Стратегическое управление ООО "Плёс-Б"

Частое формирование заказов для ИП, муниципальных учреждений по всей Республике Марий Эл

Эффективная деятельность отдела снабжения

Уменьшение цены поставщиками

Высокая квалификация персонала коммерческого отдела

Уменьшение экономической нестабильности

Доля на рынке региона более 35%

Введение нового торгово-складского комплекса и арочного склада

Снижение себестоимости продукции за счет более дешевых транспортных перевозок

Наличие четких должностных инструкций у каждого рабочего места, наличие инструкции по охране труда

Угрозы

Слабые стороны

Усиление неплатежеспособности потребителя

Выполнение узкого спектра услуг

Необходимость модернизации склада

Увеличение цен на товары поставщиками

Жалобы на качество обслуживания со стороны покупателей

Агрессивная политика действующих конкурентов

Ограничение возможности расширения рынков сбыта

Устаревание транспортного парка

Усиление конкуренции

Высокая текучесть кадров складского цеха

Повышение уровня требований потребителей к качеству обслуживания

Низкий уровень заработной платы

Несогласованность структурных сторон из-за отдаленности транспортного цеха

Рост тарифов на энергоресурсы

Несовершенная система управления складской логистикой

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT-анализа. Для ООО «Плёс-Б» она имеет следующий вид (рис. 9):

Изменения внешней среды Характеристики внутренней среды	Возможности: 1. Увеличение ассортимента имеющейся продукции; 2. Увеличение платежеспособного спроса населения; 3. Освоение новых рынков сбыта продукции; 4. Уменьшение цены поставщиками.	Угрозы: 1. Усиление неплатежеспособности потребителя; 2. Усиление конкуренции; 3. Повышение уровня требований потребителей к качеству обслуживания
Сильные стороны: 1. Широкий ассортимент продукции ведущих российских и зарубежных производителей; 2. Частое формирование заказов для ИП, муниципальных учреждений по всей Республике Марий Эл; 3. Высокая квалификация персонала коммерческого отдела; 4. Сильная рекламная прокрутка.	Поле СИВ 1. (1-3) Увеличение доли рынка благодаря более широкому ассортименту продукции; 2. (2-2) Рост объема продаж за счет увеличения платежеспособного населения. 3. (4-3) Сильная рекламная политика при выходе на новые рынки сбыта продукции.	Поле СИУ 1. (3-3) Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами; 2. (1-1) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения внимания покупателей.
Слабые стороны: 1. Выполнение узкого спектра услуг; 2. Жалобы на качество обслуживания со стороны покупателей; 3. Ограничение возможности расширения рынков сбыта; 4. Несовершенная система управления складской логистикой.	Поле СЛВ 1. (3-4) Реализация новых товаров по более низким ценам; 2. (3-1) Освоение новых рынков сбыта предложением качественного товара и широким ассортиментом продукции.	Поле СЛУ 1. (2-2) Появление новых конкурентов: высокий уровень сервиса улучшит конкурентную позицию.

Рис. 9. Матрица SWOT-анализа ООО «Плёс-Б»

5. Уточнение миссии ООО «Плёс-Б» и определение его стратегических и тактических целей

Миссия - это четко выраженная общая цель, в которой дается ответ на основные вопросы:

1. для чего существует организация;

2. какую потребность она удовлетворяет;

3. каковы основные принципы ее деятельности.

Попытаемся ответить на каждый из поставленных вопросов.

Причиной создания ООО «Плёс-Б» явилась возможность удовлетворить нужды и привычки потребителей всех уровней обеспеченности товарами народного потребления. Деятельность ООО «Плёс» заключается в оптовой торговле бытовой химией, хозяйственными товарами и косметикой. Основными сегментами рынка по видам покупателей - это индивидуальные предприниматели, мелкооптовые склады, организации и учреждения.

Важной составляющей миссии являются принципы работы фирмы и ценности, которые разделяют сотрудники. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры.

Итак, миссию ООО «Плёс-Б» можно сформулировать следующим образом: «Мы добиваемся оптимального соотношения качества и цены. Мы пытаемся освоить все новые рынки сбыта продукции. Мы стремимся как можно лучше удовлетворить нужды и привычки потребителей всех уровней обеспеченности качественной бытовой химией, хозяйственными товарами. Мы развиваем тесные и взаимовыгодные отношения с нашими поставщиками» [http://www.ples.mari-el.ru].

ООО «Плёс-Б» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения физических и юридических лиц дополнительными новыми видами хозяйственных товаров, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

На основе миссии вырабатываются цели предприятия.

Цель - это конкретное конечное состояние, которого в рамках миссии желает добиться предприятие. Представим цели фирмы графически в виде дерева целей на рисунке 10.



Рис. 10. Структура (дерево) целей предприятия

Оценка выполнения действующей стратегии ООО «Плёс-Б»

Главным критерием качества (успеха) реализации действующей стратегии на предприятии считается достижение экономических результатов развития предприятия и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки стратегии будет измерение степени соответствия фактической структуры развития предприятия, эталонной структуре (эталонная) предприятия. В результате оценки делается вывод о возможности дальнейшего использования выбранной ранее стратегии развития для достижения целей развития в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия.

Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиции на рынке для данного этапа жизненного цикла.

Фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в развитии предприятия.

Мерой соответствия данных структур показателя выступает динамический ряд. Существуют следующая последовательность оценки стратегии:

1. определение цели исследования;

2. определить состав показателей для описания нормативного динамического ряда, отражающего главные цели для данного этапа жизненного цикла предприятия;

3. определить фактический, динамический ряд показателей, отражающих реальные состояния предприятия;

4. оценить соответствие между нормативной и фактической структурами показателей сравнением нормативного и фактического динамических рядов;

5. выявит внешние и внутренние факторы, определяющие несоответствие динамических рядов;

6. сделать выводы о результативности, выбранной ранее стратегии и необходимости разработки корректированных мероприятий.

Просмотрим содержание этапов работы.

Для реализации пункта 2 описанной методики формируют на основе логического метода нормативный динамический ряд темпов роста показателей развития предприятия. Этот ряд называют нормативной структурой показателей.

Для составления ряда выбирают следующие экономические показатели:

1. П - балансовая прибыль;

2. МЗ - материальные затраты (ф.№5, стр.710, гр.3);

3. ЗП - трудовые затраты (ф.№5, стр.720+стр.730, гр.3);

4. СС - полная себестоимость продукции (ф.№5, стр.760, гр.3);

5. В - выручка от реализации продукции (ф.№2, стр.010, гр.3)

Составим нормативный динамический ряд для этапа жизненного цикла предприятия. Составим таблицу исходных данных за 4 года ООО «Плёс-Б».

Таблица 14

Технико-экономические показатели ООО «Плёс-Б»

Тыс.р.

Годы	В	ЗП	СС	МЗ	П
2005	76817	2276	67333	65001	897
2006	108051	3320	104679	101225	2835
2007	123678	4380	121324	116678	2367
2008	147797	5109	144309	138782	1507

Определим этап жизненного цикла ООО «Плёс-Б» на рисунке 11:

Рис. 11. Динамика балансовой прибыли ООО «Плёс-Б» за 2006-2008 гг.

Учитывая, что ООО «Плёс-Б» было основано в 1996 году, и в последние годы наблюдается динамика сокращения балансовой прибыли, предприятие находится на стадии спада. Следовательно, нормативный ряд показателей можно представить в виде:

Т_П<Т_В<Т_ЗП<Т_СС<Т_МЗ.

Далее определим темпы изменения технико-экономических показателей ООО «Плёс-Б», используя формулу:

Т_р = *100%,

где X_i - отчетный год, X₀ - предыдущий год.

Получаем значения, приведенные в таблице 15.

Таблица 15

Темпы изменения технико-экономических показателей ООО «Плёс-Б»

Го-ды	Темпы изменения показателей, %
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2006	*100= =140,66	*100= =145,87	*100= =155,76	*100==155,73	*100= =316,05
2007	*100= =114,46	*100= =131,92	*100= =115,9	*100==115,26	*100= =83,49
2008	*100= =119,5	*100= =116,64	*100= =118,95	*100==118,94	*100= =63,67

Построим фактические динамические ряды предприятия в табличной форме (табл. 16).

Рассчитаем коэффициент Спирмена по формуле:

К=,

где - сумма квадратов разностей рангов показателей в динамическом ряду, n - количество рангов в ряду.

К_{СПИРМЭНА 2006} =

=1-=1-1 = 0

К_{СПИРМЭНА 2007} =

=1-=1-0,4 = 0,6

К_{СПИРМЭНА 2008} =

=1-=1-0,7 = 0,3

Рис. 12. Динамика коэффициента Спирмэна ООО «Плёс-Б» за 2006-2008 гг.

По данным расчета значение коэффициента было далеко от +1, что свидетельствует о низкой результативности работы предприятия. Рост коэффициента до 2007 года говорит о том, что предприятие до этого года постепенно адаптировалось к хозяйственной деятельности на стадии спада, но на период с 2007 по 2008 гг. организация не была способна адаптироваться.

Тем не менее, анализируемое предприятие находится в кризисной зоне хозяйствования, и, следовательно, стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени была неуспешной. Таким образом, данная стратегия предопределила отрицательную динамику прибыли. Поставленные перед предприятием цели не были достигнуты, что свидетельствует о необходимости пересмотреть стратегию и главные цели предприятия. Основные усилия должны быть направлены на сокращение расходов на реализацию бытовой химии и косметики с целью выхода из кризисной зоны и впоследствии на освоение, продвижение, рост реализации товаров с наибольшим спросом.

6. Определение и выбор стратегии развития ООО «Плёс-Б». Прогнозирование развития ООО «Плёс-Б»

Для формирования продуктовой стратегии ООО «Плёс-Б» необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представим в табл. 17.

Таблица 17

Характеристика портфеля предложений ООО “Плёс-Б”

Виды продукции	Объем реализации по годам, тыс. руб.	Доля рынка в 2007 году, %
	2006	2007	2008	ООО «Плёс-Б»	Основной конкурент
1. Бытовая химия	83600	86541	93420	60%	10% (ЧП Репин Г.И. «Мир чистоты»)
2. Косметика	2603	3100	3543	9%	6% (ООО «Фея»
3. Парфюмерия	674	3201	3982	6%	3% (ООО «Кураж»
4.Хозяйственные товары	21174	30836	46852	67%	11% (ООО «Комплекс ЛТД»)
Итого:	108051	123678	147797

Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка (ТРР) и относительная доля рынка (ОДР). Темп роста рынка характеризует изменение объемов реализации по каждому виду товаров. Темпы роста рынка (ТРР) и относительная доля рынка (ОДР) выражаются в относительных величинах и рассчитываютcя по следующим формулам для каждого вида товаров:

ТРР=

ОДР=

Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в табл. 18.

Таблица 18

Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продуктов Показатель	1	2	3	4
1. ТРР	1,079	1,143	1,244	1,519
2. ОДР	6	1,5	2	6,09
3. Доля продукции в общем объеме реализации ООО «Плёс» в 2007 г., %	60%	9%	6%	67%

Формируем матрицу БКГ:

Рис. 13. Матрица БГК для портфеля предложений ООО «Плёс-Б»

Представим в табличной форме один из возможных вариантов продуктовой стратегии ООО «Плёс-Б». Основное направление данной стратегии связано с изменением структуры продуктового портфеля и перераспределением, имеющихся денежных средств.

Таблица 19

Вариант продуктовой стратегии ООО «Плёс-Б»

Сегмент матрицы БКГ	№ продукта	Стратегии
«Знак вопроса»	2	Пересмотр стратегии концентрации с целью увеличения доли рынка за счет улучшения товарного ассортимента и улучшенных потребительских свойств
	3	То же самое
«Звезда»	1	Перевод в сегмент «дойные коровы», используя наступательную стратегию развития рынка через товары
	4	Стратегия развития «продукт-рынок», увеличение объемов реализации и доли рынка за счет улучшенных полезных функций товаров, ассортимента

Таким образом, рассмотрев продуктовый портфель ООО «Плёс-Б», следует отметить, что все продукты сосредоточены в сегментах «знак вопроса» и «звезда». Это говорит о том, что данная комбинация ведет к неустойчивой рентабельности и ликвидности. Предприятию следует стремится к комбинации «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова», что приведет к наилучшим результатам функционирования ООО «Плёс-Б»: хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту объемов продаж и прибыли.

Прогнозирование развития ООО «Плёс-Б»

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в следующих областях:

1. объем реализации продукции;

2. политики обновления продукции;

3. политики изменения качества продукции;

4. технической политики производства.

Стратегические данные по целевым показателям ООО «Плёс-Б» за 2006-2008 гг. представим в табличной форме (табл. 20).

Таблица 20

Целевые показатели деятельности ООО «Плёс-Б»

Показатели	Значения по годам
	2006	2007	2008
1. Объем реализации продукции, Vp, тыс.руб.	108051	123678	147797
2.Обновление продукции, Ко, %	-	-	-
3. Качество продукции, Кк, %	85%	86%	88%
4. Выработка одного работника, Кт, тыс.р./чел.
5. Себестоимость единицы продукции, Кс, руб.

Дадим характеристику целевых показателей, предложенных в таблице.

Показатель обновление продукции характеризует долю новой продукции в общем объеме реализации продукции предприятия. В нашем случае с 2006 г. по 2008 г. предприятие не вводило новую продукцию.

Показатель качество продукции характеризует долю конкурентоспособной продукции, т.е. соответствующей национальным и международным стандартам в общем объеме реализации продукции.

Показатель выработка одного работника характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на одного среднесписочного работника предприятия.

Далее разработаем прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия на три года с использованием подходов:

1) по среднегодовым темпам изменения показателей;

2) методом аналитического выравнивания.

1. Прогноз изменения целевых показателей по среднегодовым темпам изменения показателей осуществляется по формуле: Т_р= , где n - количество лет прогнозируемого периода (в рассматриваемом случае n=3); П₁ - значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2006 г.); П_n - значение показателя за n -ый год временного ряда (2008 г.).

Объем реализации продукции:

Качество продукции:

Выработка одного работника:

Себестоимость единицы продукции:

2. Для расчета прогнозных значений целевых показателей на основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей во времени пользуются аппаратом регрессионного анализа. Для расчета коэффициентов регрессионных уравнений рекомендуется метод наименьших квадратов. При гипотезе линейной зависимости значений целевых показателей от времени. Расчет параметров регрессионной модели проводится по стандартным формулам метода наименьших квадратов. Расчет может проводиться вручную или с использованием стандартных программ корреляционно-регрессионного анализа.

Рассмотрим прогнозирование целевых показателей методом аналитического выравнивания. Абсолютные приросты показателей относительно стабильны, можно принять уравнение прямой: .

Построим вспомогательную таблицу для расчета аналитического выравнивания (табл. 21).

Таблица 21

Вспомогательная таблица

Годы	ВР	КО	КК	КТ	КС	t	t2
2006	108051	-	85	1565,96	0,915	-1	1
2007	123678	-	86	1694,22	0,89	0	0
2008	147797	-	88	1944,7	0,895	1	1
Сумма	379526	-	259	5204,88	2,7	0	2

Рассчитаем средние показатели и отразим их в таблице 22.

Таблица 22

Расчет средних значений

	ВР	КО	КК	КТ	КС
a0	126508,67	-	86,33	1734,96	0,9
a1	19873	-	1,5	189,37	-0,01

В_Р:

В_Р (2009)= 126508,67+198732=166254,67;

В_Р (2010)= 126508,67+198733=186127,67;

В_Р (2011)= 126508,67+198734=206000,67.

К_К:

К_К (2009)= 86,33+1,52=89,33;

К_К (2010)= 86,33+1,53=90,83;

К_К (2011)= 86,33+1,54=92,33;

К_Т:

К_Т (2009)= 1734,96+189,372=2113,7;

К_Т (2010)= 1734,96+189,373=2303,07;

К_Т (2011)= 1734,96+189,374=2492,44;

К_С:

К_С (2009)= 0,9-0,012=0,88;

К_С (2010)= 0,9-0,013=0,87;

К_С (2011)= 0,9-0,014=0,86.

Сравнение вариантов прогноза развития предприятия следует провести в форме таблицы (табл. 23):

Таблица 23

Выбор варианта прогноза развития ООО «Плёс-Б»

Показатель	Вариант прогноза	Значения по годам
		2009	2010	2011
1) ВР, тыс. руб.	1	172922,49	202319,31	236713,6
	2	166254,67	186127,67	206000,67
	Рекомендуемый	166254,67	186127,67	206000,67
2) КО, %	1	-	-	-
	2	-	-	-
	Рекомендуемый	-	-	-
3) КК, %	1	89,5	91,02	92,57
	2	89,33	90,83	92,33
	Рекомендуемый	89,33	90,83	92,33
4) КТ, тыс. руб./чел.	1	2166,4	2413,37	2688,49
	2	2113,7	2303,07	2492,44
	Рекомендуемый	2113,7	2303,07	2492,44
5) КС, руб.	1	0,886	0,877	0,868
	2	0,880	0,870	0,860
	Рекомендуемый	0,880	0,870	0,860

Таким образом, рассмотрев различные методы прогнозирования целевых показателей, самым благоприятным и точным оказался метод аналитического выравнивания, так как определение расчетных уровней показателей производилось на основании адекватной математической функции, которая наилучшим образом отражает тренд.

Наиболее важным из целевых показателей для коммерческого предприятия является выручка от реализации продукции. От изменения выручки зависят другие экономические показатели предприятия. Выручку от реализации продукции можно представить в виде следующих формул:

Используя данные формулы, рассчитаем плановое значение ряда экономических показателей на 2009 год. Исходные данные для планирования представим в табл. 24.

Таблица 24

Показатели деятельности ООО «Плёс-Б» за 2008 год

Показатели	Единица измерения	Значения
1. Выручка от реализации	Тыс. руб.	147797
2. Переменные затраты	Тыс. руб.	138782
3. .Валовая маржа (ВМ)	Тыс. руб.	Вм=147797-138782=9015
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ) - доля покрытия затрат	Доли единиц	==0,06
5. Фактор цены (ФЦ)	Доли единиц	Фц==1,06
6. Постоянные затраты	Тыс. руб.	144309-138782=5527
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	Тыс. руб.	Порог рент.= == 92116,67

Условные обозначения: В_р- выручка от реализации (ф.№2, стр.010, гр.3); Пер.З - переменные затраты (ф.№5, стр.710); В_м - валовая маржа (В_р-Пер.З); Д_вм - доля покрытия затрат (В_м/В_р); Ф_ц - фактор цены (В_р/ПЗ); Пост.З - постоянные затраты (ф. №5, стр.760-710).

Точка безубыточности (порог рентабельности) - это, по сути, такая выручка от реализации продукции, при которой предприятие не имеет ни прибыли, ни убытков. По сути она показывает сумму покрытия затрат на производство продукции.

Порог рентабельности = (тыс. руб.)

Порог рентабельности = 92116,67 (тыс. руб.).

Для покрытия затрат (полной себестоимости) предприятию достаточно заработать выручку от реализации в размере 92116,67 тыс. руб. Для уменьшения этого показателя следует снижать постоянные затраты, а именно затраты на аппарат управления, проценты по кредиту в банках. Следует также увеличивать валовую маржу, при этом уменьшать переменные затраты. Фактор цены показывает, сколько выручки получит организация от каждого рубля материальных затрат. Этот показатель тоже следует увеличить, уменьшая переменные затраты.

Определим требуемые значения показателей на следующий год исходя из предпосылок:

- сохранения той же величины валовой маржи (9015тыс. руб.);

- сохранения той же величины постоянных затрат (5527 тыс. руб.).

Обоснуем расчеты в табличной форме (табл. 25) и объясним взаимосвязи показателей.

Таблица 24

Целевые значения показателей ООО «Плёс-Б» на 2009 год

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2009 г.	Расчет
1. Выручка от реализации продукции (ВР)	тыс. руб.	150250
2. Переменные затраты	тыс. руб.	141235
3. Валовая маржа (ВМ)	тыс. руб.	9015	допущение
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ)	доли ед.	0,06	допущение
5. Фактор цены (ФЦ)	доли ед.	1,06
6. Постоянные затраты	тыс. руб.	5527	допущение
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	тыс. руб.	92116,67

Порог рентабельности за планируемый 2009 год равен значению за 2008 год, что вполне допускается при принятии плановых решений.

Определим темпы изменения экономических показателей ООО «Плёс-Б», результаты расчета представим в таблице 25.

Таблица 25

Темпы изменения технико-экономических ООО «Плёс-Б» за 2008-2009 гг. (%)

В	МЗ	СС	П
101,66	101,77	101,7	100

Учитывая то, что динамика прибыли показывает стадию, где ООО «Плёс-Б» находился в отчетном году, темпы изменения всех показателей 2009 г. соответствуют стадии спада.

Заключение

Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством ООО «Плёс-Б» в ретроспективном периоде, был произведен анализ показателей рентабельности деятельности предприятия, показателей деловой активности (оборачиваемости), финансовых коэффициентов, ликвидности и платежеспособности, оценка вероятности наступления банкротства, анализ внешней и внутренней среды. На основе проведенных исследований появляется возможность ответить на 3 главных вопроса, касающихся деятельности предприятия:

Что есть? В настоящее время ООО «Плёс-Б» находится на стадии спада и критической хозяйствования, и, следовательно, стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени была неуспешной. Таким образом, данная стратегия предопределила отрицательную динамику прибыли. Поставленные перед предприятием цели не были достигнуты, что свидетельствует о необходимости пересмотреть стратегию и главные цели предприятия.

Что нужно? Для нормального функционирования и финансовой устойчивости предприятию необходимо попасть из критической зоны хозяйствования в идеальную, миновав допустимую зону хозяйствования. Для этого необходимо учитывать два фактора: общую рентабельность продаж (R_п) и общую капиталоотдачу активов (О_А). Чем они ближе к своим нормативным показателям, тем устойчивее будет предприятие на рынке. Следовательно, нужно увеличивать балансовую прибыль и выручку от реализации продукции. Также необходимо снижать себестоимость выпускаемой продукции.

Как делать? Необходимо последовательно реализовывать план развития ООО «Плёс-Б», составленный с учетом нормативного динамического ряда на 2009 год, который соответствует стадии спада. Фирме следует увеличивать выручку от продаж и снижать затраты на производство. Расширение ассортимента продукции и поиск новых клиентов помогут разрешить это вопрос. Улучшив качество обслуживания, ООО «Плёс-Б» будет иметь больше шансов не потерять своих потребителей и повысить конкурентоспособность на рынке. Предприятие должно стремиться к комбинации «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова», что приведет к наилучшим результатам функционирования ООО «Плёс-Б»: хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту объемов продаж и прибыли.

Список литературы

1. Ансофф, И. Л. Стратегическое управление: учеб. / И.Л. Ансофф. - М.: Экономика, 2003.

2. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Теория и практика эффективного управления: учеб. / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2007.

3. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов -- 3-е изд.- М.: Экономисть, 2003. - 528 с.

4. Герчикова, Н.Н. Менеджемент: учеб. / Н.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2006.

5. Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент: учеб. / В.Е. Глушаков - Минск: УП «Экоперспектива», 2001.

6. Гончаров, В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении: учеб. / В.В. Гончаров - М.: МНИИПУ, 2005.

7. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. / А.П. Егоршин - Н.Новгород: НИМБ, 2004.

8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: практикум / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М , 2006.

9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учеб. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2001.

10. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учеб. / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 669 с.

11. Поршнев, А.Г. Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 822 с.

12. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учеб. пос. / Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. - М.: ИНФРА-М, 2005.

13. Суворова А.П. Стратегический менеджмент: методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100(080507.65) / сост. А.П.Суворовой. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007 .

14. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд -- М. Банки и биржи: ЮНИТИ, 2002. - 576с.

15. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной компании: учеб. / С.В. Шекшня - М., 2003 .