Федеральное агентство по образованию

Факультет Экономика и управление

Кафедра Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория конкуренции»

Тема: Разработка конкурентной стратегии предприятия

Студент А.А. Иванов

гр. ХХХ

Город - 2010

Содержание

Введение

1. Конкурентная стратегия предприятия

1.1Понятие конкурентной стратегии

1.2Общие конкурентные стратегии

1.3 Тактические действия по достижению стратегии

2 Анализ конкурентного состояния предприятия

2.1 Характеристика и анализ деятельности ЗАО " ОРЦАС "

2.2 Анализ конкурентов ЗАО " ОРЦАС "

2.3 Анализ существующей стратегии ЗАО " ОРЦАС "

3. Разработка конкурентнойстратегии ЗАО " ОРЦАС "

3.1 Конкурентная стратегия ЗАО " ОРЦАС "

3.2 Тактические действия по достижению стратегии

3.3 Эффективность тактических действий по достижению стратегии

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конкурентное управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией [1, с.17].

Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает.

Целью данной курсовой работы является разработка возможной конкурентной стратегии ЗАО «ОРЦАС», что поспособствует завоеванию лидерского положения перед конкурентами. Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи.

Задачи данной курсовой работы:

1. Раскрыть понятие «конкурентная стратегия»;

2. Рассмотреть основные типы стратегий достижения предприятием конкурентных преимуществ;

3. Рассмотреть процесс реализации стратегии;

4. Разработать конкурентную стратегию для конкретного предприятия.

Задачи, поставленные при написании работы - рассмотреть конкурентное положение организации.

Объектом исследования выбран автоцентр «ОРЦАС».

1. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие конкурентной стратегии

Стремление предприятий к увеличению прибылей практически всегда означает необходимость усиления его рыночной власти на рынке. Однако в практической деятельности фирмы чаще всего говорят не о необходимости усиления рыночной власти, а о получении преимуществ над конкурентами. Наличие у предприятия большей или меньшей рыночной власти по сравнению с конкурентами, по существу, означает наличие у него преимуществ в чем-либо над данными конкурентами. С этой целью предприятия разрабатывают конкурентную стратегию. Под конкурентной стратегией, в общем смысле, понимается стратегия завоевания и удержания преимуществ над конкурентами где бы то ни было [2, с.23].

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует обоснованного подхода к формированию его конкурентной стратегии. Целевая направленность этого процесса предполагает необходимость определения роли и значения стратегии в деятельности предприятия, рассмотрения экономического содержания, понятия стратегии предприятия и отношения этой категории к понятию политики предприятия.

В экономической литературе встречаются различные определения стратегии. В ранних экономических работах под стратегией понимается определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждения курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей [3, с.25]. В большинстве современных работ понятие стратегии трактуется как совокупность правил, которыми должно руководствоваться любое предприятие, если его целью является достижение и поддержание устойчивого долговременного финансового положения в соответствующей отрасли.

Стратегия является инструментом развития и существования предприятия в непредсказуемой и постоянно меняющейся внешней среде, когда не всегда возможно ориентироваться на заранее четко сформулированную программу действий.

В немецкоязычных странах стратегия предприятия рассматривается преимущественно в качестве части политики. В публикациях американских авторов, наоборот, стратегия предприятия выступает в качестве базы общефирменного управления, а политика находится в подчиненном положении [4, с.93].

Стратегия предприятия носит и общий, и частный характер, обеспечивая средства достижения как целей общего перспективного развития предприятия, так и более конкретных целей, которые точно определяются количественно и во времени. Кроме того, для специфических целей стратегии разработано большое количество методических средств и процессов, включающих, например, ряд моделей и схем, используемых при формировании стратегии.

1.2 Общие стратегии конкуренции

На практике каждое предприятие придерживается своей оригинальной конкурентной стратегии, можно сказать, сколько предприятий столько стратегий. Но все разнообразие конкурентных стратегий можно свести к трем основным видам:

1) стратегия рыночной ниши, основанная на узкой специализации фирмы, на работе с одним сегментом рынка. Данная стратегия соответствует использованию концентрированного типа маркетинга;

2) стратегия дифференциации, основанная на предложении каждому рыночному сегменту своего особого товара. Данная стратегия соответствует использованию товарно-дифференцированного типа маркетинга;

3) стратегия, основанная на лидерстве на низких издержках и, как следствие, на низких ценах. Данная стратегия соответствует использованию товарно-недифференцированного типа маркетинга.

Также отдельно выделяют стратегию лидерства в инновациях и стратегию гибкости.

При разработке конкурентной стратегии предприятие должно учитывать действие 5 конкурентных сил. Выделяются следующие конкурентные силы, оказывающие постоянное действие на фирму.

1) Конкурентные силы внутри отрасли.

Степень конкурентной борьбы внутри отрасли будет зависеть от типа рынка, в условиях которого функционируют предприятия, и от того на каких (одних и тех же или разных) сегментах они предлагают свои товары.

С целью снижения конкуренции внутри отрасли предприятия используют дифференциацию товара, а также часто следуют стратегии рыночной ниши. В этом случае каждая фирма предлагает свой товар только узкому сегменту рынку, либо фирма предлагает разные модификации товара разным сегментам рынка. И то, и другое затрудняет вход на рынок новых предприятий. Также распространено создание различного рода объединений предприятий на основе горизонтальной концентрации, заключение различного рода картельных соглашений об уровне цен, о разделе сфер влияния, использование различных форм неявного сговора и т.п.

2) Конкурентные силы со стороны близких товаров-заменителей.

Конкурентные силы со стороны близких товаров-заменителей имеют особое значение в том случае, если цены на товар, производимый отраслью, и цены на товары-заменители сопоставимы.

С целью уменьшения воздействия конкурентных сил со стороны близких товаров-заменителей имеет важное значение придание товару уникальных свойств, ради которых покупатель будет готов заплатить несколько более высокую цену. Это связано с тем, что кривая спроса на товар, имеющий заменители, и на дифференцированные товары, имеет несколько отличительных особенностей.

3) Конкурентные силы со стороны поставщиков.

Конкурентные силы со стороны поставщиков имеют особое значение в том случае, если поставщик является монополистом по отношению к нескольким или множеству покупателей. В этом случае именно он будет иметь решающее слово при установлении объема поставок ресурсов и цен на них и, как следствие, будет задавать объемы производства и уровень цен в отрасли.

4) Конкурентные силы со стороны покупателей.

Конкурентные силы со стороны покупателей имеют особое значение в том случае, если покупатель является единственным для нескольких или множества предприятий отрасли. В результате при установлении цен и объемов все будет зависеть от целей и желаний покупателя.

С целью уменьшения воздействия конкурентных сил, как со стороны поставщиков, так и со стороны покупателей предприятия стремятся часто к созданию различного рода объединений на основе вертикальной интеграции.

5) Конкурентные силы со стороны возможного появления в отрасли новых конкурентов.

Фирмы в отрасли смогут сохранить свои позиции на рынке в долгосрочной перспективе только в том случае, если на рынке не появится новый конкурент, предлагающий тот же товар, но по более низкой цене, если не появится новый товар-заменитель, лучше удовлетворяющий потребности покупателей. С этой точки зрения предприятия также вынуждены предпринимать особые шаги в области недопущения на рынок новых конкурентов, с этой целью фирмы стремятся устанавливать различные входные барьеры на пути вхождения в отрасль [2, с.65-70].

1.3 Тактические действия по достижению конкуренции

Конкурентная стратегия предприятия обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенного реагирования на ситуацию и долгосрочные стратегические действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности предприятия и его позиции на рынке.

Различают три вида конкурентных тактик:

- Оборонительные,

- Наступательные,

- Кооперационные.

1) В настоящее время принято считать, что компании имеют возможность использовать следующие оборонительные действия:

Позиционная оборона - основной принцип любого вида обороны, построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной рассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшей степени опрометчиво, если она концентрирует ресурсы в строительстве укреплений вокруг существующего товара.

Защита флангов - значение фланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее осуществления тщательно проработана. Лидеру рынка приходится не только создавать “пограничную службу”, но и концентрировать “боеспособные части” на наиболее уязвимых участках границы.

Упреждающие оборонительные действия - компания может организовать упреждающую защиту несколькими способами. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: “зацепить” одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них.

Контратака - большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, оперативными мероприятиями по продвижению, модернизацией продукта или покушением на каналы распределения.

Мобильная защита - мобильная оборона не ограничивается защитой территориальных рубежей. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны.

Вынужденное сокращение - иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах.

2) Наступательные тактики:

- фронтальная атака;

-фланговая атака;

-окружение;

-обход;

- партизанская война.

Общая наступательная стратегия - компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Давайте представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Фронтальное наступление - фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.

Фланговая атака - фланговая атака может проходить по двум направлениям: географическом и сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен.

Окружения - попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом.

Обходной маневр. Цель обходного маневра -- нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий.

Партизанская война - стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций.

3) Кооперационные тактики -- третий вид отношений с конкурентами, когда интересы бизнеса заставляют идти на менее или более продолжительное сотрудничество либо для совместного наступления на особо крупные рынки, либо для совместной защиты от особо опасных конкурентов. Обычно подобные тактики подчинены интересам развития нескольких бизнесов. Главное искусство кооперационных тактик -- установление партнерства в какой-либо сфере при продолжении общей конкуренции на рынке [5,с.53-58].

Выводы:

1) Для получения и удержания конкурентных преимуществ предприятия могут использовать такие же факторы, которые используются для завоевания и укрепления рыночной власти предприятия над товарным рынком. Поэтому вывод о том, что наличие большей рыночной власти одного предприятия над другим говорит о наличии у него конкурентных преимуществ, вполне обоснован.

2) В условиях рынка стремление фирм к получению прибыли в долгосрочной перспективе вызывает стремление к усилению рыночной власти с тем, чтобы диктовать свои условия всему рынку. В практической деятельности фирм это говорит о необходимости получения преимуществ над конкурентами, с тем, чтобы привлечь покупателя именно к своему товару.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика и анализ деятельности ЗАО " ОРЦАС "

Группа компаний «ОРЦАС» - это динамично развивающиеся компании, с широким спектром услуг и коммерческих предложений по снабжению запасными частями к автомобилям, автобусам, специальной и сельскохозяйственной технике.

Представители группы компаний «ОРЦАС» являются дилерами следующих заводов: ООО «Сибур - Русские шины», ОАО «Волтайр», ООО «Уралшина», ОАО «Омскшина», ОАО «Ярославский шинный завод», ЗАО «СловШинТрейд», ОАО «Алтайский шинный комбинат», Концерна «Цитрон», ООО «ТД Лузар», ОАО «Омскагрегат».

ЗАО "ОРЦАС" занимается поставкой запчастей КАМАЗ, ГАЗ, ЗИЛ, УАЗ, МАЗ, Урал, ЯМЗ, ВАЗ, Лиаз, ПАЗ, Икарус, ЛАЗ, Нефаз, автошин отечественных производителей, авиашин, японских автошин, радиаторов, поршневых групп, автомобильного стекла. Обеспечивает поставку продукции на предприятия Омской области, такие как ОАО «Сибнефть-ОНПЗ», ОАО «Транснефть», МУП «Омскводоканал», ОАО «Сибнефть-нефтепродукт», ОАО «Омскшина», ОАО «Омскгоргаз» и др., а также обеспечивает предприятия Красноярска, Томска, Иркутска, Братска, Находки, Барнаула и т.д.

ЗАО «ОРЦАС» планомерно увеличивает ассортимент предлагаемых товаров и услуг, делая упор на качество и индивидуальный подход к клиенту. Фирма открыта для деловых партнеров, имеющих наилучшие предложения в различных номенклатурах автомобильной тематики. Наработана своя клиентская база потребителей за пределами нашего региона не только в России, но и в Казахстане.

Группа компаний «ОРЦАС» наладила поставки в Омск автомобильных масел и специальных жидкостей, предназначенных для обслуживания легковых и грузовых автомобилей японского производства. Вся продукция разработана и выпущена в Японии и рекомендована для применения заводами-производителями. Оригинальные японские масла и спецжидкости: TOYOTA, HONDA, NISSAN, SUBARU разработаны с учетом конструктивных особенностей японских двигателей и коробок передач, что позволяет в процессе эксплуатации автомобиля добиваться максимального ресурсосберегающего эффекта и высоких эксплуатационных показателей.

Перечень основных групп товаров:

- запчасти на автомобили КАМАЗ, ГАЗ, ЗИЛ, УАЗ и др;

- автошины всех размеров и типов на любые автомобили и сельхозтехнику;

- радиаторы водяные медно-латунные, отопители на легковые, грузовые автомобили и сельхозтехнику, предпусковые подогреватели;

- поршневые группы на автомобили КАМАЗ, ГАЗ, ЗИЛ, МАЗ, УАЗ и сельхозтехнику;

- стартера и комплектующие к ним;

- механизмы рулевого управления и комплектующие к ним;

- подшипники на все виды автомобилей и сельхозтехники;

- домкраты, бензонасосы, диски, рессоры и др;

- насосы шестеренчатые различных типоразмеров и модификаций;

- асбестотехнические изделия, накладки фрикционные, паронит, рукава высокого давления;

- запчасти и капитальный ремонт импортной дорожно-строительной техники KOMATSU, HITACHI, KATO, CUMMINS, CATERPILLAR и др;

- ремни клиновые и плоские к комбайнам, автомобилям;

- рукава высокого давления;

- автохимия;

- аккумуляторы;

- инструмент: слесарный, металлорежущий, мерительный, абразивный, электроинструмент;

- герметики и клеи [6, с.2].

Штат сотрудников ЗАО «ОРЦАС» насчитывает 120 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка запасных частей и шин). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: финансовый директор - бухгалтерия, директор по маркетингу - маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору. Таким образом, можно определить структуру управления компании - линейно-функциональная.

Основные технико-экономические показатели для анализируемого предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные финансовые показатели ЗАО «ОРЦАС»

Показатели	2006 г.	2007 г..
Выручка от продаж тыс. руб.	15853,4	16005,7
Чистая прибыль тыс. руб.	2696,3	1616,1
Себестоимость продаж тыс. руб.	13039,4	13877,6
Расходы на маркетинг	28220	21150
Остальные расходы Среднесписочная численность, чел.	11120 103	11230 120

Деятельность ЗАО «ОРЦАС» протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализации. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с заключением контрактов с производителями автошин и запасных частей, присуждение статуса официального дилера и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых магазинов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

В дальнейшем, ЗАО «ОРЦАС» планирует расширить сеть магазинов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Для развития, руководство ЗАО «ОРЦАС» реализует специальные программы по управлению персоналом:

- проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

- дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

- постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

Таким образом, рост величины основных экономических показателей анализируемого предприятия свидетельствует о расширении сферы деятельности и наличии перспектив дальнейшего динамичного развития.

Однако анализ значений себестоимости и прибыли говорит о необходимости разработки мероприятий по снижению первого и соответственно увеличения второго показателя, например за счет более рационального использования материальных ресурсов и денежных средств, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени, а также за счет увеличения объема продаж, расширения рынка, увеличения качества продукции и услуг.

2.2 Анализ конкурентов ЗАО «ОРЦАС»

В настоящее время в г. Омске насчитывается более 100 компаний занимающихся снабжением запасными частями к автомобилям, автобусам, специальной и сельскохозяйственной технике.

Рассмотрим только тех конкурентов перечень услуг которых аналогичен группы компаний ЗАО «ОРЦАС». В таблице 2 приведены наиболее крупные конкуренты ЗАО «ОРЦАС».

Таблица 2 Характеристика конкурентов ЗАО «ОРЦАС»

Название фирмы	Запасные части для автомобилей	Дополнительные услуги
Автоцентр Титан	КАМАЗ, МАЗ, ВАЗ, ИЖ, ГАЗ, ЗИЛ	СТО, прокат, эвакуатор, автомойка, тюнинг-центр, кафе, гостиница, баня
ООО «Reactor»	КАМАЗ, ВАЗ, ИЖ, ГАЗ, ЗИЛ, автомобили иностранного производства, мотоциклы	СТО, тест-драйв, лизинг, автомойка, восстановление геометрии кузова, гибкая система скидок, кафе
ООО «АвтоДом»	ГАЗ,ВАЗ,ЗАЗ, автомобили иностранного производства	Тюнинг, антикоррозийная обработка, гарантийное и послегарантийное ТО, покраска любыми эмалями, вклейка стекол, тонировка, ремонт бамперов

Используя рейтинговые оценки экспертов, отобразим по пятибалльной шкале конкурентоспособность каждого конкурента. Сравнительный анализ конкурентов представлен в таблице 3 [6, с.3].

Таблица 3 Сравнительный анализ конкурентов ЗАО «ОРЦАС»

Название фирмы	Показатели конкурентоспособности (в баллах)
	Место положения	Ассортимент	Качество	Реклама	Дополнительные услуги	Качество обслуживания	Общий балл
Автоцентр Титан	5	3,5	4	4,5	4,5	5	26,5
ООО «Reactor»	4	4,5	4,5	3,5	4,5	5	26
ООО «АвтоДом»	5	2,5	4	1,5	4,5	3	20,5

«Автоцентр Титан» хоть и имея преимущество в месте положения и качестве обслуживания, обладает довольно мелким ассортиментом продукции, предлагая покупателям сделать заказ подождать определенное время, тем самым теряя клиентов. ООО «Reactor» проигрывает по месту положения всем остальным, не имеет удобных подъездных путей, и обладает довольно низким уровнем рекламы. Наименьшее количество баллов набрал ООО «АвтоДом», отличается мелким ассортиментом, низким уровнем рекламы и качеством обслуживания. Не являясь официальными дилерами заводов-изготовителей, данные компании вынужденно завышают цены на свою продукцию. Очень важным преимуществом является хорошо наработанная база постоянных клиентов, но это не должно оправдывать низкий уровень рекламной активности этих предприятий. На качество облуживания влияет отсутствие программ развития персонала, тренингов, эффективной системы мотивации и мастер-классов для персонала. А это неуклонно ведет к потере не только новых, но и постоянных клиентов. Перечень дополнительных услуг должен быть разнообразен, так как это привлекает клиентов, и способствует наиболее полному удовлетворению их потребностей.

2.3 Анализ существующей стратегии ЗАО «ОРЦАС»

Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ЗАО «ОРЦАС» можно отнести стратегию дифференциации.

Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами и услугами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, ЗАО «ОРЦАС» периодически изучает запросы и поведение покупателей для того, чтобы знать, какому виду услуг посетители отдают предпочтение, что они думают и за что готовы платить. Например, в перечне товаров и услуг присутствуют услуга нанесения оригинальной аэрографии на автомобиль, отличающиеся особым качеством, с содержанием присадок и лака, которые защищают эмаль автомобиля от внешний воздействий. Именно за счет оказания оригинальных услуг ЗАО «ОРЦАС» добивается конкурентного преимущества. Все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемом ЗАО «ОРЦАС» полном комплексе услуг, в том числе и элитных.

Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет ЗАО «ОРЦАС»:

- устанавливать повышенную цену на предлагаемые услуги;

- увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик предлагаемых товаров и услуг);

- завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены. Дифференциация терпит неудачу в случае, если потребители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за услугу ЗАО «ОРЦАС», чем за услугу или товар его конкурентов, или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Портфельный анализ. Для портфельного анализа ЗАО «ОРЦАС» используются матрица «рост/доля» и жизненного цикла отрасли.

По осям матрицы «рост/доля» фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса (далее СЕБ) представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного СЕБ в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Первоначально эта методология произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако, при портфельном анализе ЗАО «ОРЦАС» эта граница установлена на 50% уровне, который менеджеры считали приемлемым. СЕБ, с высокими объемами продаж, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если показатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то рыночная доля отрасли небольшая.

Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ [6, с.6].

Таблица 4 Показатели для построения матрицы

Название СЕБ	Относительная доля рынка СЕБ	Темп роста, %
1. Продажа зап. частей	2,32	38
2. Продажа автохимии	2,98	42
3. Продажа шин	1,34	27
4. СТО	3,26	26
5. Покраска	3,73	29
6. Тюнинг	3,08	17

На основе полученных данных построим матрицу «рост/доля»

Из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ - высокие темпы роста, высокая доля рынка. Услуги могут приносить достаточно денег. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке.

СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров -- это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия компании должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками -- таково предназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» -- его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате -- более низкого уровня прибыли).

Выводы:

1) Основными крупными конкурентами ЗАО «ОРЦАС» являются компании занимающиеся продажей запасных частей на различные автомобили и сельскохозяйственную технику, а так же оказывающие широкий перечень услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей.

2) Повышенная цена - это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для потребителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых услуг, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

3) Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:

- попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат потребителей или не увеличивает их благосостояния, и этот факт осознан ими;

- чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики услуг превосходят потребности покупателя;

- попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные услуги (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами).

4) Проведя портфельный анализ, можно сделать вывод что продажа шин не приносит ожидаемого результата и необходимо принять меры по развитию данного вида услуг.

3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙСТРАТЕГИИ ЗАО "ОРЦАС"

3.1 Конкурентная стратегия ЗАО "ОРЦАС"

Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели исходя из своего опыта неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности услуги, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят товар или услугу, интенсивности рекламной кампании, на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций, списке постоянных клиентов, продолжительности нахождения компании в этой сфере деятельности и профессионализме.

Такие признаки предлагаемых услуг могут быть важными и иметь действительную ценность: 1) когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания; 2) когда клиент пришел впервые; 3) когда повторное посещение компании маловероятно; 4) когда у клиента нет конкретных предпочтений.

Когда руководство ЗАО "ОРЦАС" определит, какой подход к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения предлагаемого ассортимента товаров и услуг в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить клиентам услуги с набором дополнительных характеристик (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что компания, проводя дифференциацию, достигнет его).

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей клиентов. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены компании возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

Дифференциация создает для компании определенную защиту от стратегий соперников, так как у клиентов развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся товар или услугу. Успешная дифференциация создает входные барьеры для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы; сглаживает влияние силы клиентов, поскольку ассортимент услуг альтернативных продавцов менее привлекательна для них. Кроме этого, если дифференциация позволяет компании устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия ЗАО "ОРЦАС", проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

- техническом совершенстве;

- качестве изделий;

- превосходном обслуживании посетителей.

Такие отличительные характеристики широко осознаются клиентами и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые компанией. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых услуг, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

3.2 Тактические действия по достижению конкурентоспособности

Для повышения эффективности работы компании основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой услуги (например, нанесение аэрографии или тюнинг). Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению автоцентра в самое ближайшее время.

Организации презентации предшествует разработка постановочного сценария. О предстоящем событии в автомобильной жизни необходимо оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить соответствующие письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести презентацию автомобилей ретро стиля с оригинальным тюнингом кузова и аэрографическим рисунком. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу.

Для увеличения потока клиентов можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента товаров и услуг, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с заметно компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным.

Составной частью маркетинга автоцентра «ОРЦАС» является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама автоцентра-- это краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой форме сообщается клиенту о проводимых каких-либо единовременных акциях, скидках, льготах и т. п. Цель рекламы -- всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного потока клиентов в автоцентр «ОРЦАС», отличающееся разумными ценами, уникальными услугами и хорошим обслуживанием. Стимулирование продажи товара и услуг осуществляется посредством следующих мероприятий (табл.5):

Таблица 5 Содержание рекламных мероприятий

Название и содержание мероприятия	Периодичность
Аренда щита наружной рекламы	Ежемесячно
Разработка "сайта" в интернете, фирменная одежда персонала, визитки, полиграфия	Единовременно
Интернет (в т.ч. поддержание сайта)	Ежемесячно
Полиграфическая продукция, распространение листовок	Ежемесячно
Дисконтные карты для презентации	Единовременно
Проведение анкетирования и анализ результатов	Ежеквартально

В качестве средств рекламы автоцентра необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламы автоцентра -- короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносных кронштейнах. Название автоцентра здесь наносится с помощью самоклеющейся пленки. Отдельные слова, буквы и знаки рекламного сообщения можно вынести за пределы лицевой панели щита на кронштейнах, сделать их как бы более объемными. Возможно конструирование рекламного короба вывески компании с внутренней подсветкой. Подсветку здесь обеспечивают люминесцентные лампы. Критерий качества -- мягкое светорассеивание без видимых контуров ламп. Освещаться могут как отдельные части рекламного короба, например, буквы или фон, создавая видимость объема, так и весь рекламный короб целиком.

Осуществляя рекламу в автоцентре, ни в коем случае нельзя забывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне внимания, радушия и гостеприимства, оказываемого работниками автоцентра каждому потенциальному клиенту. Следует уделять максимум внимания каждому клиенту, который уже пришел в автоцентр. Довольный уровнем обслуживания клиент обязательно расскажет об этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь, непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому они доверяют.

3.3 Эффективность тактических действий по достижению конкурентоспособности

Рекламодателю желательно наладить учет эффективности рекламирования. Это позволит получить информацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия рекламы.

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие выручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь в том случае, если увеличение выручки происходит немедленно после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования услуг.

Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияла на рост выручки, анализируются оперативные и бухгалтерские данные.

Об экономической эффективности рекламы можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной кампании.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительной выручки, полученной под воздействием рекламы, и расходами на нее.

Для расчета экономического эффекта можно использовать следующую формулу:

, (1)

где Э - экономический эффект рекламирования, руб.;

Тg - дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.;

Нт - торговая надбавка на товар, в % к цене реализации;

Up- Расходы на рекламу, руб.;

Ug - дополнительные расходы по приросту выручки, руб.

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

1) эффект от рекламного мероприятия равен затратам на его проведение;

2) эффект от рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное);

3) эффект от рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное).

Однако полученных данных еще недостаточно для соответствия экономической эффективности затрат на проведение различных рекламных мероприятий.

Средняя торговая надбавка по предприятию составляет - 33 %.

Дополнительная выручка под воздействием рекламы - 16 млн.руб.

Расходы на рекламу за 1 квартал составили 1,44 млн.руб.

Дополнительные расходы по приросту выручки составили 0,36 млн.руб.

Расчет экономического эффекта рекламной компании:

16·0,33 - (1,44+0,36) = 3,48 млн.руб.

Затраты на рекламу оставляют 0,44 млн.руб., а экономический эффект рекламной кампании равен - 3,48 млн.руб.

Экономический эффект от рекламной кампании больше затрат на рекламу (1,44 < 3,48), следовательно данная рекламная кампания является прибыльной для предприятия.

Более точно эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность.

Рентабельность рекламы - это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле:

Р = (Пх100)/U, (2)

где Р - рентабельность рекламирования товара;

П - прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.;

U - Затраты на рекламу данного товара, руб.

Расчет рентабельности рекламы:

3,48/1,44·100= 241,7 %

Следовательно, проводимая рекламная компания эффективна. Ее результат даст увеличение прибыли ЗАО "ОРЦАС" на 3,48 млн.руб.

Выводы:

1) Для повышения эффективности работы компании основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности. Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов.

2) Рекламная компания, согласно произведенных расчетов эффективна для предприятия, ее проведение увеличит прибыль на 3,48 млн.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкуренция - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

В условиях рынка стремление фирм к получению прибыли в долгосрочной перспективе вызывает стремление к усилению рыночной власти с тем, чтобы диктовать свои условия всему рынку. В практической деятельности фирм это говорит о необходимости получения преимуществ над конкурентами, с тем, чтобы привлечь покупателя именно к своему товару. Для достижения этой цели с учетом множества факторов предприятия и разрабатывают конкурентную стратегию.

Повышенная цена - это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для потребителя и за ценность, осознанную им. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых услуг, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

Проведя портфельный анализ, можно сделать вывод что продажа шин не приносит ожидаемого результата и необходимо принять меры по развитию данного вида услуг - сделать акцент в рекламе на эту услугу.

Для повышения эффективности работы компании основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности. Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов.

Рекламная компания, согласно произведенных расчетов эффективна для предприятия, ее проведение увеличит прибыль на 3,48 млн.руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности/ Маркетинг. - М., 2003. - 233 с.

2. Портер, М.Э. Конкуренция: уч. пособие.-пер. с анг. /; ред. Я.В. Заблоцкий.-М.-СПБ 2001: 495с.

3. Кныш И.Н. Конкурентные стратегии. - С-Пб., 2002. - 284 с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2003. - 486 с.

5. В.В. Кондратьева 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя: совместный проект делового еженедельника «Эксперт» и компании «Биг менеджмент»/. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ЭКСМО, 2007. - 832 с..

6. Internet, www.orcas.ru