Содержание

Введение

1. Экспресс - диагностика хозяйственной деятельности ЗАО «Маритурист»

1.1 Анализ рентабельности деятельности предприятия

1.2 Анализ деловой активности предприятия

1.3 Анализ ликвидности и платежеспособности

1.4 Анализ финансовых коэффициентов

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ЗАО «Маритурист»

3. Анализ внешней среды ЗАО «Маритурист»

3.1 Анализ макроокружения предприятия

3.2 Анализ среды непосредственного окружения предприятия

4. Анализ внутренней среды ЗАО «Маритурист»

4.1 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

4.2 SWОТ-анализ

5. Уточнение миссии ЗАО «Маритурист» и определение его стратегических и тактических целей

6. Определение и выбор стратегии развития предприятия. Прогнозирование развития предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегическое управление - это такое управление организации, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей .

Очень важно значение стратегического управления в российских условиях. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, опыта работы с конкурентами. Переход к рыночной экономике, организация производства с различными формами собственности и хозяйствования потребовали более тщательного и системного (комплексного) подхода к анализу хозяйственной деятельности предприятия и необходимости разработки стратегии, также устранения стратегических угроз.

Результативность анализа хозяйственной деятельности в значительной степени зависит от его информационного и методического обеспечения. К источникам информации нормативно-планового характера относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии (перспективные, текущие, оперативные, технологические карты), а также нормативные материалы, сметы, ценники, проектные задания и др.

Источники информации учетного характера - это все данные, которые содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета и отчетности.

К внеучетным источникам информации относятся документы, регулирующие хозяйственную деятельность, а также данные, которые не относятся к перечисленным ранее (хозяйственно-правовые документы, научно-техническая информация, техническая и технологическая информация, информация об основных контрагентах предприятия, официальные документы, которые обязательно используются предприятием в своей деятельности, данные о состоянии рынка материальных ресурсах, сведения о состоянии капитала, данные о состоянии фондового рынка, данные Госкомстата об изменениях макроэкономических ситуаций в стране).

Проведение данного анализа на предприятии важно не только для самого предприятия, но и для потребителей. Забота об обеспечении бизнеса необходимыми финансовыми ресурсами является ключевым моментом в деятельности любого предприятия.

Цель работы - на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия, уточнения миссия и цели выбрать стратегию развития рассматриваемой фирмы, данные рассмотреть по возможности полнее и в динамике. Отсюда я ставлю перед собой следующие задачи в работе:

- Провести экспресс-диагностику результатов хозяйственной деятельности предприятия, которая включает в себя анализ рентабельности деятельности предприятия, динамику основных показателей деловой активности, анализ показателей ликвидности и платежеспособности предприятия, а также динамику финансовых коэффициентов и выбор зоны хозяйствования;

- Оценить вероятность наступления несостоятельности предприятия;

- Проанализировать внешнюю среду предприятия;

- Проанализировать макроокружение;

- Проанализировать среду непосредственного окружения;

- Провести SWOT - анализ;

- Определить статистические и тактические цели предприятия;

- Сформулировать миссию;

- Определить выполнение действующей стратегии предприятия, а именно: оценить выполнение действующей стратегии предприятия и оценить стратегические зоны хозяйствования;

- Осуществить прогнозирование развития предприятия;

- Выработать плановые решения на основе прогноза;

- Подвести итог по всем вышеуказанным задачам.

Объектом исследования является ЗАО «Маритурист». ЗАО «Маритурист» - это коммерческое предприятие. Фирма была создана в 1962 году. Организационно-правовая форма - закрытое акционерное общество , Фирма работает с юридическими и физическими лицами. Основной вид деятельности - это производство газированных напитков и розлив минеральной воды , а также оказание полного комплекса услуг гостиничного комплекса «Турист» .

Основными покупателями ЗАО «Маритурист» являются индивидуальные предприниматели, мелко-оптовые склады, организации и учреждения, райпо и физические лица . Фирма старается увеличивать связи с новыми покупателями.

Основными поставщиками общества являются ЗАО «Европласт», ООО «Пласт тара» и другие.

У фирмы также имеются конкуренты, такие как «Вкус чистоты» ООО «Одиссея» г.Йошкар-Ола, ООО «Здоровая жизнь» торговая марка «Сестрица» , ООО «Старый мастер» г.Йошкар-Ола вода «Зеленый ключ».

Предмет исследования - результаты экономических отношений, складывающихся как между предприятием и внешней средой, так и внутри предприятия.

Применение идей и принципов стратегического управления актуальны не только для крупных предприятий, но и для средних и малых.

1. Экспресс - диагностика хозяйственной деятельности ЗАО «Маритурист»

1.1Анализ рентабельности деятельности ЗАО «Маритурист»

Относительными характеристиками финансовых результатов предприятия являются показатели рентабельности . Показатели рентабельности характеризуют эффективность предприятия в целом , доходность различных направлений деятельности , окупаемость затрат и т.д. Они более полно , чем прибыль , характеризуют окончательные показатели хозяйствования , потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или используемыми ресурсами . Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании .

Рентабельность - один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии , характеризующий уровень отдачи затрат и степень средств в процессе производства и реализации продукции .

Экономическая рентабельность в 2007 году по сравнению с 2005 годом увеличилась в 2.2раза и это свидетельствует об уменьшении денежных единиц , затраченных ЗАО «Маритурист» для получения рубля прибыли независимо от источников привлечения средств . Возросший уровень рентабельности собственного капитала в 3,5 раза отражает отдачу средств , сформированных за счет вкладов собственников .

1.2Анализ деловой активности ЗАО «Маритурист»

Деловая активность - это результативность работы предприятия относительно величины авансированных ресурсов или величины их потребления в процессе производства. Деловая активность проявляется в динамичности развития хозяйствующего субъекта, достижении им поставленных целей, а также скорости оборота средств:

- от скорости оборота средств зависит размер годового оборота;

- с размерами оборота, а следовательно, и с оборачиваемостью связана относительная величина условно-постоянных расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов;

-ускорение оборота на той или иной стадии кругооборота средств влечет за собой ускорение оборота и на других стадиях.

Период оборота дебиторской задолженности за 2007 год составляет 62 дня , а кредиторской - 64 дня .

Таким образом , ЗАО «Маритурист» имеет преимущество в 2 дня для вложения этих средств в активы .

Формула Дюпона :

Предприятие ЗАО «Маритурист» все три года (2005, 2006, 2007) находится в кризисной зоне хозяйствования .

1.3Анализ ликвидности и платежеспособности ЗАО «Маритурист»

Одним из важнейших критериев оценки финансового положения предприятия является его платежеспособность, под которой понимается готовность возместить кредиторскую задолженность при наступлении сроков платежа текущими поступлениями денежных средств . Предприятие считается платежеспособным, когда оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы. Анализ платежеспособности, осуществляемый на основе данных бухгалтерского баланса, необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков)

Таблица 1

Оценка имущественного положения предприятия

Показатель	Формула расчета	Годы
		2005	2006	2007
		На начало	На начало	На начало	На конец
Коэффициент износа основных средств , %		24%	24%	25,5%	26%
Коэффициент износа основных средств по активной части , %		40%	1915/(4363+1577)=32%	35%	40%
Коэффициент износа основных средств по пассивной части , %		16%	13%	=18%	17%

Главная задача оценки ликвидности баланса - определить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата) .

1?? 2 Нижняя граница указывает на то , что оборотных средств должно хватить для покрытия краткосрочных обязательств .

=1.25 характеризует запас прочности, возникающей вследствие превышения ликвидности имущества над имеющимися обязательствами .

=0,005 характеризует платежеспособность ЗАО «Маритурист» на конец 2007 года .

Согласно , значения которого представлены в таблице 4 , со знаком « - »

Предприятие нельзя характеризовать как хорошо обеспеченное , хотя имеется тенденция к увеличению этого коэффициента .

С 2006 года ЗАО «Маритурист» берет банковские кредиты на покупку современного оборудования для производства газированных напитков и минеральной воды , обновления имущества жилого фонда гостиницы «Турист» , на оформление и регистрации платной стоянки на прилегающей к предприятию территории .

1.4Анализ финансовых коэффициентов

Таблица 5

Динамика финансовых коэффициентов предприятия

Показатель	Формула расчета	Годы
		2005	2006	2007
		На начало	На начало	На начало	На конец
Коэффициент автономии , р./р.		0,3	0,24	0,19	0,16
Коэффициент чувствительности , р./р.		0,25	1,11	)/4485= 2,58	(12+11656)/4557=2,56
Коэффициент маневренности , р./р.		1,25	1,57	2,62	3,48
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов , р./р.		0,61	0,62	0,97	1,23
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств , р./р.		0,002	6/(6+4355)= 0,0014	0,002	0,0026
Коэффициент кредиторской задолженности , р./р.		8,1	1,75	)= 0,67	1,08
Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками , р./р.		7,5	1,45	0,43	0,83

Динамика отражает уменьшение собственных средств ЗАО «Маритурист» по сравнению с привлеченными ( кредитами и займами ) , в связи с развитием предприятия и увеличением видов деятельности .

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ЗАО «Маритурист»

Несостоятельность (банкротство) - это признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и по уплате других обязательных платежей.

Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) для предприятия проводится на основе ряда методик отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления. Рассмотрим некоторые методики, которые можно свести в табл. 6.

Условные обозначения, применяемые в таблице 6:

- амортизация (форма №5, строка 740, графа 3);

ЗК - заемный капитал (форма №1, строки , графы

КО - краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы .

Исходя из расчетов таблицы 6, можно сделать вывод о том, что у ЗАО «Маритурист» в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность, так как коэффициент восстановления платежеспособности принимает значение меньше 1.

По системе оценки вероятности банкротства У. Бивера ЗАО «Маритурист» практически по всем показателям за три года относится к 3 группе - «за год до банкротства».

Такое положение ЗАО «Маритурист», главным образом, связано с ростом оборотных активов, большой долей заемного капитала, а также с нехваткой собственных средств в активах.

В американской практике используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эта модель получена на основании обработки данных о предприятиях-банкротах.

,

где - удельный вес заемных средств в активах предприятия; - коэффициенты: ; ; .

2005 год (на начало):

2006 год (на начало):

2007 год (на начало):

2007 год (на конец):

В результате расчета Z<0, это говорит о незначительной вероятности банкротства ЗАО «Маритурист».

Для подтверждения вывода, полученного по двухфакторной модели, и для проведения комплексной оценки финансового положения ЗАО «Маритурист» применим пятифакторную модель. Она представляет собой линейную функцию, коэффициенты которой рассчитаны по данным статотчетности предприятий-банкротов США.



Условные обозначения, применяемые в формуле:

текущие активы=оборотные активы (форма №1, строка 290, графы );

текущие обязательства=краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы ;

все обязательства (форма №1, строки , графы ;

нераспределенная прибыль (форма №1, строка 470, графы ;

имущество (форма №1, строка 300, графы ;

балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);

объем продаж=выручка от реализации (форма №2, строка 010, графа 3).

Так как «Маритурист» закрытое акционерное общество, а акции свободно не продаются на биржах , показатель рыночной стоимости обыкновенных и привилегированных акций примем равным 0.

2005 год:

Так Так как показатель Z=1,81-2,7 , вероятность банкротства средняя .

2006 год:

Так как показатель Z=1,81-2,7 , вероятность банкротства средняя .

2007 год:

Так как показатель Z=1,81-2,7 , вероятность банкротства средняя .

Все вышеописанные методы и модели диагностики банкротства коммерческой организации имеют ряд недостатков, которые серьёзно затрудняют их применимость в условиях российской экономики:

1. Двухфакторная модель не является достаточно точной. Точность прогнозирования увеличивается, если во внимание принять большее количество факторов.

2. Зарубежные модели Э. Альтмана и У. Бивера содержат значения весовых коэффициентов и пороговых значений комплексных и частных показателей, рассчитанные на основе американских аналитических данных шестидесятых и семидесятых годов. В связи с этим они не соответствуют современной специфике экономической ситуации и организации бизнеса в России, в том числе отличающейся системе бухгалтерского учёта и налогового законодательства и т.д.

Отсутствие в России статистических материалов по организациям-банкротам не позволяет скорректировать методику исчисления весовых коэффициентов и пороговых значений с учётом российских экономических условий, а определение данных коэффициентов экспертным путём не обеспечивает их достаточной точности.

3. Различия в специфике экономической ситуации и в организации бизнеса между Россией и развитыми рыночными экономиками оказывают влияние и на сам набор финансовых показателей, используемых в моделях зарубежных авторов.

4. В моделях зарубежных авторов не учитываются некоторые важные показатели, специфические для российского рынка, например, доля денежной составляющей в выручке.

5. Указанные методики дают возможность определить вероятность приближения лишь стадии кризиса (банкротства) коммерческой организации и не позволяют прогнозировать наступление фазы роста и других фаз её жизненного цикла.

В результате чего необходимо отметить, что в расчетах следует больше ориентироваться на коэффициент восстановления платежеспособности, а не на показатели Z и Z-счет Альтмана, так как он является более точным для нашей страны.

Таким образом, на основе проведенного анализа, следует сделать общий вывод о том, что ЗАО «Маритурист» является несостоятельным и до банкротства ему остался 1 год, но у него есть возможность решить выявленные проблемы, в результате организация оказывающая услуги населению и занимающаяся розливом минеральной воды и безалкогольных напитков , постоянно участвует в различных всероссийских, республиканских конкурсах, завоевывая различные награды и дипломы.

3.Анализ внешней среды ЗАО «Маритурист»

Анализ внешней среды - это первый шаг к анализу состояния предприятия, который помогает понять, насколько привлекательны сегменты рынка, на которых действует данная организация (в текущий момент или в будущем). Представление о конкурентоспособности предприятия в каждом рыночном сегменте позволит определить его внешние проблемы.

Основными направлениями оценки внешней среды являются:

1. Исследование изменений во внешней среде, требующие пересмотра реализуемой в настоящее время и планируемой к реализации стратегии развития;

2. Изучаются факторы угроз, то есть условия, которые могут вызвать сокращение платежеспособного спроса на продукцию предприятия;

3. Изучаются факторы возможностей, которые может предоставить внешняя среда для укрепления конкурентного статуса предприятия на существующих рынках.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих - макроокружения (среда косвенного действия) и непосредственного окружения (среда прямого воздействия). Цель данного анализа - выяснение, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить возможные негативные события.

3.1Анализ макроокружения ЗАО «Маритурист»

Анализ макроокружения изучает общие условия функционирования предприятий конкретного вида деятельности с целью выяснения влияния различных факторов на изменение спроса на продукцию. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ макроокружения ЗАО «Маритурист» представлен в таблице 7:

Таблица 7

Анализ макроокружения ООО «Махаон»

Фактор	Проявление	Возможная реакция ООО «Махаон»
Политические факторы
«ЕДИНАЯ РОССИЯ» - лидер партий в респ. Марий Эл	Директор ООО "Махаон"- член фракции "ЕДИНАЯ РОССИЯ" в Государственном Собрании Респ.Марий Эл, секретарь политсовета Йошкар-Олинского городского отделения партии	Постоянное взаимодействие с органами власти респ. для возможного получения государственной поддержки
Инвестиционная политика Марий Эл	Невысокие показатели (цифра)инвестиционных вложений в пищевую промышленность	Поиск зарубежных инвесторов (неправильная реакция)
Экономические факторы
Увеличение ВВП на душу населения по РФ до 10 000$ в 2008 г. (регион где работаете)	Повышение уровня жизни населения	Увеличение объемов продаж кондитерской и хлебобулочной продукции
Увеличение ВРП на душу населения (руб.): РФ 2005г.- 126014,2 2006г.- 156452,2 2007г. ок. 200000 РМЭ 2005г.- 46696,9 2006г.- 59964,0 2007г. ок. 75000	Улучшение качества жизни	Повышение концентрации производства хлебобулочной продукции
Высокий уровень инфляции 12% (на начало 2008г.)	Рост цен на сырье (мука, яйца, молоко, масло)	Повышение себестоимости хлебобулочных и кондитерских изделий
Колебания валютных курсов, снижение курса $ к р.: 2005г. 28,46 2006г. 26,83 2007г. 24,77 2008г. 26,25	Удешевление импортного сырья	Покупка сырья за границей
Уровень занятости (на к. 2007г.): РФ 63,3% РМЭ 61,2 %	Увеличение числа молодых специалистов	Привлечение выпускников-технологов хлебопекарного производства
Жизненный цикл хлеба	Небольшое снижение ценности хлеба как товара	Увеличение выпуска новых сортов хлеба для здорового питания
Правовые факторы
Постановление главного государственного санитарного врача РФ от 18.01.2005 «О запрещении использования пищевых добавок»	Строгий контроль за применением запрещенных пищевых добавок Е 216, Е 217 при производстве кондитерских изделий	Исключение пищевых добавок из кондитерской продукции, поддержание высокого качества товара
ФЗ от 30.03.1999 №52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»	Строгий контроль государства за качеством продукции	Рост расходов предприятия на приобретение качественного сырья
ФЗ от 02.01.2000 №29-ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов»	Регулярные проверки санэпидем станции условий производства продукции	Постоянный контроль за экологическими условиями производства и за качеством хлебобулочных и кондитерских изделий
Постановление от 28 апреля 1999 г. N 21 «О Правилах проведения сертификации пищевых продуктов и продовольственного сырья»	Высокие требования к сертификации пищевой промышленности	Постоянный контроль качества, безвредности и полезности продуктов питания
ФЗ от 27.12.2002 №184-ФЗ «О техническом регулировании»	Требования в проверке оборудования в соответствии с санитарными нормами	Периодические антибактериальные чистки оборудования пищевой промышленности препаратами xenkel
Социальные факторы
Повышение требовательности покупателей	Изменение вкусов и предпочтений	Социальные опросы, увеличение разнообразия кондитерской и хлебобулочной продукции
Повышение уровня образования в РМЭ	Приток квалифицированных технологов хлебопекарного и кондитерского производства	Тщательный отбор претендентов на рабочие места
Права потребителей	Повышение уровня знаний потребителей о своих правах	Принятие во внимание всех требований и интересов покупателей
Технологические факторы
Высокие темпы роста НТП	Нововведения	Постоянное обновление: 1) использование новых полуфабрикатов и сырья (консервов в изготовлении крема), увеличение срока реализации до 5 суток. 2) Приобретение нового оборудования (печи) для пищевой промышленности (выпуск формового хлеба на густых заквасках)
Международные факторы
Зарубежный рынок	Быстрая смена событий на обширном международном рынке	Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

3.2Анализ среды непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения важен для предприятия прежде всего потому, что с этим уровнем внешней среды оно может вступать в диалог, активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз его дальнейшему существованию.

Анализ среды непосредственного окружения направлен на все силы конкуренции, представленные в модели Майкла Портера (рис. 7):



Рис. 7. Модель Майкла Портера

В республике Марий Эл работает около хлебопекарных предприятий, большинство из которых предприятия малого бизнеса. Фирма «Махаон» является самым крупным из них. Кондитерская и хлебобулочная продукция ООО «Махаон» ориентирована на широкий круг людей с различным уровнем дохода. «Махаон» обладает своей фирменной торговой сетью, а также поставляет кондитерскую продукцию и за пределы РМЭ, обеспечивая сильную конкуренцию другим производителям кондитерской и хлебобулочной продукции.

Представим характеристику каждой составляющей непосредственного окружения в таблицах 8, 9, 10, 11, 12:

Таблица 8

Покупатели хлебобулочной и кондитерской продукции ООО «Махаон»

Наименование покупателя	Географическое местоположение	Социально-экономические характеристики	Чувствительность к цене	Степень привязанности к продукту	Уровень информированности о товаре	Частота сделок раз/ мес.
Торговая сеть «Эдельвейс»	г. Казань	оптово-розничная торговля; агрессивный стиль поведения	низкая (готов покупать продукцию при изменении цены)	средняя (ценит качество торговой марки ООО «Махаон»)	высокий (получает оповещения о новом товаре)	10
Торговая сеть «Пятерочка»	г.Пермь	оптово-розничная торговля; агрессивный стиль поведения	средняя (готов покупать продукцию при незначит. изменении цены)	средняя (ценит качество торговой марки ООО «Махаон»)	высокий (получает оповещения о новом товаре)	10
Торговая сеть «Седьмой Континент»	г.Москва	розничная торговля; агрессивный стиль поведения	средняя (готов покупать продукцию при незначит. изменении цены)	средняя (ценит качество торговой марки ООО «Махаон»)	высокий (получает оповещения о новом товаре)	10
Торговая сеть магазина «НАШ»	г.Йошкар-Ола	розничная торговля	низкая (готов покупать продукцию при изменении цены)	высокая (высоко ценит качество торговой марки ООО «Махаон»)	высокий (получает оповещения о новом товаре)	15-20

Таблица 9

Конкуренты хлебобулочной и кондитерской продукции ООО «Махаон»

Наименование конкурента Местоположение	Цена за 1 ед. аналогичного товара, р.	Основные цели	Степень удовлетворения своим положением	Вероятностные шаги по изменению своей стратегии	Сильные стороны	Слабые стороны
ООО «Диана К» г.Йошкар-Ола, ул.Строителей,98	130р.(средняя цена торта)	Повышение объемов продаж в конкурентной борьбе	Средняя	Повысить качество, выйти на новые рынки	Обладает опытом работы в изготовлении кондит. изд.. Обгоняет в популярности у потребит. Йошкар-Олы	Дублирует ассортимент «Махаона». Не занимается рекламной деят-ю
ООО «Фирма «Сувенир» г.Йошкар-Ола ул.Эшпая,150	125р.(средняя цена торта)	Увеличение рынков сбыта, привлечение потребителей	Средняя	Расшир-е ассортимента	Низкие издержки производства	Экономия на качестве сырья
ООО «Хлебозавод №1» г.Йошкар-Ола ул.К.Маркса,126	11р.(хлеб пшеничный)	Привлечение инвестиций, увеличение объемов продаж	Высокая	Проведе-ние реклам-ной акции	Большой опыт в работе хлебобулоч. Продукции. Цена ниже	Требуется время, чтобы освоиться на новом месте, в связи с строительством на месте хлебозавода бизнес-центра

Таблица 10

Потенциальные конкуренты ЗАО «Маритурист»

Наименование потенциального конкурента Местоположение	Цена за 1 ед. аналогичного товара, р.	Основные цели	Степень удовлетворения своим положением	Вероятностные шаги по изменению своей стратегии	Сильные стороны	Слабые стороны
ООО Висма Ставропол.край	25 р	Заслужить высокую оценку потребителей	Высокая	Выход на новые рынки за пределы РФ	Стабильно развивающееся предприятие. Призер многочисленных выставок кондит. и хлебобул. продукции	Недостаточно хорошая мотивация
ООО меркурий	20 р.	Увеличение рынков сбыта	Средняя	Расшир-е ассортимента	Высокое качество	Недостаточно хорошая мотивация

По результатам анализа внешней среды ЗАО «Маритурист» следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицы угроз и возможностей для фирмы ЗАО «Маритурист» (рис. 8, 9):

		Степень влияния на финансовые результаты
		Сильное влияние возможностей на предприятие	Умеренное влияние возможностей на предприятие	Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятности реализации возможностей	Высокая вероятность реализации возможностей	Расширение рынков сбыта	Покупка качественного европейского оборудования	Увеличение квалифицированных специалистов-технологов производства мин. и газ. воды
	Средняя вероятность реализации возможностей	Организация дилерской сети	Удорожание ресурсов на рынке труда	Ослабление экономической нестабильности
	Низкая вероятность реализации возможностей	Применение новых технологий	Правовая нестабильность	Строгий контроль государства за качеством продукции

Рис. 8. Матрица возможностей для ЗАО «Маритурист»

- наиболее важное для анализа поле матрицы

		Влияние угроз на предприятие
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Степень вероятности реализации угроз	Высокая вероятность реализации угроз	Трудности получения кредитов	Невыполнение условий договора по поставке преформ от ЕВРОПЛАСТА	Выход на рынок конкурентов с низкими издержками. «ЦАРИЦА», но с более низким качеством.	Повышения уровня требований потребителей к качеству товара
	Средняя вероятность реализации угроз	Еще большее снижение платежеспособности	Потеря крупного покупателя	Нехватка квалифицированных кадров	Увеличение цен на сырье
	Низкая вероятность реализации угроз	Общее насыщение рынка	Старение оборудования	Невыплата задолженности покупателей	Нарушение технологических требований по производству продукции

Рис. 9. Матрица угроз для ЗАО «Маритурист»

- наиболее важное для анализа поле матрицы

4.Анализ внутренней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

В результате анализа внутренней среды выводится опенка стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

Оценим конкурентную позицию предприятия с помощью анализа основных бизнес-функций. Пример анализа для предприятия по розливу минеральной воды и газированных напитков отразим в табл.11.

Таблица 11

Сильные и слабые стороны предприятия

Бизнес-функция	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная структура	1. наличие внутренней кооперации между цехами (выдува , производства) , подразделениями (отделом сбыта , производством ); 2. эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам) , наличие собственной аттестованной лаборатории ; 3. широкий ассортимент производимой продукции (более 30 видов газированных напитков , холодный чай (бергамот, лимонный , яблочный , персиковый), 3 вида мин.воды КЛЕНОВАЯ ГОРА , СПАССКИЙ ИСТОЧНИК , АРБАНСКАЯ );	1. неполное использование производственных мощностей ( мощности выдува используются только на 70%, розлива газ.воды - на 65%, розлива мин.воды - на 70%);
2. Характеристика продукции и услуг	1. наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу; 2. наличие яркой этикетки; 3. отличие продукции наградами и дипломами (47наград, в т.ч. «100 лучших товаров России» 2005, «Волгапродэкспо 2005» Казань, «Море пива в Чувашии», 2006 г; «10 Лучших товаров города Йошкар-Олы» , 2008 г.); 4. ежедневное формирование портфеля заказов (для крупных супермаркетов г. Йошкар-Ола);	1. высокая цена на продукцию на рынке (13-16 руб. по основному продукту - Кленовая Гора 1,5 л); 2. ограниченность возможности расширения рынков сбыта из-за высоких транспортных издержек;
3. Производственная и материально-техническая база	1.эффективная деятельность отдела снабжения (покупка более дешевых ресурсов); 2. наличие перспективных разработок в области производства рыбной продукции;	1. низкий уровень обеспеченности техникой, оборудованием;
4. Кадры	1. высокая квалификация персонала; 2. постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников - средний возраст 25-35 лет); 3. наличие социального пакета;	1. увеличение текучести кадров (с 10 % в 2004 г. до 16% в 2007 г. на низко квалифицированные должности); 2. неэффективная система оплаты труда (низкий уровень заработной платы одного работника: 6500 руб. в 2007 г.);
5. Система управления организацией	1. смешанный(авторитарный +демократический стиль управления руководства; 2. децентрализация управленческих функций (доверие руководства начальникам подразделений); 3. эффективная система коммуникаций (наличие четких должностных инструкций у каждого рабочего места);	1. недостаточное внимание социально-психологическим методам управления (в организации выполнения планов);
6. Эффективность деятельности организации	1. доля на рынке региона 45-55% ( );	1. отсутствие инвестиционных возможностей (собственные средства предприятия не служат обеспечением привлекаемых инвестиций, т.к. для этого нет необходимых нормативных документов);

SWOT - анализ

Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования:

1. иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках;

2. быть способным разрабатывать и производить конкурентоспособную продукцию;

3. обеспечивать целесообразное совмещение функций управления, необходимых для устойчивой работы предприятия;

4. использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию предприятия;

5. располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.

Представим исходную информацию для SWOT - анализа предприятия отрасли розлива минеральной воды и газированных напитков в табл. .

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT - анализа. Для рассматриваемого предприятия она имеет следующий вид (рис.8):

Матрица SWOT-анализа

Изменения внешней среды Характеристики внутренней среды	Возможности: 1. увеличение ассортимента имеющейся продукции 2. увеличение платежеспособного спроса населения 3. оптимизация бизнес - портфеля путем разработки новых товаров	Угрозы: 1. проникновение на рынок потенциальных конкурентов 2. общее насыщение рынка 3. трудности в получении кредитов
Сильные стороны: 1. наличие перспективных разработок в области розлива мин.воды и газ.напитков 2. высокая квалификация персонала 3. доля на рынке региона 45-55% ( )	Поле СИВ увеличение доли рынка благодаря более широкому ассортименту продукции (холодный чай , фирменные напитки )	Поле СИУ разработка высококвалифицированным супервайзером стратегии борьбы с конкурентами использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов
Слабые стороны: 1. низкий уровень обеспеченности техникой, оборудованием 2. высокая цена на продукцию на рынке 3. отсутствие инвестиционных возможностей	Поле СЛВ реализация новых товаров по более низким ценам увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение;	Поле СЛУ временное снижение цен на продукцию для ограничения возможностей потенциальных конкурентов

SWOT-анализ ЗАО «Маритурист»

5.Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей

Как сказано в Уставе ЗАО «Маритурист», основной целью общества является удовлетворение потребностей российских и иностранных граждан в услугах и работах, производимых обществом, и получение прибыли.

Таким образом, миссия-предназначение общества - получение прибыли.

Общество в настоящий момент занимается в основном такими видами деятельности , как :

­ производство минеральной воды и безалкогольных газированных напитков под торговой маркой «Марилита» ;

­ предоставление услуг гостиничного бизнеса ;

­ развлекательный клуб «Акватур» ;

­ ресторан ;

­ туристическое бюро ;

­ автостоянка ;

­ фитнес клуб «Амазонки».

Производство же минеральной воды и газированных напитков ориентировано в основном на жителей Республики Марий Эл и потребителей , проживающих в Чувашской Республики и Республики Татарстан . Следовательно, миссия-ориентация общества - достижение оптимального сочетания качества и цены на изготавливаемую продукцию, эффективность и рентабельность деятельности организации.

Деятельность предприятия востребована в производственной сфере, поскольку любому офису требуется качественная питьевая вода . ЗАО «Маритурист» индивидуально подходит к каждому клиенту , поскольку оббьем потребляемой воды непосредственно зависит от масштаба предприятия и его платежеспособности. Миссия-политика общества - занять определенную нишу на рынке розлива минеральной воды и производства безалкогольных газированных напитков , взаимодействовать с Правительством Республики Марий Эл по размещению спортсменов на время проведения спортивных мероприятий другими.

В настоящее время предприятие еще только наращивает обороты и формирует клиентскую базу, поэтому эффективность деятельности мала. Но у предприятия уже есть постоянные заказчики из г. Йошкар-Олы, Чебоксар и Казани. В дальнейшем планируется наращивать объемы производства и осваивать новые виды деятельности. Предприятие использует новое оборудование, работы и услуги отличаются высоким качеством и гарантией, поэтому предприятие имеет серьезные перспективы.

Широкий подход определения миссии предприятия: наши основные клиенты - промышленные предприятия Республики Марий Эл и соседних областей , постоянно употребляющие «Воду каждого Дня».. Узкий подход: усилить свои позиции на рынке г.Йошкар-Олы, сформировать широкую клиентскую базу, ориентируясь на потребности клиентов.

Мерой соответствия указанных структур выступает динамический ряд из темпов роста этих показателей.

Оценим эффективность реализации выбранной стратегии. На основе логического метода сформируем динамические ряды из показателей, характеризующих использование отдельных видов (элементов) производства и сбыта продукции, полных затрат на производство и сбыт, выручки от реализации и финансового результата реализации продукции (услуг).

Исследование и оценка действующей стратегии предприятия

Определим виды стратегии, которые проводит организация для реализации миссии:

1) по уровню принятия решений стратегия ЗАО «Маритурист» относится к оперативной стратегии.

2) по оценке конкурентоспособности - снижения издержек, так как у ЗАО «Маритурист» существует относительно небольшая группа клиентов.

3) по стадии жизненного цикла - стратегия ликвидации.

4) по агрессивности поведения организации на конкурентном рынке - стратегия отступления, в которой выделяется подвид- стратегия «отсечения лишнего», ЗАО «Маритурист» продает или закрывает СЗХ, например, ЗАО «Маритурист» перестал заниматься производством майонеза.

Главным критерием качества (успеха) реализации действующей стратегии на предприятии считается достижение экономических результатов развития предприятия и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки стратегии будет измерение степени соответствия фактической структуры развития предприятия, эталонной структуре (эталонная) предприятия. В результате оценки делается вывод о возможности дальнейшего использования выбранной ранее стратегии развития для достижения целей развития в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия.

Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиции на рынке для данного этапа жизненного цикла.

Фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в развитии предприятия.

Мерой соответствия данных структур показателя выступает динамический ряд. Существуют следующая последовательность оценки стратегии:

1. определение цели исследования;

2. определить состав показателей для описания нормативного динамического ряда, отражающего главные цели для данного этапа жизненного цикла предприятия;

3. определить фактический, динамический ряд показателей, отражающих реальные состояния предприятия;

4. оценить соответствие между нормативной и фактической структурами показателей сравнением нормативного и фактического динамических рядов;

5. выявит внешние и внутренние факторы, определяющие несоответствие динамических рядов;

6. сделать выводы о результативности, выбранной ранее стратегии и необходимости разработки корректированных мероприятий.

Просмотрим содержание этапов работы.

Для реализации пункта 2 описанной методики формируют на основе логического метода нормативный динамический ряд темпов роста показателей развития предприятия. Этот ряд называют нормативной структурой показателей.

Для составления ряда выбирают следующие экономические показатели:

1. П - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);

2. МЗ - материальные затраты (ф.№5, стр.710, гр.3);

3. ЗП - трудовые затраты (ф.№5, стр.720+стр.730, гр.3);

4. СС - полная себестоимость продукции (ф.№5, стр.760, гр.3);

5. В - выручка от реализации продукции (ф.№2, стр.010, гр.3)

Составим нормативный динамический ряд для этапа жизненного цикла предприятия. Составим таблицу исходных данных за 3 года ЗАО «Маритурист»:

Таблица 12

Технико-экономические показатели ЗАО «Маритурист». Тыс.р.

Годы	В	ЗП	СС	МЗ	П
2005	15460	5582	26165	14987	1770
2006	18810	6515	31706	16073	524
2007	18524	5714	30445	16896	-2786

Определим стадию жизненного цикла ЗАО «Маритурист»:



Рис.10 Динамика балансовой прибыли ЗАО «Маритурист»

ЗАО «Маритурист» было основано в 1962 году. ЗАО «Маритурист» находится на стадии спада, следовательно, нормативный ряд показателей можно представить в виде:

Тп<Тв<Тзп<Тсс<Тмз

Определим темпы изменения технико-экономических показателей ЗАО «Маритурист» за 2005-2007 годы. Результаты расчета представим в таблице 12:

Табл.13

Темпы изменения технико-экономических показателей ЗАО «Маритурист»

Годы	Темпы изменения показателей, %
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2006	100,04	116,71	121,17	121,52	29,6
2007	91	87,7	96,02	103,57	-531,68

Определим фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитаем коэффициент Спирмэна. Результаты расчета представим в табл.13.:

Табл.14

Фактические динамические ряды ЗАО «Маритурист» за 2006-2007г.г.

Годы	ранги	Коэффициент Спирмэна
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2006	4	3	2	1	5	1
2007	3	4	2	1	5	0,9

Рассчитаем коэффициент Спирмэна по формуле :

К=,

где - сумма квадратов разностей рангов показателей в динамическом ряду,

n - количество рангов в ряду

К_{СПИРМЭНА 2006} =

=1-=1-0= 1

К_{СПИРМЭНА 2007} =

=1-=1-0,1= 0,9



Рис.11 Динамика коэффициента Спирмэна ЗАО «Маритурист» за 2006-2007

По данным расчета значение коэффициента Спирмена в 2006 году было на отметке 1, к 2007 году коэффициент Спирмэна снизился до 0,9. Тем не менее, ЗАО «Маритурист» находится в кризисной зоне хозяйствования, и, следовательно, стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени была неуспешной. Таким образом, данная стратегия предопределила отрицательную динамику прибыли. Поставленные перед предприятием цели не были достигнуты, что свидетельствует о необходимости пересмотреть стратегию и главные цели предприятия. ЗАО «Маритурист» должен сменить стратегию фокусирования на стратегию «достижение эффекта масштаба», и плавно перейти на стратегию «ускоренного роста». Так же стратегию отступления на стратегию «сокращения расходов»

6. Определение и выбор стратегии развития кооператива ЗАО «Маритурист». Прогнозирование развития ЗАО «Маритурист»

Сформулируем продуктовую стратегию кооператива, которая характеризует основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представим в таблице 14.

Табл.15

Характеристика портфеля предложений ЗАО «Маритурист»

Виды продукции	Объем реализации, тыс.р.	Доля рынка в 2007 году, в %
	2005	2006	2007	ЗАО «Маритурист»	Основной конкурент
1. Вода	9682	9824	10659	45%	ООО «Старый Мастер» 20%
2. Гостиница	5732	8877	7389	20%	Гост.комплекс «Росинка» 35%
3 Фитнес клуб	46	109	476	5%	60% Византия
Итого:	15460	18810	18524

Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка (ТРР) и относительная доля рынка (ОДР). Темп роста рынка характеризует изменение объемов реализации по каждому виду товаров. Темпы роста рынка (ТРР) и относительная доля рынка (ОДР) выражаются в относительных величинах и рассчитываютcя по следующим формулам для каждого вида товаров:

ТРР=

ОДР=

Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в табл. 16.

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Табл.16

№ продукта Показатель	1	2	3
1. ТРР	1,08	0,83	4.36
2. ОДР	2,25	0,57	0,08
3.Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году,%	63	24	7

Представим в табличной форме один из возможных вариантов продуктовой стратегии ЗАО «Маритурист». Основное направление данной стратегии связано с изменением структуры продуктового портфеля и перераспределением, имеющихся денежных средств.

Таблица 17

Вариант продуктовой стратегии ЗАО «Маритурист»

Сегмент матрицы БКГ	№ продукта	Стратегии
Дойная корова	1	«Сокращение расходов» поиск возможностей уменьшения переменных издержек на производство мин. воды и газированных напитков.
	3	Стратегия диверсификации роста, достигается на эффекте масштаба (обработка всех имеющихся посевочных площадей)
Собака на сене	2	Улучшение качества продукции и объемов обслуживания в гостинице Турист.

Вывод: Рассмотрим продукции, которые относятся к «дойным коровам». Обычно «Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают предприятию достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.

Прогнозирование развития ЗАО «Маритурист» на 2008-2010 г.г.

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты его деятельности по следующим направлениям:

1. объем реализации продукции;

2. политика обновления продукции;

3. политика изменения качества продукции;

4. техническая политика производства.

Статистические данные по указанным целевым направлениям за ретроспективный период представлены в таблице 18.

Таблица 18

Целевые показатели деятельности ЗАО «Маритурист»

Показатели	Значения по годам
	2005	2006	2007
1. Объем реализации продукции, Vp, тыс.руб.	15460	18810	18524
2.Обновление продукции, Ко, %	Нет данных	7	10
3. Качество продукции, Кк, %	54%	60%	66%
4. Выработка одного работника, Кт, тыс.р./чел.
5. Себестоимость единицы продукции, Кс, руб.

Дадим характеристику целевых показателей, предложенных в таблице.

Показатель обновление продукции характеризует долю новой продукции в общем объеме реализации продукции предприятия.

Показатель качество продукции характеризует долю конкурентоспособной продукции, т.е. соответствующей национальным и международным стандартам в общем объеме реализации продукции.

Показатель выработка одного работника характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на одного среднесписочного работника предприятия.

Далее разработаем прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия на три года с использованием подходов:

1) по среднегодовым темпам изменения показателей;

2) метода аналитического выравнивания;

3) метода экспоненциального сглаживания

4) метода скользящей средней

1-подход. Прогноз изменения целевых показателей по среднегодовым темпам изменения показателей осуществляется по формуле: Т_р= , где n - количество лет прогнозируемого периода (в рассматриваемом случае n=3); П₁ - значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2005 г.); П_n - значение показателя за n -ый год временного ряда (2007 г.).

Объем реализации продукции:

;

Качество продукции:

Выработка одного работника:

Себестоимость единицы продукции:

2-подход. Для расчета прогнозных значений целевых показателей на основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей во времени пользуются аппаратом регрессионного анализа. Для расчета коэффициентов регрессионных уравнений рекомендуется метод наименьших квадратов. При гипотезе линейной зависимости значений целевых показателей от времени. Расчет параметров регрессионной модели проводится по стандартным формулам метода наименьших квадратов. Расчет может проводиться вручную или с использованием стандартных программ корреляционно-регрессионного анализа.

Рассмотрим прогнозирование целевых показателей методом аналитического выравнивания. Абсолютные приросты показателей относительно стабильны, можно принять уравнение прямой: .

Построим вспомогательную таблицу для расчета аналитического выравнивания (табл.19).

Таблица 19

Вспомогательная таблица

Годы	ВР	КК	КТ	КС	t	t2
2005	15460	66	223,84	1,39	-1	1
2006	18810	60	247,5	1,69	0	0
2007	18524	54	277,05	1,78	1	1
Сумма	54794	180	748,39	4,86	0	2

Рассчитаем средние показатели и отразим их в таблице 20.

Таблица 20

Расчет средних значений

	ВР	КК	КТ	КС
a0	18243	60	249,5	1,62
a1	-843	-6	26,6	0,195

В_Р:

В_Р (2008)= 18243-8432=16557;

В_Р (2009)= 18243-8433=15714;

В_Р (2010)= 18243-8434=14871.

К_К:

К_К (2008)=60-62=48

К_К (2009)=60-63=42

К_К (2009)=60-64=36

К_Т:

К_Т (2006)= 249,5+26,62=302,7;

К_Т (2007)= 249,5+26,63=329,3

К_Т (2008)= 249,5+26,64=355,9

К_С:

К_С (2006)= 1,62+0,1952=2,01;

К_С (2007)= 1,62+0,1953=2,205;

К_С (2008)= 1,62+0,1954=2,38.

3-подход: метод экспоненциального сглаживания

В главном меню выбираем:

Сервис/Анализ данных/Экспоненциальное сглаживание.

Заполняем диалоговое окно ввода данных и параметров ввода, указав значение фактора затухания, равного 0,3.

Результаты прогноза представим в табл. 21.

Табл. 21

Метод экспоненциального сглаживания

Года	Выручка	Прогноз	Выработка одного работника	Прогноз
2004	1628
2005	18803	1628	223,84	223,5
2006	18810	13650,5	247,5	223,738
2007	17117	17262,15	277,05	240,3714

4-подход: скользящей средней

Прогноз делается по тем же исходным данным. В главном меню выберем Сервис - Анализ данных - Скользящая средняя.

Заполняем диалоговое окно ввода данных и параметров ввода:

Входной интервал - вводим диапазон, содержащий данные временного ряда значений.

Метки в первой строке - флажок указывает, что первая строка содержит названия столбцов.

Интервал - вводим параметр скольжения, показывающий количество значений участвующих в расчете скользящей средней. Наиболее отчетливо изменения данных прослеживаются при интервале равном 2.

Выходной интервал - вводим диапазон, в котором будут показаны расчетные значения.

Результаты использования метода скользящей средней для прогнозирования представлены в табл. 22

Табл.22

Метод скользящей средней.

Года	Выручка	Прогноз	Выработка одного работника	Прогноз
2004	1628		223,5
2005	18803	10215,5	223,84	223,67
2006	18810	18806,5	247,5	235,67
2007	17117	17963,5	277,05	262,275

Сравнение вариантов прогноза развития предприятия следует провести в форме таблицы (табл. 23):