Факторы, влияющие на активность труда. Как было выявлено в ходе анкетирования, на предприятии ООО «Лайт» существуют такие проблемы, как:

-заработная плата не соответствует ожиданиям работника. Работники реализуют все свои усилия, навыки и знания, но не получают за это справедливого вознаграждения. Последствием этого становится снижение работоспособности персонала, отсутствие интереса к высоким показателям в работе.

-заработная плата выдается по частям, два раза в месяц за две отработанные недели. Работников ресторана это не устраивает, поскольку половина зарплаты не настолько велика и ощутима, как зарплата целиком.

-предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

-психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;

-не разрабатываются программы обучения персонала с целью устранения ошибок в работе персонала, тренинги, повышение квалификации.

В современных условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение играет нематериальное стимулирование, а также система льгот для работников ресторана «Ассорти». В ходе опроса персонала были выявлены следующие недостатки в системе льгот, существующей в ресторане для работников:

-нет дружелюбного, честного и доверительного отношения к работникам со стороны руководства;

-не предоставляется творческая свобода при выполнении заданий;

-предприятие не возмещает некоторых затрат работника, например, сотрудникам ресторана «Ассорти» приходится добираться до дому за свой счет, на такси;

-не уделяется большого внимания к организации корпоративных мероприятий.

В ресторане «Ассорти» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.

В ООО «Лайт» важную роль играют отношения, сложившиеся внутри коллектива. Как было выявлено, коллектив в ресторане «Ассорти» сплоченный. Но в коллективе наблюдались и конфликты. Причинами конфликта чаще всего являлись личностные факторы, такие как: недостаточный уровень профессионализма, более опытный сотрудник навязывает свое мнение новому сотруднику; недостаточный опыт работы в предприятии. Причиной тому является недоработанная система обучения персонала, отсутствие семинаров и тренингов.

Также в ходе опроса были выявлены не менее важные недостатки трудовой деятельности, такие как:

-монотонность, однообразность;

-неравномерная загруженность в течение рабочего дня;

-высокая степень ответственности за принимаемые решения;

-боязнь совершить ошибку;

-частая работа в режиме сверхурочного времени. Кроме того, работа в сверхурочное время не оплачиваемая. Причиной такой работы является работа ресторана чаще всего до последнего клиента. Ресторан «Ассорти» работает до 24 часов. Но если посетители еще сидят, весь персонал вынужден остаться на работе до тех пор, пока не уйдут все посетители.

-отсутствие возможности карьерного роста;

-плохие отношения со стороны руководства;

-стресс;

-неудобные рабочие часы;

-недостаток свободы и творчества;

Кроме того, на предприятии возникают проблемы у руководства с подчиненными, особенно когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись. Работники не всегда знают причины, по которым был получен штраф, а размер получаемых премий по сравнению с другими сотрудниками не всегда одинаков. Было выявлено, что работники ресторана «Ассорти» соотносят полученное вознаграждение не только к затраченным усилиям, но и соотносят его с вознаграждением других сотрудников, выполняющих аналогичную работу. Справедливость на предприятии играет важную роль, и не справедливое вознаграждение приводит к конфликтам с руководством. Вознаграждение в данном случае имеет разнообразную форму: заработная плата, премии, дополнительные льготы. Во избежание конфликтных ситуаций на предприятии, менеджер должен тщательно распределять награды между сотрудниками, с учетом сложности выполняемой работы. Ведь если сотрудник чувствует неудовлетворенность в размере получаемого вознаграждения, он начинает работать менее усердно.

2.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»)

Анализируя абсолютные показатели, помещенные в таблице 3. отмечаем, что объем производства в стоимостном выражении, значительно увеличился с 254037 тыс. руб. до 371636 тыс. руб. в 2006 году или на 46,28%.

Таблица 3

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Лайт» ресторан «Ассорти» за 2009-2010 гг.

Показатели	2009 год	2010 год	Абсолютное отклонение, (+ ,-)
1. Объем производства, тыс. руб.	254037	371636	+117599
2. Объем реализации, тыс. руб.	245825	361742	+115917
3. Себестоимость произведенной продукции, тыс. руб.	234020	349258	+115238
4. Прибыль от реализации, тыс. руб.	11810	12562	+752
5. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	9015	12952	+3937
6. Прибыль отчетного периода, тыс. руб.	7756	10542	+2786
7. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	52086	60415	+8329
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	25589	37050	+11461
9. Среднесписочная численность работников, чел.	25	31	+6
10. Фондоотдача, тыс. руб. (стр. 2 : стр. 8)	0,15	0,2	+0,035
11. Фондоемкость, тыс. руб. (стр. 8 : стр. 2)	6,2	5,7	-0,5
12. Рентабельность реализации, % (стр. 6 : стр. 2) * 100	3,6	3,4	-0,2
13. Оборачиваемость оборотных средств, раз (стр. 2 : стр. 9)	9,4	9,6	+0,2
14. Оборачиваемость оборотных средств, дни (стр. 9 : стр. 2) * 360	36,4	35,9	-0,5

Анализируя затраты и прибыль ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»), отмечаем, что в анализируемых величинах также наблюдается рост. Так, за 2010 год получена прибыль до налогообложения на сумму 12952 тыс. руб., что составляет на 3 тысячи 937 рублей больше, чем в 2009 году. Анализируя затраты, отмечаем, что оборотные средства возросли в отчетном периоде по сравнению с базисным. Анализируя прибыль предприятия, нельзя не упомянуть о рентабельности от реализации: наблюдается снижение в 2010 года по сравнению с 2009 годом за счет увеличения себестоимости произведенной продукции. Оборачиваемость оборотных средств увеличилась на 2% за счет увеличения реализованной продукции на 45%, в связи с этим уменьшился период их оборачиваемости на 2%. Это положительно повлияло на работу организации и ее финансовую деятельность.

Предприятие питания за оказываемые им услуги по производству, реализации потребления взимает плату, которую можно назвать ценой услуг. Этой платой становится торговая надбавка к цене закупленных сырья и товаров, а также наценка на продукцию общественного питания. Поэтому валовой доход предприятия питания можно представить как сумму надбавок и наценок на реализуемую продукцию. Валовой доход как экономическая категория представляет собой часть продажной цены на продукцию общественного питания, которая предназначается для покрытия издержек производства и обращения предприятия питания и образования прибыли.

Роль и значение валового дохода как экономического показателя заключается в следующем:

-валовой доход является источником формирования прибыли;

-за счет валового дохода возмещаются издержки производства и обращения;

-валовой доход служит источником пополнения собственных оборотных средств;

-за счет валового дохода формируются различные бюджетные фонды;

-за счет валового дохода предприятия питания уплачивают акцизы и таким образом участвуют в формировании бюджета страны.

Валовой доход предприятия питания измеряется в абсолютных и относительных величинах. В абсолютных величинах валовой доход характеризуется суммой, выраженной в денежных единицах, в относительных величинах - уровнем. Уровень валового дохода (У_в.д.) рассчитывается как отношение суммы валового дохода к валовому товарообороту, выраженное в процентах:

У_в.д. = ВД : ВТ х 10 (1)

где:

ВД - сумма валового дохода;

ВТ - валовой товарооборот.

Уровень валового дохода (У_в.д.) базисного периода:

У_в.д. = 245825 тыс.руб. : 254037 тыс.руб. х 100 = 96,7%

Уровень валового дохода (У_в.д.) отчетного периода:

У_в.д. = 361742 тыс.руб. : 371636 тыс.руб. х 100 = 97,3%

Уровень валового дохода в отчетном периоде по сравнению с базисным периодам увеличился на 0,6%.

Анализ валового дохода предприятия питания проводят по их сумме и уровню. В процессе анализа изучают степень выполнения плана и динамику валового дохода, измеряют влияние факторов на его размер. Анализ проводится по предприятию и его структурным подразделениям. В результате анализа определяются резервы роста валового дохода.

Изменение валового дохода связано с изменением товарооборота. С увеличением или уменьшением среднего уровня реализованных торговых надбавок и наценок пропорционально изменяется и их сумма. Влияние указанных факторов на валовой доход измеряют приемом абсолютных разниц. Так, отклонение от плана или прошлого года по товарообороту умножают на базисный уровень валового дохода и полученный результат делят на 100, таким образом определяют влияние изменения товарооборота на валовой доход:

?ВД_m = (Т_отч - Т_баз) У_в.д.баз / 100, (2)

где:

?ВД_m - изменение валового дохода за счет товарооборота;

Т_отч - Т_баз - товарооборот соответственно отчетного и базисного года;

У_в.д.баз - уровень валовых доходов базисного года.

?ВД_m = (371636 - 254037) х 96,7% / 100 = 113718,23

Валовой доход увеличился за счет увеличения товарооборота в отчетном периоде.

Чтобы определить влияние изменения среднего уровня валового дохода на сумму реализованных торговых надбавок и наценок, следует отклонение от плана или от данных прошлого года по среднему уровню валового дохода умножить на фактический товарооборот отчетного года и разделить на 100:

?ВД_{ср.у.в.д.} = (У_в.д.отч - У_{в.д.баз.}) Т_отч / 100, (3)

где:

?ВД_{ср.у.в.д.} - изменение среднего уровня валового дохода;

Т_отч - товарооборот соответственно отчетного года;

У_в.д.отч У_в.д.баз - уровень валовых доходов отчетного и базисного года.

?ВД_{ср.у.в.д.} = (97,3% - 96,7%) 371636 / 100 = 2229,8

Уровень валового дохода отчетного периода по сравнению с базисным периодом увеличился на 2229,8 тыс.руб.

2.4.1 Анализ прибыли и рентабельности ресторана «Ассорти»

Деятельность предприятий питания, отвечающая потребностям рыночной экономики, должна приносить им прибыль. Прибыль в условиях рынка - конечная цель и движущий мотив развития предприятия. Управление прибылью находится в центре экономической деятельности предприятий, работающих на рынок.

Значение прибыли для предприятия заключается в следующем:

-прибыль выступает источником финансовых ресурсов;

-прибыль служит источником образования фондов предприятия и выступает фондообразующим показателем, так как от ее величины зависит размер фондов предприятия;

-прибыль - источник материального стимулирования трудового коллектива;

-прибыль выступает источником образования имущества, капитала;

-прибыль является источником трудовых и социальных льгот для работников предприятия.

Получение прибыли - результат реализации товара и услуги, основанный на привлечении прежде всего труда и коллектива.

Прибыль (П) = выручка - затраты (4)

Прибыль базисного периода: 245825 - 234020 = 11805;

Прибыль отчетного периода: 361742 - 349258 = 12484.

Прибыль отчетного периода по сравнению с базисным периодом увеличилась на 679 рублей за счет увеличения выручки на и снижения затрат.

Для оценки эффективности работы предприятия питания недостаточно использования показателя прибыли, поскольку наличие прибыли еще не означает, что предприятие работает эффективно. Абсолютная величина прибыли не позволяет судить о доходности предприятия. Многие предприятия питания, получившие одинаковую сумму прибыли, имеют различные объемы товарооборота, разные издержки, ресурсы. В этом отношении для оценки эффективности работы предприятия удобен показатель рентабельности.

Роль и значение показателя рентабельности заключается в следующем:

-это показатель является одним из основных критериев оценки эффективности работы предприятия;

-повышение рентабельности характеризует цель предприятия питания в рыночной экономике;

-рентабельность - результативный, качественный показатель деятельности предприятия;

-рост рентабельности способствует повышению финансовой устойчивости предприятия;

-увеличение рентабельности обеспечивает победу предприятия в конкурентной борьбе и способствует выживанию предприятия в рыночной экономике;

-рентабельность имеет важное значение для собеседников, так как при ее увеличении возрастает интерес к данному предприятию, растет цена акции;

-кредиторов и заемщиков денежных средств уровень рентабельности интересует с точки зрения реальности получения процентов по обязательствам, снижения риска невозврата заемных средств, платежеспособности предприятия;

-динамика рентабельности предприятия изучается налоговыми службами, фондными биржами, министерствами;

-для предпринимателей показатель рентабельности характеризует привлекательность бизнеса в данной сфере.

Рентабельность - это относительный показатель. Он характеризует процентное отношение суммы прибыли к одному из показателей и отражает взаимосвязь прибыли с другими показателями. При расчете рентабельности используется как балансовая, так и чистая прибыль предприятия. Рентабельность, рассчитанная исходя из чистой прибыли, называется чистой рентабельностью.

В экономической литературе приводится большое число показателей рентабельности. Каждый из них играет определенную роль в оценке эффективности деятельности предприятия. На практике следует использовать систему показателей рентабельности.

Наиболее широкое распространение в аналитической работе получил показатель рентабельности товарооборота:

Р_m = БП / ВТ х 100, (5)

где:

Р_m - рентабельность товарооборота;

БП - балансовая прибыль;

ВТ - валовой товарооборот.

Рентабельность товарооборота 2009 г.:

Р_m = 9015 / 254037 х 100 = 3,5

Рентабельность товарооборота 2010 г.:

Р_m = 12952 / 371636 х 100 = 3,4

Рентабельность товарооборота 2010 году уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 0,1% или

Р_m = ЧП / ВТ х 100, (6)

где:

Р_m - рентабельность товарооборота;

ЧП - чистая прибыль;

ВТ - валовой товарооборот.

Рентабельность товарооборота 2009 г.:

Р_m = 7756 / 254037 х 100 = 3,05

Рентабельность товарооборота 2010 г.:

Р_m = 10542 / 371636 х 100 = 2,84

Рентабельность товарооборота 2010 году уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 0,21%

Это показатель характеризует связь между финансовыми результатами и торговой выручкой. Однако он имеет некоторые недостатки: не характеризует эффективность использования вложенных средств. Основных и оборотных фондов. Сумма прибыли и ее уровень в процентах к товарообороту могут быть относительно высоки, но не будут окупать затраченных средств, что приведет впоследствии к невозможности решения хозяйственных задач. Поэтому показатель рентабельности, исчисленный путем сопоставления прибыли и товарооборота, можно использовать лишь для оценки в совокупности с другими показателями, ибо как частный показатель он освещает только одну сторону явления.

Рентабельность можно представить как отношение чистой прибыли к валовому доходу:

Р = ЧП / ВД х 100, (7)

где

Р - рентабельность;

ЧП - чистая прибыль;

ВД - валовой доход.

Рентабельность базисного периода:

Р = 9015 / 245825 х 100 = 3,6

Рентабельность отчетного периода:

Р = 12952 / 361742 х 100 = 3,5

Рентабельность отчетного года по сравнению с отчетным периодом снизилась на 0,1% за счет увеличения себестоимости произведенной продукции на 50%.

Рентабельность текущих затрат позволяет определить эффективность производственных расходов и их окупаемость:

Р_т.з. = БП / И х 100, (8)

где:

Р _т.з. - рентабельность текущих затрат;

БП - балансовая прибыль;

И - издержки производства и обращения.

Рентабельность текущих затрат базисного периода:

Р_т.з. = 9015 / 234020 х 100 = 3,85

Рентабельность текущих затрат отчетного периода:

Р_т.з. = 12952 / 349258 х 100 = 3,7

Рентабельность текущих затрат отчетного периода по отношению к базисному периоду уменьшилась на 0,15%.

или

Р_т.з. = ЧП / И х 100, (9)

где:

Р _т.з. - рентабельность текущих затрат;

ЧП - чистая прибыль;

И - издержки производства и обращения.

Рентабельность текущих затрат базисного периода:

Р_т.з. = 7756 / 234020 х 100 = 3,31

Рентабельность текущих затрат отчетного периода:

Р_т.з. = 10542 / 349258 х 100 = 3,01

Рентабельность текущих затрат отчетного периода по отношению к базисному периоду уменьшилась на 0,3%.

Однако этот показатель не отражает эффективность использования основных и оборотных фондов. Поэтому необходимо сопоставить прибыль с основными и оборотными фондами предприятия.

Отнесение прибыли к стоимости основных фондов, функционирующих на предприятии, позволяет оценить эффективность их использования (рентабельность основных фондов):

Р_о.ф. = БП / ОФ х 100, (10)

где:

Р_о.ф. - рентабельность основных фондов;

БП - балансовая прибыль;

ОФ - среднегодовая стоимость основных фондов.

Рентабельность основных фондов базисного периода:

Р_о.ф. = 9015 / 52086 х 100 = 17,3

Рентабельность основных фондов отчетного периода:

Р_о.ф. = 12952 / 60415 х 100 = 21,4

Рентабельность основных фондов отчетного периода по отношению к базисному периоду увеличилась на 4,1% за счет увеличения среднегодовой стоимости основных фондов и увеличения балансовой прибыли.

или

Р_о.ф. = ЧП / ОФ х 100, (11)

где:

Р_о.ф. - рентабельность основных фондов;

ЧП - чистая прибыль;

ОФ - среднегодовая стоимость основных фондов.

Рентабельность основных фондов базисного периода:

Р_о.ф. = 7756 / 52086 х 100 = 14,8

Рентабельность основных фондов отчетного периода:

Р_о.ф. = 10542 / 60415 х 100 = 17,4

Рентабельность основных фондов отчетного периода по отношению к базисному периоду увеличилась на 2,6%.

Рекомендуется также рассчитывать рентабельность оборотных средств:

Р_о.с. = БП / ОС х 100, (12)

где:

Р_о.с. - рентабельность оборотных средств;

БП - балансовая прибыль;

ОС - среднегодовая сумма оборотных средств.

Рентабельность оборотных средств базисного периода:

Р_о.с. = 9015 / 25589 х 100 = 35,2

Рентабельность оборотных средств отчетного периода:

Р_о.с. = 12952 / 37050 х 100 = 34,9

Рентабельность оборотных средств отчетного периода по отношению к базисному периоду уменьшилась на 0,3%.

или

Р_о.с. = ЧП / ОС х 100, (13)

где:

Р_о.с. - рентабельность оборотных средств;

ЧП - чистая прибыль;

ОС - среднегодовая сумма оборотных средств.

Рентабельность оборотных средств базисного периода:

Р_о.с. = 7756 / 25589 х 100 = 30,3

Рентабельность оборотных средств отчетного периода:

Р_о.с. = 10542 / 37050 х 100 = 28,4

Рентабельность оборотных средств отчетного периода по отношению к базисному периоду уменьшилась на 1,9% за счет увеличения среднегодовой стоимости оборотных средств и увеличения балансовой прибыли.

В странах с рыночной экономикой в качестве одного из основных показателей рентабельности определяется рентабельность капитала. Для микроуровня экономической деятельности (предприятия) в условиях рыночной экономики главная цель - получение не просто прибыли, а определенной массы прибыли на вложены капитал:

Р_к = П / К х 100, (14)

где:

Р_к - рентабельность капитала;

П - прибыль;

К- капитал.

Рентабельность капитала 2009 г.:

Р_к = 11805 / (52086+ 18092) х 100 = 11805 / 70178 х 100 = 16,8

Рентабельность капитала 2010 г.:

Р_к = 12484 / (60415 + 16550) х 100 = 12484 / 76965 х 100 = 16,2

Рентабельность капитала 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшилась на 0,6% за счет увеличения стоимости капитала и незначительного увеличения прибыли от реализации на 4,78%.

Таблица 4. Сравнительный аналитический баланс (актив)

АКТИВ	Абсолютное значение, руб.	Удельные веса, %	Изменения
	2009 год	2010 год	2009 год	2010 год	Абсолютные, млн. руб.	В удельных весах, %
1. Внеоборотный капитал	52086,0	60415,0	12,0	20,0	7329,0	9,0
2. Запасы	10236,0	14820,0	42,0	56,0	4564,0	14,0
3. Денежные средства, расчеты и прочие активы	11516,0	16673,0	45,0	22,0	5157,0	-23,0
в т.ч.денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	3840,0	5559,0			1719,0
ИТОГО:	77678,0	97467,0	100	100	18,769,0	0

Таблица 5. Сравнительный аналитический баланс (пассив)

ПАССИВ	Абсолютное значение, руб.	Удельные веса, %	Изменения
	2009 год	2010 год	2009 год	2010 год	Абсолютные, млн. руб.	В удельных весах, %
1. Собственный капитал	52514,0	68129,0	66,0	71,0	16416,0	4,0
2. Долгосрочные пассивы	0	0	0	0	0	0
3. Краткосрочные заемные средства	18085,0	16452,0	23,0	17,0	-1443,0	-6,0
4. Кредиторская задолженность	7869,0	11685,0	10,0	12,0	3816,0	2,0
ИТОГО	78468,0	96266,0	100	100	18,789,0	0

Понятие «капитал» многообразно. Это может быть собственный (акционерный) капитал, заемный капитал, вложенный капитал, под капиталом понимают также величину активов предприятия, определяют величину каптала как сумму чистых активов предприятия и др. в зависимости рассчитываются различные показатели рентабельности капитала.

Так, рентабельность активов можно найти по формуле:

Р_а = БП / А х 100, (15)

где:

Р_а - рентабельность активов;

БП - балансовая прибыль;

А - сумма активов.

Рентабельность активов базисного периода:

Р_а = 9015 / (10236 + 11516 + 3840) х 100 = 9015 / 25592 х 100 = 35,2

Рентабельность активов отчетного периода:

Р_а = 12952 / (14820 + 16673 + 5559) х 100 = 12952 / 37052 х 100 = 34,9

Сумма активов изменилась в сторону увеличения, в связи с этим рентабельность активов уменьшилась на 0,3%.

2.4.2 Планирование прибыли ресторана «Ассорти»

В процессе разработки плана прибыли могут быть использованы следующие методы: расчетно-аналитический; прямого счета; экономико-статистические; метод определения прибыли на вложенный капитал; метод максимизации прибыли за счет эффекта производственного рычага и др. в основу механизма управления прибылью и многих методов планирования прибыли положена взаимосвязь между прибылью, объемом реализации и издержками. Причем важное значение для максимизации прогнозируемой прибыли имеет величина постоянны и переменных издержек. Во-первых, классификация затрат на переменные затраты и постоянные помогает решить задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет относительного сокращения тех или иных расходов, во-вторых, позволяет судить об окупаемости затрат и дает возможность определить «запас финансовой прочности» предприятия в случае осложнения конъюнктуры и иных затруднений.

Существует явление, которое получило название «эффект производственного (или операционного) рычага». Суть его состоит в том, что любое изменение выручки от реализации (валового дохода) порождает еще более сильное изменение прибыли.

Для определения силы воздействия операционного рычага (СВОР) можно использовать следующее соотношение:

СВОР = РР /П = ВД - И_пер / П, (16)

где:

РР - результат от реализации после возмещения переменных затрат;

И_пер - переменные издержки;

П - прибыль.

СВОР_баз. = 245825 - 193299 / 11805 = 4,44

СВОР_отч. = 361742 - 283566 / 12484 = 6,26

Сила воздействия операционного рычага отчетного периода по отношению с базисным периодом увеличилась на 1,82% за счет увеличения затрат на производство.

Этот показатель отражает эффективность использования работы сотрудников производства, т.е. грамотное и умелое использование знаний менеджеров и участников производства.

Раздел 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»)

Проанализировав существующую систему мотивации ООО «Лайт», я выявила следующие проблемы:

- слабо развито материальное стимулирование труда, уровень заработной платы не соответствует ожиданиям сотрудников предприятия;

- плохо развито нематериальное стимулирование, недоработана система премирования;

- на предприятии наблюдается текучесть кадров;

- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

- неэффективная организация труда, плохая оснащенность рабочего места;

- отношение руководства к сотрудникам ресторана оценивается как неудовлетворительное.

Для решения данных проблем системы мотивации в ООО «Лайт», я предлагаю следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации:

- доработать систему нематериального стимулирования, систему премирования работников на основе введения дополнительных показателей премирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата своей деятельности и снижения текучести кадров;

- разработать программу профессионального развития и дополнительного обучения персонала (тренингы, семинары, курсы);

- разработать рекомендации для руководства с целью улучшения отношений с сотрудниками ресторана.

- улучшить организацию труда работников и оснащенность рабочих мест работников ресторана путем исправления всех недостатков в работе персонала.

Теперь рассмотрим каждое предложенное мероприятие более подробно.

1. Взаимоотношения между сотрудниками и руководством. Для улучшения взаимоотношений между сотрудниками и руководством необходимо:

-При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять соответствующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех!

-Но не нельзя всегда ругать и критиковать работников. Нужно хвалить своих работников, не жалеть добрых слов, хвалить персонал за хорошую работу. Необходимо хвалить работника даже за самый скромный успех, чтобы он почувствовал свою значимость в организации. Также это будет хорошим стимулом к повышению эффективности труда.

-Руководитель должен поощрять деловое общение, проводить политику открытых дверей. Руководитель всегда должен выслушать своих подчиненных, когда они к нему обращаются, а также предоставить работникам право голоса, чтобы они могли предложить свое решение проблемы.

-Интересоваться жизнью своих работников, проявлять искреннюю заинтересованность о жизни работников вне ресторана (учеба, хобби). Это покажет персоналу что они не безразличны для руководителя. Также, поздравления с днем рождения или праздником очень много значат для повышения эффективной трудовой деятельности. Ведь работнику будет очень приятно принять поздравление от руководителя, это поднимет настроение и будет хорошим стимулом в работе.

-Нельзя забывать, что главное для работника - отношение к нему со стороны руководства. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих подчиненных все, который видит все, начиная от новой прически своего работника и заканчивая его плохим настроением. Руководитель должен всегда реагировать правильно: где поддержать, а где и премию выписать.

-Важное условие: необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Нужно поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности о несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Следует также четко определить правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать за что их поощряют или наказывают.

-Поощрять товарищеские отношения в коллективе.

-Не терять самообладания, не показывать своих негативных эмоций. Работники чувствуют состояние руководителя (раздраженность, подавленность), все это может передаться персоналу.

-Внедрять системы стимулирования персонала, как материальные, так и нематериальные, постоянно их корректировать и совершенствовать.

-Поощрять наставничество, будь то оно формальное или неформальное. Следует поощрять и вознаграждать наставников.

-Не допускать вражды между персоналом.

2. Организация труда работников. Как было выявлено в ходе анализа системы мотивации на предприятии ООО «Лайт», работники не довольны организацией рабочего места и оснащенностью предприятия. В связи с этим предлагаю:

- заменить принтер для распечатывания счетов на новый, поскольку у официантов были проблемы, связанные с плохой распечаткой счета, принтер постоянно заедает, это тормозит рабочий процесс персонала, и задерживает посетителей.

- докупить недостающий инвентарь и посуду.

- R- keeper починить, поскольку он иногда зависает.

3. Проф.образование и дополнительное обучение персонала. В процессе организации обслуживания посетителей в ресторане «Ассорти» наблюдались также и недостатки. Например, при предложении блюд не всегда используется метод убеждения, хотя заработная плата официанта напрямую зависит от объема продаж. Чтобы устранить этот недостаток, предлагаю менеджеру проводить тренинги (предварительно выделив на это деньги), где официанты будут обучаться способам и методам предложения продукции. Также, при обслуживании гостей официанты могут подать блюдо или напиток не с той стороны. Причиной тому является недоработанная система обучения персонала, отсутствие семинаров и тренингов. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать различные тренинги, семинары, «круглые столы», где знания приобретаются в ходе специального обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах специалистами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и ее соответствие новым этапам развития новых технологий посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков. Ведь немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает, или чему стоило бы научиться. Нужно разрабатывать четкую программу стажировку для новых сотрудников, можно устраивать видеосеминары, привлекать специалистов (например, привлечение сомелье, для обучения способов и методов предложения напитков, правильного подбора напитка к блюду). Эффективным также будет проведение различных мастер-классов.

4. Совершенствование нематериального стимулирования и системы премирования. В современных условиях при низкой степени удовлетворенности в рамках оплаты труда, для работника важно удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, в успехе, в общении. Я считаю, что большое внимание должно уделяться корпоративным мероприятиям. Можно разрабатывать различные программы, такие как: «лучший работник месяца», призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки ресторана. Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, благодарить автора идей, как сделать работу ресторана более успешной. При выборе лучших сотрудников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива. Не стоит сводить все к деньгам. Нематериальная мотивация очень важна: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива станет прекрасным стимулом работать с большей отдачей.

Методы нематериального стимулирования

Поздравления с днем рожденья	Список именинников на стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников. Важно, чтобы именинника от лица ресторана поздравлял директор.
«Витрина успехов» или «доска почета»	«Лучший сотрудник месяца» на доске почета. Можно также зачитывать отзывы посетителей, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана «Ассорти».
«Легенды компании»	Сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана.
Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста	Карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности. Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Кроме того, можно назначить старших по смене, создать для них контрольные листы, в них они будут писать все свои замечания в работе и предложения по улучшению трудовой деятельности. Это позволит руководству всегда знать о всех недостатках работы, быстро и своевременно принять решение по их устранению, и тем самым предотвратить конфликт в коллективе. Это приведет к снижению конфликтов и улучшению трудовой деятельности персонала.

Для непосредственных работников ресторана, в отличие от технического персонала, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также в получении бонусов и премий. Я предлагаю следующие виды бонусов и премий:

- официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий одну тысячу рублей, а также за привлечение новых клиентов;

- премия за профессионализм. Такую премию следует назначать по результатам аттестации работников ресторана, когда оценивается соответствие сотрудника требованиям, предъявляемым к его должности.

- премия за выслугу лет. Как показывает практика, сотрудник, особенно в случае более выгодного предложения, склонен менять место работы. Для того, чтобы сотрудник не уволился, следует ценить своих работников и поощрять их за то, что они давно работают на предприятии. Например, предоставить оплачиваемый отпуск или путевку на месяц работникам, проработавшим год в ресторане «Ассорти». Это позволит сократить текучесть кадров и повысит заинтересованность работников в результатах своей трудовой деятельности.

- бонус за превышение плана продаж по какому то конкретному продукту, блюду или напитку.

- премия за наставничество;

В соответствии с вышеизложенным предлагаю следующие дополнительные показатели системы поощрений:

Основания для поощрения
- за предложения по улучшению работы
- за лучший результат работы
- за активное участие в жизнедеятельности предприятия (перевыполнение плана продаж, привлечение новых клиентов)
- за наставничество
- за профессионализм
- за выслугу лет

Кроме того, для сотрудников следует предоставлять возможность для карьерного роста на предприятии. В противном случае, сотрудникам не к чему будет стремиться, упадет стремление к достижению лучших результатов работы, повысится текучесть кадров.

Еще одной проблемой в ресторане «Ассорти» является отсутствие служебного транспорта. Сотрудники ресторана добираются домой на такси за свой счет. Поэтому я предлагаю оплачивать проезд сотрудников за счет предприятия или предоставить служебный транспорт для доставки сотрудников домой.

Применение системы взысканий тоже необходимо, ведь если сотрудника всегда хвалить он разленится. За нарушение требований предприятия и проявление недисциплинированности предлагаю: лишение премий полностью или частично, снятие с доски почета, убрать звание лучшего сотрудника месяца.

В заключение хотелось бы отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитать стимулы следующим образом:

- стимулы должны опираться на цели предприятия и его стратегию;

- стимулы должны порождать в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- стимулы должны быть понятными и объективными;

- стимулы должны быть достижимыми.

Я считаю, что соблюдение всех четырех критериев одновременно станет успехом для улучшения трудовой деятельности персонала ресторана, а разработанная мной система мотивации для ресторана «Ассорти» будет работать эффективно и принесет ожидаемую пользу для предприятия.

Заключение

Мотивация выступает важнейшим элементом в системе управления персоналом. Эффективная мотивация персонала - это эффективное управление, и как результат, эффективная работа организации. Чтобы повышать эффективность работы предприятия, в первую очередь, нужно учитывать человеческий фактор, искать пути и мотивы трудового поведения, побуждающие работников к деятельности.

Для изучения системы мотивации мной были изучены теоретические и практические основы мотивации. Изучение теоретических основ проводилось с использованием различной учебной литературы. Анализ системы мотивации проводился на примере предприятия ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»). На анализируемом мной предприятии были выявлены такие проблемы, как неэффективная система морального и материального стимулирования, недоработана система премирования и плохо организован труд. Мной были предложены различные мероприятия по улучшению и совершенствованию нематериальной системы мотивации труда в ресторане «Ассорти» и были предложены дополнительные показатели системы премирования.

Я считаю, что предложенные мной система премирования и система нематериального стимулирования усилят заинтересованность работников в своей работе и повысят эффективность работы предприятия. Ведь если работники не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами, не будут поощрены за свой труд, мотивация будет ослабевать, пропадет интерес и стимул в работе, снизится качество выполняемой работы. Также сильное эмоциональное воздействие на работника окажет неожиданное вознаграждение. Оно может быть небольшим по стоимости, но память о нем останется надолго. Цветы, интересная книга, коробка конфет как знак внимания и благодарности руководителя за отношение к порученному делу будут являться хорошим стимулом к дальнейшему повышению эффективности труда. Также это может быть вручение грамоты, объявление благодарности, совместное проведение досуга, подарки ко дню рождения, почетные звания, продвижения по службе. Необходимо хвалить работника даже за самый скромный успех, чтобы он почувствовал свою значимость в организации.

В ходе проведенного анализа было выявлено, что система мотивации должна включать в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, нематериальную мотивацию и систему материального стимулирования.

Подведением проделанной работы являются шесть условий, необходимых для успеха деятельности сотрудников:

1. Работники ресторана должны регулярны узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы, и поощряться за хорошие результаты своей работы.

2. Хорошая организация труда (модернизация оборудования, хорошая оснащенность необходимым инвентарем и посудой, возможность самим сотрудникам составлять удобный график своей работы, предоставление творческой свободы при выполнении заданий).

3. Работникам нужно предоставлять возможность карьерного роста.

4 У них должна быть возможность открытого и приятного общения с руководством.

5. Должны разрабатываться программы обучения персонала с целью устранения ошибок в работе персонала, тренинги, повышение квалификации.

6. Постоянное совершенствование нематериальной системы стимулирования.

Признаки хорошего морального состояния коллектива:

-работники уходят с работы вместе;

-повар помогает другому повару выполнять срочный заказ;

-официант помогает в обслуживании другому официанту, подносит меню не за свой столик;

-официанты помогают барменам (приносят чистые бокалы);

-работники вместе отмечают праздники, выезжают на отдых.

Итак, для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы мотивы их поведения. Исходя из этого нужно развивать желательные мотивы и ослаблять нежелательные, осуществлять прямое стимулирование их деятельности, создавать хорошие условия труда, удовлетворяя потребности работников.

Список литературы

1. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности / В.Г. Асеев. Ї М.: Война и мир, 2005. Ї 256 с.

2. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учебное пособие / Д.А. Аширов. Ї М.: Проспект, 2005. Ї 444 с.

3. Баканов М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет. Ї М.: Инфра-М, 2006. Ї 536 с.

4. Барановский В.А. Справочник официанта-бармена / В.А. Барановский. Ї Ростов н/Д: Феникс, 2003. Ї 224 с.

5. Белкина М. Мотивы и стимулы труда / М. Белкина. Ї Ростов н/Д: МарТ, 2006. Ї 241 с.

6. Белошапко М.И. Технология ресторанного обслуживания / М.И. Белошапко. Ї М.: Академия, 2008. Ї 224 с.

7. Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала / Л.А. Верещагина, И.М. Карелина.Ї 2-е изд., доп. Ї М.: Генезис, 2005. Ї 156 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. Ї М.: Экономист, 2008. Ї 670 с.

9. Грот Н.Я. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха / Н.Я. Грот. Ї М.: Гуманитарный центр, 2007. Ї 184 с.

10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П. Егоршин. Ї 2-е изд., перераб. и доп. Ї М.: Инфра-М, 2008. Ї 464 с.

11. Зиглар З. Умение добиваться успеха «для чайников» / З. Зиглар. Ї М.: Диалектика, 2006. Ї 224 с.

12. Кнышова Е.Н. Экономика организации: учебник / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова. Ї М.: Инфра-М, 2008.Ї 336 с.Ї (Профессиональное образование).

13. Кибанов А.Л. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Л. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. Ї М.: Инфра-М, 2009.Ї 524 с.

14. Климова Н.В. Экономический анализ / Н.В. Климова. Ї М.: Питер, 2009. Ї 192 с.

15. Кучер Л.С. Официант / Л.С. Кучер, Л.М. Шкуратова. Ї М.: Академия, 2008.Ї 64 с.

16. Мессмер М. Мотивация персонала «для чайников» / М. Мессмер. Ї М.: Диалектика, 2006. Ї 368 с.

17. Радченко Л.А. Обслуживание на предприятиях общественного питания: учебник / Л.А. Радченко. Ї Ростов н/Д: Феникс, 2007. Ї 384 с.Ї (Среднее профессиональное образование).

18. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания: учебник / Л.А. Радченко. Ї Ростов н/Д: Феникс, 2007. Ї 373 с.Ї (Среднее профессиональное образование).

19. Рубцова Л.И. Основы менеджмента в торговле: учебник / Л.И. Рубцова. Ї Ростов н/Д: Феникс, 2006. Ї 379 с.Ї (Среднее профессиональное образование).

20. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование труда /С.А. Шапиро. Ї М.: ГроссМедиа, 2008. Ї 224 с.

21. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной оплаты труда / Т.Г. Яковлева. Ї М.: Питер-Юг, 2009. Ї 240 с.