденции в изменении организационных структур

Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация не ограничивается лишь структурами, а является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечислены на рис. 10.

Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Рис. 10 Элементы организационного потенциала и его изменение

Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис. 11.).

Рис. 11 Разные стратегии изменения организации

Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки "культуры организации" (переход S₁C₁ > S₃C₃) и когда изменение стратегии практически не требует изменения "культуры организации", а следовательно организационного потенциала (переход S₁C₁--> S₂C₂). Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного потенциала. Сам же характер перехода сильно зависит от конкретных условий.

В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к моменту своего морального устаревания -- кривой 2.

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого, конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам же процесс изменения определяется внешними условиями. Уже проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем выбор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помощью формальных методов.

Модель управления фирмой (рис. 12) показывает, что в зависимости от внешних условий и характера решаемых проблем высшее руководство должно концентрировать свое внимание на вполне определенных моментах, указанных в матрице.

Рис.12 Модель высшего руководства фирмой

6. Теория институтов и институциональных изменений

По мысли Дугласа Норта, рынок -- это сложное и неоднозначное явление. Он представляет собой структуру, охватывающую различные институты: законы, правила игры и, что наиболее важно, определенные кодексы поведения, типы отношений и связей. Институты, согласно Норту, -- это набор правил, процедура соответствий, моральное и этическое поведение индивидуумов в интересах максимизации богатства. Институты -- это разработанные людьми формальные (законы, конституции) и неформальные (договоры и добровольно принятые кодексы поведения) ограничения, а также факторы принуждения, структурирующие их взаимодействие. Все вместе они образуют побудительную структуру обществ и экономик. Институциональное же развитие экономики происходит под влиянием взаимодействия между институтами и организациями, когда первые определяют "правила игры", а вторые являются "игроками". Новые институты появляются когда общество усматривает возможность получения прибыли, которая не может быть получена в условиях уже существующей институциональной системы. Иными словами, если производственные факторы предоставляют возможность увеличения доходов, а институциональные этому препятствуют, тогда велики шансы возникновения новых институтов.

Норт показал, что организационные факторы играют более важную роль, чем технические, поскольку ведут к изменению институтов, которые, в свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие экономики. Технические изменения и другие считающиеся важными факторы экономического развития рассматриваются как недостаточные: являясь составляющей процесса роста, сами по себе они и не могут его объяснять. Ключом к экономическому росту является эффективная организация экономики.

Принципиальное значение и актуальность сохраняют выводы теории новой институциональной экономики. Главное состоит в том, что чрезвычайно трудно, да и практически недостоверно анализировать переход от плановой экономики к рыночной без институционального подхода к проблемам и событиям.

Суть выводов сводится к следующему

1. Если законы могут быть изменены в течение короткого времени, то неформальные нормы меняются постепенно. Именно такие нормы создают легитимную основу для действия законов, а революционные изменения последних часто приводят к результатам, отличающимся от ожидаемых. Страны которые принимают законы, пригодные для других экономических условий, для других неформальных норм и побудительных факторов, приобретают совсем не то направление развития, что имеют государства, откуда эти законы заимствованы.

2. Функционирование экономики в значительной степени определяется государственным устройством, формирующим экономические законы, создающим и обеспечивающим эффективные права собственности и влияющим на политику развития. Тщательный и всесторонний анализ приводит к необходимости соблюдения определенных условий:

а) политические институты сохраняют стабильность, если их поддерживают организации, заинтересованные в их неизменности;

б) для успешного осуществления реформ необходимо изменение институциональной системы;

в) модификация норм поведения, поддерживающих и легитимизирующих новые законы, является длительным процессом, и при отсутствии такого побудительного механизма государственное устройство не может быть стабильным;

г) в долгосрочной перспективе экономический рост требует разработки законов и правил;

д) неформальные ограничения иногда (но в краткие периоды) могут обеспечивать экономический рост даже при неблагоприятных или нестабильных законах.

3. Эффективные политико-экономические системы формируют гибкие институциональные структуры, способные переживать шоки перемены и являющиеся фактором успешного развития. Однако формирование этих систем является результатом длительного процесса; создание же эффективных систем, рассчитанных на краткоочную перспективу; требует в каждом случае специальных исследований и разработок.

7. Современные направления теоретических разработок

На переднем плане теоретических разработок и тенденций, имеющих большую практическую значимость, в настоящее время оказались те направления, которые в наибольшей мере отражают изменившиеся условия функционирования организаций. Среди основных направлений теоретических обобщений и разработок можно назвать следующие:

1) реинжениринг, т.е. перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления.

2) концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Перенесение закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Такие преобразования должны охватить все подразделения -- линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших руководителей. Согласно этой концепции подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются "Сетевые организации" с распределенными автономными звеньями, так называемые виртуальные корпорации.

3) теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские иерархии вокруг коренных процессов со специфическими целями в каждом из них. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп. Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации.

4) особое внимание уделяется проблеме всестороннего развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теории организаций.

Во всех проектах и программах развития организаций основным ориентиром становится возвышение места и значимости человека - как субъекта управления и как объекта управления - с его интересами, мотивами, стимулами, степенью удовлетворенности и т.д. Особое место должны занимать проблемы доверия - к системам управления, к принимаемым решениям, к их исполнению, к руководителям. Защита человека как работника, как предпринимателя, как собственника играет ключевую роль в повышении эффективности функционирования организаций.

Литература

1. Брэддик У. Менеджмент в организации.- М.: Инфра-М, 2007.- 344 с.

2. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації: навч. посібник.- К.: "Кондор", 2008.- 654 с.

3. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература, 2007.- 320 с.

4. Менеджмент організацій: підручник/ за заг. ред. Л.І. Федулової.- К.: Либідь, 2008.- 448 с.

5. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: навч. посібник.- К.: "УВПК ЕксОб", 2007.- 392 с.