Разработка стратегии развития ООО "Махаон"

Ежегодно более 14 миллионов россиян встречают праздники вместе со сладкой продукцией фирмы «Махаон».

Формулировка миссии играет важную роль в постановке и выборе цели, поскольку миссия должна служить девизом предприятия, объединяющим началом всех видов деятельности предприятия. Миссия - основная, общая цель организации.

Выделим основные положения, последовательно раскрывающие роль фирмы «Махаон» в обществе.

Миссия-предназначение - обеспечить население Марий Эл и других регионов страны разнообразной, качественной, соответствующей современным требованиям производства и транспортировки, здоровой и просто вкусной хлебобулочной продукцией и кондитерскими изделиями.

Миссия-ориентация - заботиться о каждом своем покупателе, создавая праздник и хорошее настроение в каждом доме. Это подтверждает девиз фирмы: «Махаон - праздник в вашем доме!».

Миссия-политика - находиться на ведущих позициях среди производителей кондитерской и хлебобулочной продукции, поддерживать высокое качество, отвечающее самым высоким российским и европейским стандартам.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

Выделим два подхода к формулировке миссии ООО «Махаон».

Широкий подход: Мы приносим праздник в каждый дом, постоянно оправдывая ваши ожидания в качественной, полезной, вкусной продукции.

Целью использования широкого подхода, как правило, является желание компании оставить «поле для маневра» - возможность выхода на новые рынки или виды продукции без противоречия миссии компании. Опасность широкого подхода к формулировке миссии заключается в том, что без дополнительного уточнения ключевых ценностей и приоритетов компании, руководству и сотрудникам будет трудно придерживаться единого подхода к работе, поскольку миссия позволяет слишком широко ее трактовать.

Узкий подход: Наиболее полное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей за счет постоянного повышения качества, потребительских свойств и безопасности выпускаемой продукции, а также расширение ассортимента и модернизация производства.

Узкий подход к формулировке миссии - используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация в рамках выбранной миссии, фиксируются в виде ее целей. Установление целей является одной из главных задач управления, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое «дерево цели».

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Особенность иерархического построения состоит в том, что:

во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами достижения целей более высокого уровня [10 ,с. 315].

Итак, рассмотрев некоторые особенности построения структуры целей, составим дерево целей для кондитерской фирмы «Махаон» (рис. 11).



Стратегия предприятия

Стратегические цели

деятельности

предприятия

Тактические цели

деятельности

предприятия

Рис. 11. Структура (дерево) целей ООО «Махаон»

Исследование и оценка действующей стратегии ООО «Махаон»

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Если установление целей отвечает на

вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии

означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи [1 ,с. 27].

Проведем классификацию стратегий ООО «Махаон» по четырем классификационным признакам:

1. По уровню принятия решений - стратегия бизнеса. Основные задачи нацелены на внедрение новой кондитерской и хлебобулочной продукции, увеличение доли рынка и на успех в конкурентной борьбе.

2. По оценке конкурентоспособности предприятия - стратегия дифференциации продукта. «Махаон» старается поддерживать высокое качество по сравнению с такими конкурентами, как фирма «Сувенир», «Тортофф», «Диана К», проводит рекламные акции, выделяя свою кондитерскую продукцию, с обеспечением узнаваемости на рынке Марий Эл и региональных рынках. Но существует риск, так как по отношению к конкурентам дифференциация товара может сглаживаться по мере того, как товар становится привычным.

3. По стадиям жизненного цикла - стадия зрелости - стратегия горизонтальной диверсификации. «Махаон» базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Например, в 2006 году стали производить печенье.

4. По агрессивности поведения предприятия на конкурентном рынке - наступательная стратегия - стратегия развития «продукт-рынок» - развитие рынков и выход на новые региональные рынки. ООО «Махаон» направляет усилия на развитие систем сбыта.

Проведем исследование существующей стратегии ООО «Махаон». Сведем в таблицу 14 технико-экономические показатели:

Таблица 14

Технико-экономические показатели ООО «Махаон» за 2005-2007 гг. (тыс.р.)

Годы	В	ЗП	СС	МЗ	П
2004	238693	44411	204429	125069	10299
2005	249737	53395	235493	165367	5858
2006	221117	56183	223912	137178	-8366
2007	270534	71578	262695	159285	1597

Условные обозначения, применяемые в таблице 14:

В - выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа3);

ЗП - трудовые затраты (форма №5, строки ? 720 + 730, графа 3);

СС - полная себестоимость продукции предприятия (форма №5, строка 760, графа 3);

МЗ - материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3);

П - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3).

Определим стадию жизненного цикла ООО «Махаон» на основе динамики прибыли за анализируемый период (рис. 12):



Рис. 12. Динамика балансовой прибыли ООО «Махаон» за 2004-2007гг.

Фирма «Махаон» создана на базе Йошкар-Олинского хлебозавода N4 в 1992 году. Предприятие является призером различных международных, российских и республиканских конкурсов и выставок в основном 2003-2005 гг. Учитывая эти факты и обращаясь к кривой динамики балансовой прибыли фирмы за 2004-2007 гг. (рис.12), где виден значительный спад, начиная с 2004 г. по 2006 г., но затем подъем в 2007 г., который все-таки не опережает показатели 2004 и 2005 гг., «Махаон» находится на стадии зрелости. Следовательно нормативный динамический ряд показателей можно представить в виде Тп<Тв<Тсс<Тзп<Тмз.

Определим темпы изменения технико-экономических показателей ООО «Махаон» за 2005-2007 гг. Результаты расчета представим в табл. 15:

Таблица 15

Темпы изменения технико-экономических показателей ООО «Махаон» за 2006-2007гг.

Годы	Темпы изменения показателей, %
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2006	88,5	105,2	95,1	82,9	-142,8
2007	122,3	127,4	117,3	116,1	-19,1

Определим фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитаем коэффициент Спирмэна. Результаты расчета представим в табл.16:



Таблица 16

Фактические динамические ряды ООО «Махаон» за 2006-2007 гг.

Годы	ранги	К Спирмэна
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2006	3	1	2	4	5	-0,4
2007	2	1	3	4	5	-0,3

Рис.13 Динамика коэффициента Спирмэна ООО «Махаон» за 2006-2007 гг.

Как видно из рис. 13, за анализируемый период значение коэффициента Спирмэна далеко от 1, что свидетельствует о низкой результативности стратегии «Махаон». Однако мы наблюдаем незначительный рост коэффициента, который может означать, что руководство, претерпев неудачи в 2006 г., начинает снова адаптироваться к хозяйственной деятельности.

Таким образом, в выбранной классификации стратегий следует изменить стратегию горизонтальной диверсификации на стратегию конгломеративной диверсификации, попытаться расширится за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках, хотя это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. А также изменить стратегию по признаку оценки конкурентоспособности предприятия и выбрать стратегию фокусирования, сосредоточив свои усилия на новой потребительской нише, а именно на юридических лицах.

6.Определение и выбор стратегии развития ООО «Махаон». Прогнозирование развития ООО «Махаон»

Для формирования продуктовой стратегии фирмы «Махаон» необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании [18 ,с. 147].

Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представим в табл. 17.



Одним из самых известных методов, применяемых для анализа портфеля фирмы является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица БКГ дает возможность: оценить баланс хозяйственного портфеля фирмы; определить границы стратегического плана; наметить характер стратегии развития для каждой СБЕ, соответствующие ее положению в портфеле; установить взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями; выделить приоритеты распределения ресурсов. Алгоритм расчета:

1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка (объемов реализации) ТРР и относительная доля рынка ОДР.

2. Рассчитывается ТРР. Этот показатель характеризует изменение объемов реализации продукции по каждому виду продукции. ТРР определяется как отношение объема реализации за последний отчетный период к объему реализации за предыдущий период и выражается относительной величиной (коэффициент).

3. Рассчитывается ОДР по каждому виду продукции как отношение доли предприятия на рынке к доле ведущего конкурента. Доля рынка предприятия (конкурента) находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. ОДР выражается в относительных величинах.

4. Рассчитывается доля каждого вида продукции в общем объеме реализации за отчетный год. Доля определяется в процентах.

5. Все рассчитанные данные сводятся в табличную форму (табл.18).



Таблица 18

Исходные данные для построения матрицы БКГ (2005 г.)

№ продуктов Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. ТРР	0,99	1,19	0,98	0,98	1,39	-	-	-	-	0,94
2. ОДР	1,31	1,09	1,5	1,68	1,16	-	-	-	-	1,46
3. Доля продукции в общем объеме реализации в 2005 г., %	16,08	11,83	16,29	18,1	11,05	-	-	-	-	26,64

6. Формируется матрица БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продуктов принимаются:

1) средний индекс ТРР=1 (в случае постоянства объемов реализации продукции);

2) средний индекс ОДР определяется как средняя величина в диапазоне от минимального до максимального расчетного значения по таблице 18.

Кругами изображаются доли объема реализации каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия. Матрица БКГ примет следующий вид (рис. 14):

На основе вышеприведенного алгоритма построим матрицу БКГ для 2006 и 2007 г.г.

Таблица 19

Исходные данные для построения матрицы БКГ (2006 г.)

№ продуктов Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. ТРР	0,84	0,66	0,81	0,87	0,96	-	-	-	-	0,9
2. ОДР	1,3	1,16	1,5	1,65	1,22	-	-	-	-	1,59
3. Доля продукции в общем объеме реализации в 2006 г., %	15,25	8,86	14,93	17,81	12,18	-	-	-	-	27,13

Таблица 20

Исходные данные для построения матрицы БКГ (2007 г.)

№ продуктов Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. ТРР	0,98	0,99	0,99	0,96	0,98	2,01	1,98	1,93	1,94	0,98
2. ОДР	1,18	0,86	1,76	1,7	1,21	0,77	0,89	0,84	0,8	1,71
3. Доля продукции в общем объеме реализации в 2007 г., %	12,21	7,17	12,19	14,09	9,83	2,65	1,73	0,92	0,91	21,86

Для того чтобы сформировать продуктовую стратегию ООО «Махаон» воспользуемся моделью Томпсона-Стрикланда (рис. 17) [15 ,с. 97].

Таблица 21

Вариант продуктовой стратегии ООО «Махаон»

Сегмент матрицы БКГ	№ продуктов	Стратегии
«знак вопроса»	6	Горизонтальная интеграция. «Махаон» начал производить печенье в конце 2006 года, есть возможность перехода данного товара в сегмент «звезда», необходимо направить инвестиции из «Дойной коровы».
	7	То же
	8	То же
	9	То же
«звезда»	-	Чтобы в сегменте «звезда» появились товары, необходимо поддерживать инвестициями новые продукты: печенье, пряники, баранки, сушки.
«дойная корова»	3	Центрированная диверсификация. Торты, пирожные для Нижегородской области находятся в сегменте «дойная корова» на протяжении всего рассматриваемого периода с 2005 по 2007 г.г. Прибыль от данного продукта «Махаон» должен направить на поддержку «знака вопроса».
	4	То же
	10	То же
«собака на сене»	1	Сокращение расходов. Торты, пирожные для РМЭ находятся в сегменте «собака на сене» с 2005 г. На данный момент нет смысла ликвидировать данный товар, так как прибыль от его реализации на рынке РМЭ составляет 14% в общей доле.
	2	Сокращение расходов. Торты, пирожные для Чувашии находятся в сегменте «собака на сене» с 2006 г. На данный момент нет смысла ликвидировать данный товар, так как прибыль от его реализации на рынке Чувашии составляет 8% в общей доле.
	5	То же

Таким образом, рассмотрев продуктовый портфель ООО «Махаон», следует отметить, что сосредоточение большинства продуктов, причем тех, которые приносят основную прибыль кондитерской фабрике, в сегментах «дойная корова» и «собака на сене» говорит о падение объема продаж и рентабельности, особенно в 2006 году. Однако у ООО «Махаон» есть возможность улучшить положение, направив денежные средства «дойной коровы» на поддержку «знака вопроса».

Прогнозирование развития ООО «Махаон»

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в следующих областях:

1. объем реализации продукции;

2. политики обновления продукции;

3. политики изменения качества продукции;

4. технической политики производства.

Стратегические данные по целевым показателям ООО «Махаон» за 2005-2007 г.г. представим в табличной форме (табл. 22).

Таблица 22

Целевые показатели деятельности ООО «Махаон»

Показатели	Значение по годам
	2005	2006	2007
1. Объем реализации продукции Вр, тыс. р.	249737	221117	270534
2. Обновление продукции Ко, %	-	4	6
3. Качество продукции Кк, %	84	84	87
4. Выработка одного работника Кт, тыс. р./чел.	490	425	516
5. Себестоимость единицы продукции (Кс), тыс. р.	32	31	34

Разработаем прогноз вариантов изменения целевых показателей ООО «Махаон» за три года с использованием двух подходов:

1. по среднегодовым темпам изменения показателей;

2. на основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей по времени.

Затем сравним полученные результаты прогноза целевых показателей и обоснуем выбор стратегии развития фирмы «Махаон».

1. Рассчитаем среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2008-2010 г.г. по формуле

,

где n - количество лет прогнозируемого периода (n=3);

- значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (2005 г.);

- значение показателя за n-ый год временного ряда (2007 г.).

тыс. р.;

(2008) = 270534*1,041 = 281626 тыс. р.;

(2009) = 281626*1,041 = 293173 тыс. р.;

(2010) = 293173*1,041 = 305193 тыс. р.

%;

(2008) = 6*1,225 = 7,35%;

(2009) = 7,35*1,225 = 9,00%;

(2010) = 9,00*1,225 = 11,03%.

%;

(2008) = 87*1,036 = 90,13%;

(2009) = 90,13*1,036 = 93,38%;

(2010) = 93,38*1,036 = 96,74%.

тыс. р./чел.;

(2008) = 516*1,053 = 543 тыс. р./чел.;

(2009) = 543*1,053 = 572 тыс. р./чел.;

(2010) = 572*1,053 = 602 тыс. р./чел.

тыс. р.;

(2008) = 34*1,063 = 36 тыс. р.;

(2009) = 36*1,063 = 38 тыс. р.;

(2010) = 38*1,063 = 40 тыс. р.



2.Осуществим второй подход с использованием метода аналитического выравнивания, метода Хольта, метода Брауна первого порядка.

2.1. Метод аналитического выравнивания. Данный метод решает задачу измерения тренда. Основное содержание метода заключается в том, что тенденция развития рассчитывается как функция времени. Определение расчетных уровней показателей производится на основании адекватной математической функции, которая наилучшим образом отражает тренд. Примем следующее уравнение прямой:

,

где ;

.

Построим вспомогательную таблицу для расчета аналитического выравнивания (табл. 23).

Таблица 23

Годы	Вр	Ко	Кк	Кт	Кс	t
2005	249737	-	84	490	36	-1	1
2006	221117	4	84	425	38	0	0
2007	270534	6	87	516	40	1	1
Сумма	741388	10	255	1431	114	0	2

	Вр	Ко	Кк	Кт	Кс
	255129	3	85	495	38
	10399	3	1,5	13	2

Вр: ;

Вр (2008) тыс. р.;

Вр (2009) тыс. р.;

Вр (2010) тыс. р.

Ко: ;

Ко (2008) %;

Ко (2009) %;

Ко (2010) %.

Кк: ;

Кк (2008) %;

Кк (2009) %;

Кк(2010) %.

Кт: ;

Кт (2008) тыс. р./чел.;

Кт (2009) тыс. р./чел.;

Кт (2010) тыс. р./чел.

Кс: ;

Кс (2008) тыс. р.;

Кс (2009) тыс. р.;

Кс (2010) тыс. р.

2.2. Метод Хольта. Это усовершенствованный метод экспоненциального сглаживания, при котором параметры сглаживания у тренда и значения уровня различны:

;

;

.

Здесь первое уравнение описывает сглаженный ряд общего уровня.

Второе уравнение служит для оценки тренда.

Третье уравнение определяет прогноз на отсчетов по времени вперед.

Постоянные сглаживания подбираются экспериментальным путем. Главным условием является нахождение такой пары постоянных сглаживания, при которых значение прогноза показало бы максимально достоверный результат.

Недостаток метода Хольта заключается в невозможности учесть при прогнозировании сезонные колебания.

Составим прогноз целевых показателей фирмы «Махаон» с помощью Microsoft Office Excel (приложение 4).

2.3. Метод Брауна первого порядка. Модель Брауна может отображать развитие не только в виде линейной тенденции, или в виде случайного процесса, не имеющего тенденции. Модель включает два параметра:

,

где - оцениваемый текущий уровень, - фактор роста или падения.

Алгоритм использования метода Брауна:

1) Строится исходная модель методом регрессии.

2) Корректируется исходная модель

, где 0 < < 1

.

Составим прогноз целевых показателей фирмы «Махаон» с помощью Microsoft Office Excel (приложение 5).

Произведем сравнение вариантов прогноза развития ООО «Махаон» в форме таблицы (табл. 34).



Таблица 24

Выбор варианта прогноза развития ООО «Махаон»

Показатель	Вариант прогноза	Значения по годам
		2008	2009	2010
1) ВР, тыс. руб.	1	281626	293173	305193
	2.1	275927	286326	294725
	2.2	268034	269514	270964
	2.3	259650	269635	278935
	Рекомендуемый	275927	286326	294725
2) КО, %	1	7,35	9,00	11,03
	2.1	9	12	15
	2.2	6,26	6,68	7,09
	2.3	7,97	11,01	13,93
	Рекомендуемый	9	12	15
3) Кк, %	1	90,13	93,38	96,74
	2.1	88	89,5	91
	2.2	86,97	87,18	87,39
	2.3	87,15	88,64	90,07
	Рекомендуемый	88	89,5	91
4) КТ, тыс. руб./чел.	1	543	572	602
	2.1	521	534	547
	2.2	510	512	514
	2.3	490	502	513
	Рекомендуемый	521	534	547
5) КС, руб.	1	36	38	40
	2.1	42	44	46
	2.2	33,89	34,04	34,18
	2.3	33,68	34,67	35,59
	Рекомендуемый	42	44	46

Таким образом, рассмотрев различные методы прогнозирования целевых показателей, самым благоприятным и точным оказался метод аналитического выравнивания, так как определение расчетных уровней показателей производилось на основании адекватной математической функции, которая наилучшим образом отражает тренд.

Наиболее важным из целевых показателей для коммерческого предприятия является выручка от реализации продукции. От изменения выручки зависят другие экономические показатели предприятия. Выручку от реализации продукции можно представить в виде следующих формул:

Вр = Цена ед. продукции * Объем реализации,

Вр = перем. затраты + пост. затраты + прибыль = полная себестоимость + валовая маржа.

Используя данные формулы, рассчитаем плановое значение ряда экономических показателей на 2008 год. Исходные данные для планирования представим в табл. 25.

Таблица 25

Показатели деятельности ООО «Махаон»

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2007 г.
1. Выручка от реализации продукции Вр	тыс. р.	270534
2. Переменные затраты (форма №5, строка 710)	тыс. р.	159285
3. Валовая маржа Вм Вм = Вр - перем. затраты	тыс. р.	111249
4. Коэффициент валовой маржи - доля покрытия затрат	доли ед.	0,411
5. Фактор цены	доли ед.	1,698
6. Постоянные затраты (форма №5, строка (760 - 710)	тыс. р.	103410
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	тыс. р.	251605,83

Порог рентабельности - такая выручка от реализации продукции, при которой полная себестоимость может быть возмещена продажей продукции, т.е. в этой выручке ни прибыли, ни убытков.

Точка безубыточности - такой натуральный объем производства и сбыта продукции, обеспечивающий достижение порога рентабельности. Этот показатель рассчитывается по следующим формулам:

Таким образом, точка безубыточности не должна быть менее 7386 тонн.

Анализ безубыточности позволяет вычислить такую сумму или количество продаж, при которой приход равен расходу. Бизнес не несет убытков, но не имеет и прибыли. Продажи ниже точки безубыточности влекут за собой убытки; продажи выше точки безубыточности приносят прибыль.

Точка безубыточности -- это тот рубеж, который предприятию необходимо перешагнуть, чтобы выжить. Поэтому точку безубыточности многие экономисты склонны называть порогом рентабельности. Чем выше порог рентабельности, тем труднее его перешагнуть. С низким порогом рентабельности легче пережить падение спроса на продукцию или услуги, отказаться от неоправданно высокой цены реализации [8 ,с. 16].

Определим требуемые значения показателей на следующий год исходя из предпосылок:

увеличение выручки с учетом проведенного прогноза методом аналитического выравнивания (до 275927 тыс. р.);

увеличение валовой маржи (до 114000 тыс. р.);

сохранение той же величины постоянных затрат (103410 тыс. р.)

Обоснуем расчеты в табличной форме (табл. 36) и объясним взаимосвязи показателей.

Таблица 26

Целевые значения показателей ООО «Махаон» на 2008 г.

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2008 г.	Расчет
1. Выручка от реализации продукции (ВР)	тыс. руб.	275927	допущение
2. Переменные затраты	тыс. руб.	161927	Перем. затраты = Вр - Вм
3. Валовая маржа (ВМ)	тыс. руб.	114000	допущение
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ)	доли ед.	0,413
5. Фактор цены (ФЦ)	доли ед.	1,704
6. Постоянные затраты	тыс. руб.	103410	допущение
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	тыс. руб.	250387,4

Полученное расчетом значение порога рентабельности на следующий год ниже значения за 2007 г. за счет наращивания валовой маржи. Наращивание валовой маржи показывает повышение способности предприятия создавать прибыль на данном уровне продаж. Также снижение порога рентабельности можно добиться сокращением постоянных издержек сэкономив, например, на амортизационных отчислениях, арендной плате, заработной плате административно-управленческого аппарата, процентах за кредит, командировочных расходах, расходах на рекламу [16 ,с.31].

Проверим, соответствует ли динамика изменения целевых показателей ООО «Махаон» на плановый год нормативному ряду стадии зрелости (Тп<Тв<Тсс<Тмз).

Сведем в таблицу 36 технико-экономические показатели:

Таблица 27

Технико-экономические показатели ООО «Махаон» за 2007-2008 гг. (тыс.р.)

Годы	В	СС	МЗ	П
2007	270534	262695	159285	1597
2008	275927	265337	161927	4348

Определим темпы изменения технико-экономических показателей ООО «Махаон» за 2007-2008 гг. Результаты расчета представим в табл. 37:

Таблица 28

Темпы изменения технико-экономических показателей ООО «Махаон» за 2007-2008гг.

Годы	Темпы изменения показателей, %
	В	СС	МЗ	П
2007	122,3	127,4	116,1	-19,1
2008	101,9	101	101,7	272,7

Учитывая то, что динамика прибыли показывает стадию, где «Махаон» находился в отчетном году, темпы изменения всех показателей 2008 г. соответствуют стадии зрелости.

Определим фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитаем коэффициент Спирмэна. Результаты расчета представим в табл. 38:

Таблица 29

Фактические динамические ряды ООО «Махаон» за 2007-2008 гг.

Годы	ранги	К Спирмэна
	В	СС	МЗ	П
2007	2	1	3	4	-0,3
2008	2	4	3	1	-0,2

Рис.18 Динамика коэффициента Спирмэна ООО «Махаон» за 2007-2008 гг.

Таким образом, наблюдается небольшой рост коэффициента Спирмэна, который связан с положительными темпами изменения целевых показателей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении курсового проекта по разработке стратегии развития кондитерской фабрики «Махаон» необходимо ответить на три вопроса:

Что есть? В настоящее время ООО «Махаон» находится на стадии зрелости. Предприятием до сегодняшнего дня реализовывалась стратегия горизонтальной диверсификации. «Махаон» базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, требующей новой технологии. Так, в конце 2006 года стали производить печенье, пряники, сушки, баранки. Эта стратегия приемлема для стадии зрелости, но в результате расчета коэффициент Спирмэна принял отрицательные значения, что указывает на неэффективность и несостоятельность выбранной стратегии.

Что нужно? После резкого спада активности своей деятельности в 2006 году ООО «Махаон» удалось выйти из критической зоны хозяйствования в допустимую в 2007 году, но для того чтобы приближаться к идеальной зоне хозяйствования ООО «Махаон» необходимо увеличивать рентабельность продаж, показатель которой значительно отклоняется от нормативного значения.

На основе анализа матрицы БКГ и матрицы Томпсона и Стрикленда следует отметить, для создания идеального портфеля ООО «Махаон» необходимо товары «Знака вопроса» развить за счет увеличения объема реализации и перенести в сегмент «Звезду» путем инвестирования из «Дойной коровы», используя стратегии центрированной диверсификации для «дойных коров» и сокращения расходов для «собак на сене».

Прогноз целевых показателей на 2008-2010 г.г. носит положительную динамику. Таким образом, у ООО «Махаон» есть возможность направить усилия на реализацию стратегии конгломеративной диверсификации.

Как делать? Необходимо последовательно реализовывать план развития ООО «Махаон», составленный с учетом нормативного динамического ряда на 2008 год, который соответствует стадии зрелости. ООО «Махаон» требуется снижать порог рентабельности путем увеличения валовой маржи, что позволит предприятию повысить способность создавать прибыль на данном уровне продаж. Также снижение порога рентабельности можно добиться сокращением постоянных издержек сэкономив, например, на амортизационных отчислениях, арендной плате, заработной плате административно-управленческого аппарата, процентах за кредит, командировочных расходах, расходах на рекламу.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998.

3. Громова, Е.П. Альтернативные модели построения стратегии / Е.П.Громова // Маркетинг в России и за рубежом.-2007.-№5.-С. 11- 17.

4. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Таганрог: ТРТУ, 2005.

5. Донцова, Л.В. Комплексный анализ финансовой отчетности: учебник/ Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007.

6. Зорин, С.Ф. Антикризисное управление предприятием.- М.: ЮНИТИ, 2005.

7. Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 1997.

8. Никонова, И.А. Маржинальный анализ в принятии управленческих решений/ И.А. Никонова// Корпоративный менеджмент.- 2008. -№7. -С 14-19.

9. Овечкина, О.Н. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2005.

10. Огарков, А.А. Управление организацией: учебник. - М.:ЭКСМО, 2006.

11. Республика Марий Эл в цифрах: Статистический сборник/ Маристат - Йошкар - Ола, 2007.

12. Российский статистический ежегодник. 2007: Стат. Сб. / Росстат. - М., 2007.

13. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

14. Стратегический менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100/ Сост. А.П. Суворова. - Йошкар-Ола: Марийский государственный технический университет, 2007.

15. Томпсон, А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М. Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.

16. Троицкая, А.Н. Оптимальная стратегия ценообразования в действии/А.Н. Троицкая// Финансист. - 2008. -№5.-С. 30-33.

17. Цухло, В. Г. Головокружение от инвестиций/В.Г. Цухло// Энергия промышленного роста. - 2008. -№6. -С.23- 27.

18. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер Пресс, 2008.

19. Экономико-математические методы и прикладные модели: Учебное пособие для вузов/ В.В. Федосеев, А.Н. Гармаш. - М.: ЮНИТИ, 2005