Стратегическое планирование – функция менеджмента

Федеральное агентство по образованию

Факультет Экономика и управление

Кафедра Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

Тема: «Стратегическое планирование - функция менеджмента»

Студент Иванов А.А.

гр. ХХХ

Город - 2010

Содержание

Введение

1. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Процесс стратегического планирования

1.2 Цели организации

2. ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ ЭТАП ПЛАНИРОВАНИЯ

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Практическая часть

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Питер Лоранж называет стратегическое планирование инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов,

- адаптация к внешней среде,

- внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распространение ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт. (Разбиение большой компании на несколько более мелких, с целью сокращения числа менеджеров и общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестируются в данные отделения.).

Адаптация к среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. То есть, создание новых благоприятных условий посредством разборки более совершенных производственных систем, путём взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация - координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий - осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте стратегических решений, персонал фирмы повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации. Роль руководителя высшего звена - это не только инициирование процесса стратегического планирования, но и осуществление, объединение и оценка этого процесса.

Рассмотрим общую модель стратегического планирования. Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна.

1. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Процесс стратегического планирования

В России перспективное планирование рассчитывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределённости будущего. Сущность стратегии состоит в детальном всестороннем комплексном плане, предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы разрабатываются так, чтобы ими можно было пользоваться достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, т.к. постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах. То есть, план должен быть программой, направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.

Конечно, организации могут достичь определённого уровня успеха и без затрат труда на планирование. Тем более, что стратегическое планирование не гарантирует успеха. Кроме того, организация, даже имеющая план, просто может потерпеть неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации и контроле. Но, стратегическое планирование всё же представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решений. Также планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

- небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях;

- возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее 10 лет;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;

- годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;

- в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста. Имеется положительная корреляция между планированием и успехом организации.

Формулирование стратегического плана - это тщательная, систематическая подготовка к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является обязанностью высшего руководства. Но планированием следует заниматься всем руководителям. Руководители среднего и низшего звена участвуют в планировании работы всей фирмы, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Обычно руководство оформляет стратегические планы в письменном виде.

Среди них в России особое место занимает бизнес-план. Сегодня в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений. Бизнес план обязательно должен быть составлен и представлен, если предприниматель хочет, чтобы с ним имели дело.

Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес план помогает решить следующие задачи:

- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

- определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;

- оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

- выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

- определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть трудности, “подводные камни”, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Бизнес-план-документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на 3-5 лет вперёд. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (при возможности в помесячном разрезе). Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями. Бизнес-план должен быть кратким (изложение только самого главного по каждому разделу), доступным в прочтении и понимании (должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам), убедительным, лаконичным, побуждать интерес у рецензента (ведь только заинтересовав потенциального инвестора, можно надеяться на успех своего дела).

Бизнес-план обычно состоит из следующих разделов:

- возможности фирмы;

- виды товаров (услуг) ;

- рынки сбыта товаров (услуг) ;

- конкуренция на рынках сбыта;

- план маркетинга;

- план производства;

- организационный план;

- правовое обеспечение деятельности фирмы;

- оценка риска и страхование;

- финансовый план;

- стратегия финансирования.

Важность и эффективность бизнес-плана заключается в его комплексности и направленности в будущее. Качественная подготовка этого документа позволяет чётко определить конечную цель, рассчитать необходимые ресурсы, выстроить временной график. Таким образом, бизнес-план представляется абсолютно необходимым инструментом предпринимательской деятельности в рыночных условиях.

1.2 Цели организации

Прежде всего при планировании необходимо определить цели организации. Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Все цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия - это основная цель, ради достижения которой компания создаётся. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится. Значение миссии для организации и её сотрудников очень велико. Выработанные на её основе цели служат критериями для принятия управленческих решений. Ведь если отсутствует основная цель организации, то у её руководителей нет логически обоснованного выбора альтернативы. При отсутствии миссии организации, её руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. В результате произошёл бы разброс усилий сотрудников, а не единство цели, имеющее существенное значение ля успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. То есть, миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

- является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач;

- создаёт уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели;

- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

- задачи фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий.

- внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

- культура организации (какого типа рабочий климат существует внутри фирмы и какого типа людей привлекает этот климат);

Миссия фирмы должна рассматриваться с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создаёт клиентов для поддержки организации в будущем.

Как сказал Питер Ф.Друкер: “Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента. Если предпринимательство берёт на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии”.

Миссия-это не получение прибыли. Прибыль - всего лишь внутренняя проблема предприятия. Организация может выжить только тогда, когда она будет удовлетворять какую-то потребность общества. Поэтому, для того, чтобы заработать прибыль, фирма обязана следить за средой, в которой она функционирует. Поэтому только в окружающей среде и можно найти общую цель организации. Выбор прибыли в качестве миссии организации ограничивает возможности руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Многие некоммерческие организации имеют очень много клиентов, поэтому им трудно представить подходящую формулировку целей. Некоммерческая организация должна сформулировать подходящую, ориентированную на клиента миссию для себя самой. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует её услуги и обеспечивает её ресурсами. (Пример: больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестёр, технических работников и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность.)

Небольшие организации тоже нуждаются в сформулированной миссии.

Миссия у малой организации не может быть слишком сложной. Услуги малых организаций должны быть нацелены, главным образом, на удовлетворение потребностей крупных фирм или на удовлетворение небольших потребностей населения, или ориентированы на какую-то узкую часть общества.

Цели выражают конкретные отдельные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

2. ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ ЭТАП ПЛАНИРОВАНИЯ

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первое - изучение внешней среды. Оценка идёт по трем параметрам:

- оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. (Пример: оценка изменений цен на сырьё, которое используется в производстве.);

- определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;

- определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности угрозы для фирмы. Анализ внешней среды даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разборки системы раннего предупреждения на случай возможных гроз и время на разборку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Роль анализа в процессе стратегического планирования заключается в ответе на 3 вопроса: Где сейчас находится организация? Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем? Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, выделяют в 7 областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Состояние экономики имеет важное значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платёжный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального и местного правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключённых с другими странами. Так как правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, поэтому организации должны внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночная среда постоянно меняется, поэтому она доставляет беспокойство для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Анализ рыночных факторов даёт возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Рыночные факторы могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.

Быстрые изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное, проигрышное конкурентное положение. Поэтому анализ внешней технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвержены воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушить организацию.

Если фирма действует на международном рынке, то её руководство обязано постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде. “Угрозы и новые возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырью, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

Невозможно игнорировать реакции конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ конкурента на следующие вопросы·:

“Что движет конкурентом?

Что делает конкурент?

Что он может сделать?”

В анализе конкурента присутствуют 4 диагностических элемента:

- анализ будущих целей конкурента;

- оценка текущей стратегии конкурента;

- обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;

- углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре вопроса: Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением? Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент? В чём уязвимость конкурента? Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Социальные факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К этим факторам относят и общественное отношение к предпринимательству, и отношение к роли женщин, а также национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто социальные факторы создают проблемы для организаций. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, делает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Это методичная оценка функциональных зон организации, выявление её сильных и слабых сторон. Для упрощения в обследование включают 5 функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский счёт), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга выделяют 7 областей для анализа и исследования:

- доля рынка и конкурентоспособность;

- цель руководства - определённая доля рынка. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение;

- разнообразие и качество ассортимента изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий;

- рыночная демографическая статистика. Контроль изменений на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки. Исследование и разработка новых товаров и рынков. Товары и услуги должны постоянно обновляться и улучшаться;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Однако эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, создаёт лояльность клиентов; - эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров.

Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков - самое ценное достояние фирмы. Также творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Доставка товара и услуг потребителю становится важным моментом в функции маркетинга.

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трёх стратегий.

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то разумно сохранить эту стратегию и впредь.

Стратегия роста - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Её придерживаются, когда стремятся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (пример: слияние фирм). Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

- ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;

- отсечение лишнего - отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности;

- сокращение и переориентация-сокращение части своей деятельности в попытке увеличить свою прибыль;

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий.

После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

- какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск считается фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию;

- знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой;

- реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегии;

- фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации;

Когда организация осуществляет свою деятельность на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности, ведь руководство должно проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать анализ каждой из стран, где предполагается вести работу. Факторы анализа зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, то факторы внешней среды включают уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырья и материалам, расходы на транспортировку готовой продукции. Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной продукции и сосредоточение на её маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие глобальным конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.

По словам профессора Арвинда Фатака, “планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов-людей, капиталов, технологии, информации - в международном плане для достижения глобальных целей предприятия. Так как осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей. Обеспечить лучший учёт и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы. Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений. Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми. Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах. Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования. Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства. Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам. Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям. Обеспечить возможность лучшего выполнения планов. Больше реализма, меньше раздумий и колебаний. Разработать лучшие стратегии. Установить более совершенные цели и информировать о них. Обращать меньше внимания на голые цифры.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Для количественной и качественной оценки ликвидности коммерческих банков в мировой практике используются разнообразные показатели, отражающие надежность и финансовую устойчивость банка, безопасность его деятельности. Одновременно эти показатели выступают в качестве критериев оценки деятельности коммерческого банка. В большинстве стран показатели ликвидности законодательно регламентируются, т. е. устанавливается перечень оценочных показателей и их критериальные уровни.

Для оценки ликвидности банка (его баланса) используется система показателей (нормативов, коэффициентов), определяющих желательные или допустимые с точки зрения регулирующих органов соотношения отдельных активных и пассивных статей баланса, а также структурные соотношения внутри активной и пассивной частей баланса банка.

Такая система обычно включает в себя показатели текущей, кратко- и долгосрочной ликвидности, характеризующие устойчивость пассивов, подвижность активов, соответствие между пассивными и активными операциями по срокам их проведения, способность банка выполнять свои обязательства.

Так, например, в США наиболее употребительными являются показатели, представляющие собой отношение к привлеченным средствам (депозитам):

- кассовых активов;

- кассовых активов и вложений в государственные ценные бумаги;

- выданных кредитов.

В других странах показатели того же назначения рассчитываются как соотношения активных и пассивных статей, учитывающих средства, привлеченные или размещенные на определенный срок.

Во Франции такой срок установлен в 3 месяца. То есть коэффициент ликвидности здесь исчисляется как отношение суммы размещенных средств, срок платежа по которым наступает через 3 месяца, легко реализуемых ценных бумаг и наличных средств к сумме средств, привлеченных до востребования и на срок до 3 месяцев. Коэффициент рассчитывается ежеквартально, при этом его уровень не должен быть ниже 60 %. Это означает, что в виде ссуд или вложений в другие активы на срок не более 3 месяцев банки должны разместить не менее 60 % тех средств, которые они привлекли на срок до 3 месяцев. Остальные 40 % они могут разместить на более длительные сроки, обеспечивая таким образом трансформацию краткосрочных ресурсов в средне- и долгосрочные вложения.

В Англии коэффициент ликвидности рассчитывается как отношение, в числителе которого - наличные деньги, остатки на счетах "ностро", активы, размещенные до востребования в 1 день, ценные бумаги, включая векселя, принимаемые к переучету, а в знаменателе - вся сумма привлеченных средств. Установлена ежемесячная отчетность по соблюдению этого показателя, минимально допустимое его значение определено на уровне 12,5 %. Помимо этого банки рассчитывают и другие коэффициенты, но они носят скорее справочный характер (соответствующие данные не требуется предоставлять в регулирующие органы):

- кассовый коэффициент (отношение ликвидных активов и кредитов в форме овердрафта к сумме привлеченных средств);

- одномесячный коэффициент (отношение активов, размещенных на срок до 1 месяца, к сумме обязательств, сроком погашения также до 1 месяца);

- шестимесячный коэффициент (аналогично предыдущему, но в расчете на сроки в 6 месяцев).

В Германии банки отчитываются о состоянии своей ликвидности ежемесячно, используя аналогичные коэффициенты, но за более длительные сроки:

* отношение суммы средств, размещенных на срок 4 года и более, к величине ресурсов, привлеченных на аналогичные периоды (либо к собственным средствам, к сберегательным вкладам);

* отношение кратко- и среднесрочных вложений (до 4 лет) к равнозначным по срокам привлеченным ресурсам (сберегательным вкладам).

При этом такие статьи пассива, как сберегательные вклады, включаются в расчет в определенной пропорции от их общей суммы. Уровень коэффициентов установлен в размере 100 %. Целью этих коэффициентов является снижение перевода краткосрочных ссуд в средне- и долгосрочные вложения.

В некоторых странах для определения коэффициентов ликвидности используются более сложные расчеты, базирующиеся на сравнении ликвидных активов и пассивов, классифицированных по срокам их востребования. При этом для каждой группы легко воостребуемых пассивов устанавливаются отдельные нормативы (например, до 15 %, от 15 до 25 %, от 25 до 35 %). (5, с. 518-519)

В России после более чем 60-летнего перерыва также было решено ввести нормы ликвидности балансов коммерческих банков.

В Федеральном законе "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" указывается, что Банк России может устанавливать для кредитных организаций нормативы ликвидности, определяемые как отношение ее активов к пассивам с учетом сроков, сумм и типов активов и пассивов и других факторов, а также как соотношение ликвидных активов (наличные денежные средства, требования до востребования, краткосрочные ценные бумаги, другие легко реализуемые активы) и суммарных активов.

С 1-го марта 1996 года введена в действие новая редакция Инструкции № 1 "О порядке регулирования деятельности кредитных организаций". Отличительной чертой новой Инструкции стала близость ее содержания, методологии, числовых параметров к международным стандартам. В связи с этим все экономические нормативы, устанавливаемые указанной Инструкцией, носят обязательный характер. Старая Инструкция делила экономические нормативы на обязательные к исполнению и оценочные, которые рекомендовались коммерческим банкам "для расчетов при регулировании их активных и пассивных операций с точки зрения поддержания ликвидности". Индикативность этих оценочных нормативов нередко вела к их игнорированию, тогда как именно эти нормативы должны способствовать качественному управлению ликвидностью в коммерческих банках.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения; стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений; стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций; существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации; ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования; первым и самым решающим плановым решением является выбор целей для организации - её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение; первостепенной целью организации является осуществление её миссии, т.е. смысла её существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации; цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрёстно поддерживающимися; важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации;

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации. В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы-ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2006. - 425 с.

2. Бачурин А.А. Анализ производственно-хозяйственной деятельности автотранспортных организаций: Учеб. пособие для студентов вузов/ А.А. Бачурин; под ред. З.И. Аксеновой. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. - 320 с.

3. Ворст Й. Экономика фирмы / Пер. с англ.М.: Высшая школа,1994. - 272 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. М.: ООО «Т.Д. Элит - 2000», 2002 - 560 с.

5. Ковалевский А.М. Перспективное планирование на промышленных предприятиях и в производственных объединениях. - М.:Экономика, 2004. -320 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Прогресс,1990. - 736 с.