Система мотивации труда как основа эффективной деятельности коллектива предприятия

-творческая атмосфера;

-необязательность командировок и поездок;

-независимость;

-благодарность за сверхурочную работу;

-возможность учиться;

-возможность работать дома;

-скидки в магазинах компании;

-оплата расходов на проезд и питание.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различные природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. На качество трудовой жизни влияют следующие группы показателей:

1. трудовой коллектив;

2. оплата труда;

3. рабочее место;

4. руководство предприятия;

5. служебная карьера;

6. социальные гарантии;

7. социальные блага.

Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник и принадлежность к которой будет составлять или предмет его гордости в лучшем варианте, или источник социальной неудовлетворенности - в худшем. При этом качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений, соблюдением регламентирующих документов, минимальными стрессами на работе и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя коллектива состоит в постоянном социологическом изучении мнения коллектива, учете индивидуальных особенностей личности сотрудников при планировании, поддержании правильной мотивации к труду и хорошего психологического климата.

Рабочее место также является важным критерием оценки качества трудовой жизни.

Такие показатели, как близость к дому, хорошая оснащенность рабочего места, дизайн, мебель, современная техника и хорошие эргономические и физиологические условия труда, приводят экономии человеческой энергии и росту производительности труда. Человек хочет на работе ощущать личную безопасность, предпочитает пользоваться служебным транспортом, иметь удобную или оплачиваемую автостоянку для транспорта.

Совокупность перечисленных показателей будет определять комфортность условий труда на конкретном предприятии, а дискомфортность заставит искать более достойное место работы.

Руководство предприятия должно образовать целую группу социально-психологических показателей, влияющих на качество трудовой жизни.

К числу показателей данной группы относят доверие к руководителям со стороны сотрудников, хорошие отношения с начальством, соблюдение прав личности на работе, стабильную кадровую политику на предприятии, уважение к подчиненным и преданность руководства и сотрудников предприятию.

Служебная карьера определяет служебный путь человека, его возможность самореализации и самовыражения, и влияет на качество трудовой жизни. Среди качественных показателей можно выделить планирование служебной карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективную аттестацию кадров, отсутствие апатии и застоя в движении персонала.

Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни. Они включают в себя такие пункты, как:

-предоставление отпуска по графику;

-оплата больничных листов;

-выплата гарантированных пособий;

-страхование жизни сотрудников от несчастных случаев;

-различные компенсации за использование транспорта в служебных целя;

-предоставление квартиры или общежития для иногородних сотрудников.

Социальные блага включают в себя:

-выплаты материальной помощи к отпуску;

-выдачу фирменной одежды и обуви;

-оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников;

-премии к дням рождениям, юбилеям и праздникам из фонда материального поощрения;

-предоставления льготных кредитов на жилье и транспорт.

Качество трудовой жизни является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда в организациях. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства организации к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам.

Основные виды стимулирования:

-материальное;

-нематериальное (социальные, моральные, социально-психологические);

Стимулы, удовлетворяющие потребности человека, играют роль вознаграждения за его труд.

Вознаграждение - это все то, что человек считает для себя ценным. Оно может быть внешним или внутренним.

Внутреннее вознаграждение - это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - обеспечивает сама работа. Это заработная плата, продвижение по службе, похвалы, признание, дополнительные выплаты и отпуска. Возможность получения необходимых благ составляет суть процесса стимулирования.

1.7 Материальные методы стимулирования и мотивации

Материальные потребности - это совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Планирование материальных потребностей человека имеет важное практическое значение, так как оно формирует условия жизни и уровень благосостояния человека.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду, а ее величина по сравнению с другими предприятиями будет иметь важнейшее значение. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных выплат и санкций. В системе стимулирования труда ведущее место занимает заработная плата. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия.

Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины. Работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку. Очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую заработную плату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. В другом случае, при низкой заработной плате у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему. Также необходимо обеспечивать своим сотрудникам справедливое вознаграждение.

Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. Людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а также сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой. Самым важным элементом мотивационного процесса является способность менеджера предложить подчиненному ту награду, которой он заслуживает за свою работу. Также менеджеры должны тщательно распределять награды, чтобы лучшие работники получали больше других.

Основными измерителями оплаты труда являются рабочее время, в течение которого работник занят производительной работой в организации, или количество произведенной им продукции (выполненной работы, оказанных услуг). Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности предприятий осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. Каждая из указанных форм оплаты труда имеет свои системы.

Система оплаты труда - совокупность методов и приемов определения размера заработной платы за результаты труда.

При повременной форме оплаты труда может применяться простая и повременно-премиальная система оплаты труда. В зависимости от периода, за который начисляется повременная заработная плата, различают часовую, дневную и месячную (оклад) тарифную ставки. При сдельной форме оплаты труда могут применяться прямая, сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная и косвенная системы оплаты труда. В зависимости от количества работников, привлеченных к выполнению определенной работы, различают индивидуальную и коллективную формы оплаты труда.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены, в праздничные дни.

Надбавки. Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей. Надбавки могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Надбавки устанавливаются авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления, рабочим и специалистам, непосредственно участвующим в реализации технических и организационных нововведений.

Премирование. Премия - это дополнительная выплата стимулирующего характера, которая может выплачиваться работнику в качестве вознаграждения или поощрения за определенные достижения в работе.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

-премии не должны быть слишком общими и распространенными поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

-премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

-должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

-работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

-дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Понятие материального стимулирования не ограничивается только денежными выплатами. Материальное стимулирование может быть как денежным, так и неденежным.

Формами неденежного материального стимулирования являются:

-выплаты натурального характера (товары, выдаваемые в порядке натуральной оплаты) и скидки на приобретение товаров;

-оплата услуг и различного рода льгот (на приобретение путевок, оплата питания, учебы, жилья, транспорта, медицинских услуг);

-отпуск;

-неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

-материальные нефинансовые вознаграждения (крупные и небольшие подарки, сувениры);

-подарки ко дню рождения, свадьбе, по случаю рождения ребенка;

-семейные подарки;

-совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества.

Неденежные выплаты с одной стороны повышают уровень потребления работника, а с другой - служат средством морально-психологического воздействия.

1.8 Нематериальное стимулирование трудовой деятельности

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: моральные, социальные, социально-психологические.

Моральное стимулирование основываются на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании. Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признании трудовых заслуг как главных. Они сводятся не только к поощрениям и наградам, но и к формированию благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника. Признание может быть личным или публичным. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Доска почета»), награждение специальными знаками, грамотами.

Социальные стимулы - связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.

Социально-психологические стимулы - вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоутверждении. То есть материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический стимулы. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным и психологическим.

Таким образом материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Раздел 2. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»)

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»)

Ресторан «Ассорти» - общество с ограниченной ответственностью ООО «Лайт» - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными договорами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Лайт». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Лайт».

ООО «Лайт» создано на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Учредительного договора. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, действующего на территории Российской Федерации, и Устава Общества (Приложение 1). Основные разделы Устава: общие положения; цели и предмет деятельности; правовой статус общества; уставный капитал; права и обязанности участников; распределение прибыли; реорганизация и ликвидация общества.

ООО «Лайт» относится к субъектам малого предпринимательства, так как численность работающего персонала не превышает пятьдесят человек. Общество учреждено на неограниченный срок. Высшим органом ООО является общее собрание участников.

Ресторан «Ассорти» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Ресторан «Ассорти» - дочернее предприятие сети «Нечаев Групп». Ресторан имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а также штампы, бланки и расчетный счет, открытый в Акционерном Сберегательном Банке «Центр - Инвест». ООО «Лайт» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ, оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Ресторан осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией и полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Вид деятельности ООО «Лайт» - розничная торговля, организация общественного питания.

ООО «Лайт» заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями города Ростова-на-Дону и области на поставку продуктов питания. Может закупать товары у различных юридических и физических лиц. Имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его имущество.

Имущество ООО «Лайт» состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей. Управление деятельностью ресторана осуществляется его собственником, который является директором ООО «Лайт».

Директор самостоятельно определяет структуру управления ресторана и формирует штаты. Ресторан «Ассорти» ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Способность ресторана своевременно погашать свои обязательства характеризуется его ликвидностью. Баланс на конец года является ликвидным, так как каждая группа актива покрывает сопоставимую с ней группу пассивных обязательств ресторана. ООО «Лайт» является платежеспособным и кредитоспособным.

Учредительные документы ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»):

1. Учредительными документами ООО «Лайт» являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Если общество учреждается одним лицом, его учредительным документом является устав.

2. Учредительные документы общества с ограниченной ответственностью содержат условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 344016, г. Ростов-на-Дону, ул.Таганрогское шоссе, 118. Почтовый адрес Общества: Российская Федерация, 344016, г. Ростов-на-Дону, ул.Стрелковая 18/2.

2.2 Характеристика ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»)

Ресторан «Ассорти» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирмен-ные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уров-нем обслуживания в сочетании с организацией отдыха. Ресторан «Ассорти» высшего класса расположен по адресу: город Ростов-на-Дону, ул. Таганрог-ская 118. Здание расположено на первом этаже десятиэтажного жилого дома. Ресторан работает ежедневно с 11 до 24 часов. Относится к коммерческой организации. Зал ресторана «Ассорти» разделен на основной, и кальян-бар. В основном зале 100 посадочных мест, в кальян-баре 40 посадочных мест. Контингент питающихся: в основном люди со средним достатком. Ресторан «Ассорти» - дочернее предприятие сети «Нечаев Групп». Всего в городе Ростове-на-Дону 12 ресторанов «Ассорти».

Ресторан «Ассорти» оказывает следующие услуги:

?Услуга питания

?Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции и

кондитерских изделий

?Услуга по организации потребления и обслуживания

?Услуга по организации досуга (организация музыкального обслуживания, предоставление газет, журналов)

?Прочие услуги (упаковка блюд и изделий; предоставление средств связи; вызов такси).

Ресторан предоставляет организацию бизнес - ланча с 12.00 до 16.00. А также дополнительные услуги: заказ и доставка потребителям кулинарных и кондитерских изделий на дом, бронирование мест в зале, отпуск изделий японской кухни и пиццы на вынос.

«Ассорти» является доготовочным предприятием общественного питания. Ресторан осуществляет приготовление блюд из полуфабрикатов и кулинарных изделий, их реализацию и организацию потребления.

«Ассорти» специализируется на трех кухнях: японская, итальянская, русская. Отсюда и название предприятия, поскольку предоставляется разнообразие кухонь.

Ассортимент выпускаемой продукции:

1. Фирменные блюда

2. Холодные закуски

3. Горячие закуски

4. Первые блюда

5. Вторые блюда

6. Блюда на гриле

7. Кулинарные изделия японской кухни (суши, роллы, сашими)

8. Итальянская пицца

9. Горячие напитки

10. Десерты

11. Коктейли

Ассортимент покупных товаров:

1. Виски

2. Коньяк

3. Текила

4. Водка

5. Джин

6. Ром

7. Бренди

8. Ликеры

9. Белое вино

10. Красное вино

11. Игристое вино

12. Пиво бутылочное и разливное

13. Сок

14. Минеральная вода

15. Сигареты

16. Сигары.

Обслуживание в ресторане осуществляется официантами. Меню и его обложка оформлены типографическим способом на пластиковых листах. Листы меню соединены коричневыми ленточками. Блюда и напитки имеют живописание и фотографии. В меню указано наименование блюда (напитка), указана цен и выход в граммах (в миллилитрах). Количество меню составляет тридцать штук. В резерве имеется еще десять штук. Карты вин в ресторане нет, весь ассортимент напитков предложен в меню. Меню ресторана «Ассорти» представлено в Приложении 2. Тарелки используются в ресторане полуфарфоровая; приборы из нержавеющей стали, посуда из стекла (бокалы, стаканы, фужеры, креманки). Скатерти и салфетки используются льняные, скатерти темно коричневого цвета, салфетки светло коричневого цвета. Столы в предприятии деревянные, стулья тоже деревянные. В кальян-баре имеются диваны коричневого цвета. Вся мебель в ресторане повышенной комфортности и соответствует интерьеру, общему стилю ресторана. Интерьер зала выдержан в коричнево-бежевых тонах. При отделке зала были использованы материалы из дерева. Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, картины).

Рекламная вывеска «Ассорти» красочная, имеет логотип ресторана, адрес, телефон и режим работы предприятия, а также имеет подсветку. Ресторан состоит из следующих помещений: обеденный зал с барной стойкой, кальян-бар, производственный цех, подсобное помещение, моечная столовой посуды, гардеробная для сотрудников, кабинет администратора, склад хозяйственного инвентаря, туалет, коридор. Выделен участок по обработке полуфабрикатов, где установлены моечные ванны, производственные столы и низкотемпературное холодильное оборудование. Водоснабжение горячее и холодное. За барной стойкой оборудован участок по изготовлению кулинарных изделий японской кухни. Для создания оптимального микроклимата в торговом зале ресторана существует система кондиционирования воздуха с автоматическим поддержанием оптимальных параметров температуры и влажности. Есть огнетушители для тушения пожара. Имеются средства от поражения электрическим током и телефонная связь. Схема ресторана «Ассорти» представлена в Приложении 3.

Персонал ресторана носит форменную одежду - черную блузку, черные брюки, коричневый фартук. В ресторане разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и рабочих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений. Штатное расписание ресторана «Ассорти» представлено в Приложении 4.

В ресторане есть необходимый пакет документов:

-Устав и Учредительный договор;

-Свидетельство о постановке на учет в налоговой инспекции;

-Паспорт вывески;

-Регистрационное удостоверение контрольно-кассовой техники;

-Лицензия на осуществление определенных видов деятельности (алкоголь, музыкальное обслуживание);

-Санитарно-эпидемиологическое заключение;

-Заключение пож. надзора;

-Различные договоры (на дезинфекцию, на установку пожарно-охранной сигнализации и другие).

Также есть необходимый пакет нормативной документации:

- Федеральный Закон «О защите прав потребителей», Федеральный Закон «О санитарном благополучии населения»;

- Правила оказания услуг общественного питания;

- 2.3.6. 959-00 «Санитарно-эпидемиологические требования к организации общественного питания, изготовлению и оборотоспособностям продовольственного сырья и продуктов»

- Сборники рецептур блюд, технико-технологические карты на фирменные блюда, стандарты на продовольственную и розничную сеть.

Вся продукция изготавливается согласно «Сборнику рецептур блюд и кулинарных изделий для предприятий общественного питания» 1996 года под редакцией Ф.Л. Марчука, а также согласно ТУ 9266 - 001 - 6250 - 8393 -03 «Для приготовления японской кухни. Технические условия». Продукция соответствует государственным санитарно-эпидемиологическим правилам и нормативам. Общая площадь ресторана - 189 м ²

Руководителем ресторана является директор. Он оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания; осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана; осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов; заключает договоры поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент и качество их поступления и реализации; представляет интересы ресторана и действует от его имени. Непосредственными руководителями ресторана «Ассорти» являются администратор и зав.производством. Администратору подчиняется производственный персонал, работники зала и все остальные сотрудники. Должностные инструкции директора ресторана «Ассорти» и администратора представлены в Приложении 5.

Применяемые директором решения, приказы, распоряжения доводятся до исполнителей в устном и письменном виде. Директор назначает ответственных за выполнение и организацию.

В ресторане «Ассорти» применяется демократичный стиль руководства. При этом, менеджер ведет себя как один из членов группы.

Деятельность подчиненных контролируется не только властью руководителя, но и посредством сил, имеющихся в коллективе. Каждый сотрудник может свободно выражать свое мнение. Большинство проблем обсуждается коллективно. Руководитель советуется с подчиненными. За последствие принятых решений он перекладывает ответственность на подчиненных. Тем самым сотрудники могут применять самоуправление и самоконтроль, что приводит к самовыражению.

Рабочее место руководителя оснащено компьютерной системой, в базу данных которого внесены все необходимые документы.

При организации собраний руководитель выносит ряд организационных вопросов, которые в процессе собрания решаются вместе с коллективом. Обычно это незначительные вопросы. Выслушивается каждое мнение, выбирают оптимальное.

Методы управления, применяемые руководством ресторана:

-Организационно-распорядительные;

-Экономические;

-Социально-психологические.

Подбор и расстановка кадров на предприятии осуществляется следующим образом. На этапе приема на работу в ресторан «Ассорти» применяется такой метод социологического исследования как анкетирование. Анкета, которую используют при приеме на работу в ресторан «Ассорти» представляет собой типовую форму опросного листа для получения сведений о человеке, желающего поступить на работу в организацию.

Анкета включает в себя:

-раздел общих биографических данных;

-сведения о полученном образовании и специальных знаниях;

-данные о предшествующей профессиональной деятельности.

Анкета заполняется лично соискателем. Затем с соискателем на основании данной анкеты проводят собеседование.

В ходе собеседования задаются такие вопросы как: почему Вы хотите работать в этой области, почему Вы выбрали именно наше предприятие, и другие. Так же предлагают ситуацию: «Предложить посетителю самый дорогой напиток/блюдо заведения так, чтобы посетитель его заказал». По результатам анкетирования и собеседования проводят отбор персонала. С соискателем заключают трудовой договор (Приложение 6).

Формирование трудового коллектива в ресторане осуществляется с учетом психологических и профессиональных качеств, опыта работы.

Расстановка кадров управления включает:

-назначение на должность;

-назначение на более высокую и более ответственную должность;

-смещение с должности, перевод на нижеоплачиваемую должность;

-перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия (организации общественного питания) проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.

Аттестация обслуживающего персонала проводится с периодичностью не реже одного раза в год. Аттестация - это экзамен у сотрудников с целью соответствия их занимаемой должности.

Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая руководителем организации из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов. На каждого работника, подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и направляется в комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее, чем за неделю до аттестации, ознакомлен с предоставленной на него характеристикой.

Аттестация проходит в двух формах: тестирование и экзамен. Также заполняется оценочный лист, в котором отражаются по каждому работнику основные показатели (выполнение работ, уровень знаний, уровень профессиональных навыков).

В соответствии с результатами аттестации принимается решение:

- соответствует занимаемой должности (в этом случае сотрудник премируется, либо ему повышают заработную плату);

- соответствует занимаемой должности с небольшим отклонением ( в этом случае сотрудник получает штраф, либо ему понижают заработную плату);

- не соответствует занимаемой должности (в этом случае сотрудника увольняют, либо переводят на другую должность).

Рабочий день на предприятии начинается в 10 часов утра. Весь персонал ресторана «Ассорти» приходит на работу за час, чтобы подготовить свои рабочие места. Подготовка к обслуживанию состоит из ежедневной уборки торговых помещений, расстановки мебели, получения посуды, приборов, столового белья и сервировки столов. Подготовка торгового зала к обслуживанию осуществляется в четыре этапа:

1) Уборка помещения, расстановка столов и стульев, получение белья и накрытие столов скатертями.

2) Подготовка и получение столовой посуды и приборов к сервировке столов. 3) Сервировка столов.

4) Личная подготовка персонала.

Уборка помещения: ежедневная в течении дня, генеральная 2 раза в месяц. Моют мебель, холодильники, окна, витрины. Уборку производят в определённой последовательности в зависимости от типа уборки. Сначала подметают, а затем вытирают пыль при влажной уборке, и наоборот при сухой уборке. С осветительных приборов тщательно удаляют пыль, проверяют их работу. Проветривают: воздух должен быть свежим и прохладным.

По окончанию уборки метрдотель в ресторане осматривает качество и даёт дальнейшие указания по расстановке столов. Столы используются 2-х и 4-х местные. Официанты осматривают столы, проверяют находятся ли они в одном ряду в установленном порядке. Ровно ли стоят ножки. Они устраняют недостатки. Проверяет диваны и стулья. Официанты протирают приборы, наполняют соль, сахар, горчицу, заменяют воду в вазах. При получении белья смотрят на его состояние: чистоту, отглаженность, накрахмаленность. Запас белья и посуды размещают в серванте и на подсобных столиках. Перед сервировкой столов официанты натирают посуду, столы накрывают скатертями. Края скатерти должны опускаться одинаково со всех сторон стола не менее чем на 25 см, но ниже сидения стула.

Официанты подготавливают свои рабочие места, берут из сервизной необходимое количество посуды, приборов и скатертей. Столы накрывают скатертями, сервируют закусочными тарелками, ставят приборы для специй, зубочистки, пепельницы, салфетки.

Подготовка персонала к обслуживанию. Официанты должны уделять большое внимание своему внешнему виду. Одежда и обувь должна быть единого образца и содержаться в чистоте. Опрятной должна быть и прическа, уделяется внимание чистоте рук и содержанию ногтей. У каждого официанта должна быть чистая, хорошо выглаженная форма, чистая обувь, убранные волосы, наличие бейджика, блокнот и ручка.

После подготовки зала метрдотель проверяет готовность зала к обслуживанию, наличие всех приборов, посуды на подсобных столах официантов, готовность персонала к работе. Метрдотель проводит ежедневно инструктаж. Во время инструктажа менеджер говорит о мероприятиях, которые будут проводиться в этот день, каких блюд нет на кухне, какие необходимо продать.

Перед началом работы за каждым официантом закрепляется сектор в котором он будет работать.

Организацию обслуживания в зале осуществляет метрдотель, он контролирует как работу официантов в зале, так и работу всего персонала.

В 14.00 каждому сотруднику выделяется 10-15 минут на обед, кто в какой очередности идет обедать сотрудники решают между собой. Ужин обычно организуют в 19.00.

Рабочий день администраторов, официантов, барменов, поваров и суши-поваров составляет 12 часов. Кальянщик приходит на работу к 18.00. Также все они работают посменно, в каждой смене один администратор, четыре официанта, два бармена, два повара, один повар-пиццерист, два суши-повара. Официанты и бармены, повара и суши-повара работают два через два, кальянщик работает каждый день кроме воскресенья, администраторы неделя через неделю. График выхода на работу (Приложение 7) составляют на месяц, но в конце недели могут вносить поправки.

К методам мерчендайзинга, применяемым в ресторане относится:

-информирование посетителей о новых услугах, о новых блюдах и напитках; об акциях и скидках, действующих в ресторане «Ассорти»;

-предоставление посетителям карты постоянного клиента.

Также приемами мерчендайзинга являются: грамотно написанное и оформленное меню с изображениями блюд и коктейлей, кратким описанием блюд и напитков; проведение тематических мероприятий, дней рождений; предоставление посетителям брошюр с логотипом и информацией о ресторане «Ассорти»; музыкальное обслуживание.

В процессе организации обслуживания посетителей в ресторане «Ассорти» наблюдались также и недостатки. Например, при предложении блюд не всегда используется метод убеждения, хотя заработная плата официанта напрямую зависит от объема продаж. Чтобы устранить этот недостаток, предлагаю менеджеру проводить тренинги, где официанты будут обучаться способам и методам предложения продукции. Также, при обслуживании гостей официанты могут подать блюдо или напиток не с той стороны. Для устранения этого недостатка необходимо также проводить обучающие тренинги.

Система контроля и учета. Система контроля и учета служит для того, чтобы:

· Давать информацию кассиру по подготовке счетов;

· Вести учет расходуемых продуктов и напитков;

· Вести учет запасов в целях сокращения ненужных расходов и обнаружения недостач;

· Точно определять стоимость блюд меню и планировать прибыль;

· Предотвращать снижение продаж и нарушения финансового учета.

В ООО «Лайт» используется компьютеризированная система контроля.

Компьютер распечатывает счета для предъявления их посетителям. Система отслеживает все операции официантов. Специальные операции, такие как вычеркивание блюд из меню, расход продуктов, распечатка чеков и т .д., защищены специальным паролем. Кроме быстрого и эффективного обслуживания посетителей торговой точки, компьютеризированная система контроля может обеспечить полный контроль за управлением и администрацией, что включает в себя следующее:

· Должников и кредиторов среди администрации;

· Полный учет должностных обязанностей;

· Регулирование банковскими счетами;

· Всестороннюю финансовую отчетность.

В конце дня официанты сдают копии счетов и выручку метрдотелю. Вместе с официантами метрдотель проверяет соответствие суммы сданной выручки показаниям R-keeper a.

2.3 Система мотивации, применяемая в ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»)

Оплата труда в ресторане «Ассорти» является важнейшим мотивационным стимулом к труду и имеет важнейшее значение. Ведущее место занимает заработная плата. В ресторане «Ассорти» оплата труда работников определяется его личным трудовым вкладом и максимальным размером не ограничивается. Оплата труда работникам ресторана устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления.

Системы оплаты труда, применяемые в ресторане «Ассорти»:

Ї повременно-премиальная (предлагается обслуживающему персоналу: официантам, барменам, администратору; а также управленческому персоналу). Данная система предполагает оплату за определенное количество отработанного времени с предоставлением премиальных выплат в определенном проценте к тарифной ставке. Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Ї сдельно-премиальная (предлагается производственному персоналу: поварам, зав.производству, мойщицам, уборщицам). Сдельная форма оплаты труда зависит от количества выработанной продукции, работы. Эта система предусматривает премирование за выполнение и перевыполнение норм выработки и достижение качественных показателей.

Размер заработной платы официантов рассчитывается процентом от товарооборота.

Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту на ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Поэтому у официантов есть стимул в большом товарообороте, они заинтересованы в постоянных гостях и хорошем обслуживании.

Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации, это неденежные материальные стимулы - внутрифирменные льготы:

1) предоставление 20% скидки на все блюда, реализуемые в сети ресторана «Ассорти»;

2) гибкий график работы;

3) бесплатное питание во время работы;

4) неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

5) подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23-м февраля, 8-м марта, Новым Годом;

6) совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества.

Положительное мотивирование на предприятии повышает у работников самооценку, усиливает творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Также в ресторане применяется система премирования, стремящаяся наиболее справедливо оценить труд персонала и стимулировать повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц на основании приказа о выдаче премии (Приложение 8), подписанного руководителем предприятия.

Официанты премируются за каждый принятый заказ, превышающий 5 тысяч рублей, а также в случае если объем выручки за месяц равняется 200 тысяч рублей. Размер премии составляет от 500 до 1000 рублей по усмотрению руководства.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы, так как некоторые сотрудники не выполняют требования, предъявляемые к их должностным обязанностям, нарушают правила внутреннего распорядка (опоздания сотрудников на работу). При проявлении недисциплинированности и нарушения требований, предъявляемых к работе, сотрудники ресторана получают штраф или выговор. Такой вид мотивирования создает неблагоприятный психологический климат в организации. Одним из результатов такого мотивирования является сокращение численности штата сотрудников, а также снижение эффективности трудовой деятельности.

Показатели, по которым начисляются премии и штрафы

Премии	Штрафы
Перевыполнение плана (выручка за месяц у официанта более 200 тысяч рублей, заказ, принятый официантом на сумму более 6 тысяч рублей)	Наличие претензий к качеству приготовления блюд(для поваров) и напитков (для барменов)
Оставленные посетителем в книге отзывов и предложений слова благодарности и отзывы о хорошем обслуживании официанта, хорошо приготовленном блюде поваром, или напитке барменом)	Нарушение правил обслуживания (у официантов)
Безупречная работа весь месяц (нет опозданий, ни одного замечания, нет допущенных ошибок в работе)	Нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством)
	Несоответствующий внешний вид (грязная, невыглаженная форма; отсутствие поварского колпака у поваров и повязки на голове у суши-поваров; неопрятный вид);
	Несоответствующее санитарное состояние рабочего места персонала;
	Наличие жалоб со стороны посетителей;
	За хищение имущества собственника предприятия или сотрудника.

Как видно из таблицы, показателей относительно штрафов гораздо больше, чем показателей относительно премий. Отсюда можно сделать вывод, что на предприятии слабо развито положительное мотивирование, и преобладает отрицательная мотивация в виде штрафов.

Для того, чтобы оценить общую степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников ресторана «Ассорти». Необходимо было ответить на 10 вопросов. Было опрошено двадцать человек.

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

1. Считаете ли Вы, что полученные результаты в работе приведут к ожидаемым вознаграждениям за эти результаты?

Да	Нет	Не имеет значения
10 чел.	10 чел.	-

2. Какую ценность представляет для Вас получаемое вознаграждение?

Высокую	Среднюю	Низкую
10 чел.	5 чел.	5 чел.

3. Известен ли Вам размер вознаграждения Ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете Вы?

Да	Нет	Не имеет значения
9 чел.	8 чел.	3 чел.

4. Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу другому сотруднику?

Положительная	Отрицательная	Не имеет значения
5 чел.	13 чел.	2 чел.

5. Как Вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению?

Хорошее	Удовлетворительно	Плохое
8 чел.	10 чел.	2 чел.

6. Какова Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения?

Высокая	Средняя	Низкая
2 чел.	5 чел.	13 чел.

7. Считаете ли Вы, что затраченные Вами усилия на выполнение работы высокие?

Да	Нет	Не имеет значения
20 чел.	-	-

8. Считаете ли Вы себя хорошим специалистом в своей области?

Да	Не совсем	Не имеет значения
17 чел.	3 чел.	-

9. Как Вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на предприятии?

Высоко	Средне	Низко
20 чел.	-	-

10. Уверены ли Вы в том, что получаемое Вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам Вашего труда?

Да	Нет	Не имеет значения
18 чел.	2 чел.	-

На основании проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников ресторана «Ассорти» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Это видно из таблицы. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда. Причиной неудовлетворенности размерами заработной платы у официантов стало снижение процентной ставки. В 2009 году процентная ставка была - 5% от выручки, в 2010 году - 4%. Последствием этого стало сокращение численности официантов. Большинство официантов уволилось. Остальным работникам повысили оклад, но не намного Отсюда можно сделать вывод, что система материального стимулирования на предприятии ООО «Лайт» оценивается как неудовлетворительная.

Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, я провела исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда. Для изучения мотивации было проведено анкетирование работников ресторана «Ассорти». Было опрошено 20 человек. В анкете были затронуты вопросы, касающиеся морального стимулирования, а именно психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности персонала.

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

1. Удовлетворены ли вы своей работой?

Да	Не совсем	Нет
6 чел.	10 чел.	4 чел.

2. Если вы не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе?

Работа не интересная	Работа низкооплачиваемая	Работа не соответствует полученной специальности
7 чел.	8 чел.	5 чел.

3. Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?

Соответствует	Не соответствует	Затрудняюсь ответить
5 чел.	10 чел.	5 чел.

4. Как вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе?

Очень хорошо	Удовлетворительно	Плохо
5 чел.	10 чел.	5 чел.

5. Удовлетворены ли Вы состоянием отношений между руководством и сотрудниками ресторана?

Да	Не совсем	Нет
5 чел.	8 чел.	7 чел.

6. Какие преимущества вашей деятельности наиболее привлекательны для вас?

Возможность реализовать себя в данной области	Возможность общения с людьми	Возможность работать без ущерба для здоровья
5 чел.	8 чел.	5 чел.

Возможность творчески работать	Возможность служебного роста	Возможность получать большую заработную плату
2 чел.	1 чел.	2 чел.

7. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?

Да	Нет	Когда как
6 чел.	9 чел.	5 чел.

8. Зависит ли заработная плата от фактических результатов вашего труда?

Да	Нет	Зависит только премия
8 чел.	6 чел.	6 чел.

9. Всегда ли вы точно знаете, за какие дополнительные результаты Вы получаете премии?

Всегда	Не всегда	Никогда
18 чел.	2 чел.	-

10. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?

Да	Частично	Нет
15 чел.	5 чел.	-

11. Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

Низкая зарплата	Нет моральной заинтересованности	В этом нет необходимости
10 чел.	10 чел.	-

12. Удовлетворены ли Вы системой морального стимулирования в ресторане?

Да	Не совсем	Нет
5 чел.	8 чел.	7 чел.

13. Оцените, пожалуйста, созданные в ресторане «Ассорти» условия для дальнейшего продвижения?

Хорошие	Удовлетворительные	Плохие
5 чел.	5 чел.	10

14. Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как:

14.1. монотонность, однообразность

Да	Нет
15	5

14.2. Неравномерная загруженность в течение дня

Да	Нет
18	2

14.3. Высокая степень ответственности за принимаемые решения

Да	Нет
6	14

14.4. Боязнь совершить ошибку

Да	Нет
18	2

14.5. Частые конфликтные ситуации

Да	Нет
15	5

14.6. Частая работа в режиме сверхурочного времени

Да	Нет
15	5

15. Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность)?

Хорошо	Удовлетворительно	Плохо
5 чел.	7 чел.	8 чел.

16. Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?

Да	Не совсем	Нет
5 чел.	10 чел.	5 чел.

17. Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?

Да, часто	Редко	Практически никогда
12 чел.	4 чел.	4 чел.

18. Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии?

Да	Не совсем	Нет
8 чел.	8 чел.	4 чел.

19. Укажите Ваш возраст

18-25 лет	26-36 лет	37-55 лет
12 чел.	5 чел.	3

Удовлетворенность работой. Результаты опроса показали, что около половины опрошенных считают свою работу недостаточно удовлетворительной. К числу основных факторов, которые не устраивают работников ресторана «Ассорти» относятся: не престижность работы, низкая оплата. Основной причиной неудовлетворенности работой у официантов стало снижение процентной ставки. В 2009 году процентная ставка - 5% от выручки, в 2010 году - 4%. Последствием этого стало сокращение численности официантов. Большинство официантов уволилось. Кроме того, некоторые работники ресторана отметили, что работа не интересная, либо не соответствует полученной специальности.

Кроме основных факторов, связанных с работой, на работников ООО «Лайт» действуют и последствия стрессовых ситуаций: угроза потерять работу, угроза получить штраф за допущенную ошибку в работе. Допускались ошибки из-за плохой оснащенности рабочего места (плохо работает R-keeper, плохо печатает счет принтер, плохая оснащенность необходимым инвентарем и посудой). Кроме того, были ситуации у официантов когда посетители ушли, и не заплатили за заказ, повара не успевали во время приготовить блюдо, допускались ошибки (пригорела пицца, закончились заготовки, нарушена технология приготовления блюда). Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей активности, работоспособности, и как следствие приводит к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы, приводит к нежелательным последствиям. Компенсация отрицательного влияния негативных факторов осуществляется за счет волевых усилий работника, а не за счет дополнительных положительных стимулов со стороны руководства и улучшения трудовой деятельности сотрудников.