Управление предприятием

Реферат

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Управление предприятием»

1. Организационная структура управления предприятием

Любая структура управления включает в себя органы, осуществляющие управленческое воздействие, устойчивые взаимосвязи между этими органами и исполнителями. Состав и соподчиненность взаимосвязанных органов управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием, представляют собой организационную структуру управления предприятием. Организационная структура управления отражает внутреннее строение управленческой системы, и критерием ее рациональности является оптимальное число ступеней управления.

С этой точки зрения понятие организационной структуры тесно связано с другими характеристиками структуры предприятия (технологическая, производственная, хозяйственная структура).

Обоснованная, правильно выбранная организационная структура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений, повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов, усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности работы всей системы в целом.

Общее и функциональное руководство со стороны управляющих органов на уровне предприятия реализуется в виде планирования, организации труда, заработной платы, технического контроля производства и качества продукции, ремонта, энергоснабжения, транспорта, материально-технического обеспечения и сбыта продукции, набора и подготовки кадров, учета и анализа хозяйственной деятельности, финансирования, хозяйственного обслуживания, охраны труда и др. Особую значимость в структуре управления в условиях рыночных отношений приобретают маркетинговые службы.

В зависимости оттого, каким образом сформированы и действуют управленческие связи между перечисленными службами управления и исполнителями, а также между самими функциональными службами, различают несколько типов управленческих структур.

Управление предприятием осуществляется по линейным и функциональным связям между руководителем и подразделением. Поэтому спектр основных типов организационных структур простирается от простейших -- линейной (иерархической) и функциональной до сложных, какими являются дивизиональная, матричная структура, структура, ориентированная на поиск нового, множественная структура и др.

По линейным связям происходит прямое управление ходом производственного процесса (директор -- начальник цеха -- мастер), при котором на каждом уровне сосредоточиваются в одних руках все функции управления производством. Таким образом, сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним должностным лицом -- руководителем объекта (директором предприятия, начальником цеха, мастером участка), который получает информацию от подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, несет ответственность за ее работу перед вышестоящим руководителем. В чистом виде этот вид структуры не применяется, особенно на крупных объектах, так как в этом случае объем информации и знания, которыми должен обладать руководитель, чрезвычайно велики, что снижает обоснованность управленческих решений. Поэтому такую структуру используют небольшие предприятия с однородной несложной технологией производства, либо низовые производственные звенья при выполнении однотипных работ.

По функциональным связям подготовка решений для линейных руководителей осуществляется специализированными функциональными службами. Отсюда и сущность функциональной структуры управления можно свести к тому, что отдельные подразделения (службы предприятия) и их работники специализируются на выполнении определенных функций. При этом управляющие воздействия поступают от нескольких лиц, каждое из которых действует в пределах своей компетенции, то есть налицо -- множественность связей между различными управленческими подразделениями, с одной стороны, и производственными -- с другой. В чистом виде она сейчас, как правило, применяется на предприятиях, устойчиво выпускающих ограниченное число однородных продуктов.

Если же предприятие расширяет номенклатуру изделий, растет география рынков сбыта, то функциональные управляющие, во-первых, сталкиваются с внутрифирменной конкуренцией, и, во-вторых, слабо скоординированы с другими функциональными службами, а стоимость их координации довольно высока; в-третьих, перегружены проблемами краткосрочного характера, и в-четвертых, ограничены с точки зрения подготовки себя как будущего руководителя.

Особо следует сказать о таком недостатке чисто функциональной структуры управления, как эффект «бутылочного горла», когда решение снизу поднимается через функциональных управляющих до руководителя, что влечет за собой снижение ответственности в низовых структурах. Частично снижению эффекта «бутылочного горла» способствует перенос центра тяжести и сдвиг внимания в работе к конечному результату (продукту, потребителю, рынку), повышению ответственности руководителя продукта за конечный результат, повышение его инициативы и автономии.

Путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления разрабатывается комбинированная (линейно-функциональная) структура управления, наиболее распространенная на предприятиях массового производства. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных линейных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директором предприятия, начальником цеха).

Решающим достоинством такой смешанной структуры управления является возможность закрепления за соответствующими службами достаточно узкого круга функциональных задач, возможность концентрации усилий работника непосредственно на своей текущей деятельности.

Примерами таких функциональных служб являются планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел и т. п.

Однако такой структуре управления свойственны и недостатки, связанные с необходимостью роста числа, сложности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности принятия и выполнения управленческих решений.

Поэтому при создании функциональных отделов в составе аппарата управления учитываются масштабы производства и производственная структура предприятия, сложность технологических процессов, характер выпускаемой продукции. Чем больше масштаб производства на предприятии, тем сложнее аппарат управления им.

По иным принципам строится дивизиональная структура управления. В данном случае ее формирование идет не по функциональному признаку, а по конкретному виду продукции, их однородной совокупности или по определенному кругу потребителей.

В этом случае каждая выделенная по вышеуказанному принципу продуктово-рыночная единица предприятия, которую иногда называют отделением (дивизионом), имеет свою собственную внутреннюю структуру функциональных подслужб -- производства, сбыта, планирования и т. д.

В рамках же непосредственного управления у руководства предприятием остаются только общезаводские службы (финансовая, кадровая, юридическая и др.). При этом руководитель отделения -- дивизиона, назначенный центральным руководством, полностью отвечает за эффективность деятельности этого подразделения.

В настоящее время дивизиональная структура управления широко распространяется в связи с процессами концентрации, централизации производства, рождением концернов, многопрофильных корпораций, консорциумов. Дивизионы в таких экономических образованиях практически самостоятельны с производственной и технологической точки зрения, представляют собой «предприятия в предприятиях».

В зависимости от степени разветвленности внутренней структуры выделяемых дивизиональных подразделений и круга задач, ими решаемых, такой тип структуры имеет несколько разновидностей.

Первая из них -- функциональная структура с межфункциональными продуктовыми группами. Такая структура позволяет повысить эффективность работы функциональных служб при появлении межфункциональных проблем. В отдельных случаях для этого достаточно добавить некоторые элементы системы управления подразделениями к уже существующей структуре.

Так, если к первоначальной форме организации добавить перекрестные связи, то получится тип организационной структуры, который и называют функциональной организацией с межфункциональными продуктовыми группами.

Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой своей стратегической политики.

Среди задач продуктовых групп могут быть названы следующие:

- прогноз изменений на рынке в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменений других факторов, важных для продуктов, на которых сконцентрированы эти группы;

- составление проектов бизнес-плана продуктовой группы;

- регистрация в ходе выполнения бизнес-плана отклонений от него и информирование.

Указанные задачи не затрагивают сущности самой функциональной структуры. Руководство не просто несет ответственность внутри продуктовой группы, но и отчитывается перед группой директоров всех отделов. Опыт показывает, что продуктовые группы освобождают руководство от большой части вспомогательной работы. Таким образом, работа функциональных отделов стимулируется, и это позволяет устранить некоторые из отмеченных выше недостатков функциональной структуры.

Следующая модификация дивизиональной структуры -- организация с маркетинговыми подразделениями. Маркетинговые подразделения строятся в данном случае в соответствии с продуктовыми группами. Для этого назначаются менеджеры подразделений, которые несут ответственность за стратегическую и маркетинговую политику, касающуюся только их продуктов. Группа отвечает за составление проекта плана развития и проекта бюджета. Осуществлением же этой работы занимаются все функциональные отделы, причем в этом процессе группа выполняет функцию учета, тщательно следит за результатами и только тогда вмешивается в процесс, когда того требует ситуация.

Отличительная черта организаций с маркетинговыми подразделениями состоит в том, что функциональные отделы, такие как отдел исследований и разработок, производственный и отдел сбыта, по-прежнему несут ответственность за осуществление стратегической политики, в то время как сама стратегия развития разрабатывается в подразделениях.

Еще более современна матричная структура управления, родившаяся в службах американских корпораций, работавших над военными проектами, требовавшими максимальной подвижности структуры предприятия, предельной быстроты внедрения научно-технических достижений, конструкторских решений в производство.

Особенность ее заключается в том, что под каждую техническую идею, проект создаются мобильные группы разработчиков и исполнителей, выбранных из большого числа функциональных служб, во главе с соответствующим функциональным управляющим. Эти группы обеспечиваются не только необходимым персоналом, но и соответствующими материально-техническими ресурсами.

После завершения разрабатываемого проекта такая группа расформировывается, сотрудники возвращаются в свои подразделения либо переходят в другие группы для реализации других задач.

Поскольку такая структура имеет чрезвычайно мобильный, динамичный характер, ее достоинства наиболее ярко проявляются при реализации различного рода нововведений, используются на предприятиях, ассортимент продукции которых довольно быстро меняется, на предприятиях со значительным объемом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Данная структура характеризуется работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой -- как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. Каждый работник принадлежит как функциональной, так и продуктовой организации.

Таким образом, приданной структуре, с одной стороны, создаются центральные отделы, занимающиеся сбытом, производством и разработками на уровне всей организации, а с другой стороны, такие функции имеются в каждом подразделении. Подразделения теперь выступают в новом качестве, так как у них есть свои основные функции.

Такой же гибкий характер имеет и структура управления, ориентированная на поиск нового. Ее особенность заключается в том, что вся система подготовки производства, непосредственно производства и сбыта как бы делится на две части.

Одна часть охватывает сферу производства и сбыта уже освоенной продукции и по своей внутренней структуре соответствует одной из стандартных, вышеописанных схем управления.

Другая же сфера производства, его подготовки и реализации объединяется в составе поисковой группы, ориентированной на разработку новых видов продукции и технологий.

Созданная поисковая группа занимается разработкой проекта, его реализацией вплоть до освоения производства. После освоения новый участок производства переходит в сферу текущего, а поисковая группа занимается разработкой очередного нового проекта.

Частной формой проявления структуры, ориентированной на поиск нового, можно считать формирование малых внедренческих (так называемых «рисковых») фирм внутри крупных предприятий. Такие внедренческие фирмы имеют свою собственную, во многом самостоятельную структуру управления, собственный разветвленный штат функциональных работников, наделяются необходимыми ресурсами.

Их основной единственной задачей является разработка и реализация новых научно-технических, производственных идей, воплощение их в новых видах продукции и технологий.

Таким образом, в подчинении крупного предприятия, концерна, корпорации появляется самостоятельная фирма, воплощающая весь круг задач по внедрению нововведений в производство. Помимо всего прочего, такая фирма использует все преимущества малого бизнеса, пользуется предоставленными законом льготами, что безусловно влияет на конечный результат ее деятельности.

Своеобразным симбиозом всех приведенных структур управления является множественная структура, характерная для крупных компаний, корпораций, состоящих из большого числа предприятий, использующих различные схемы управления. Иногда такую организационную форму называют конгломератом.

Однако, несмотря на имеющиеся достоинства и преимущества, ни одна из охарактеризованных структур управления не носит универсального характера и не может быть единственно возможной во всех случаях.

Общим требованием к разработке соответствующей структуры управления предприятием является принцип системного построения организации, обеспечивающей комплексность управления всеми сторонами производственно-хозяйственной и социально-экономической деятельности предприятия.

2. Инструменты разработки и принятия управленческих решений

Функции управляющих органов предприятия, заключающиеся в принятии соответствующих управленческих решений, не реализуются автоматически: необходимо определенное усилие, воздействие на управляемый объект, а главное, необходим механизм разработки и реализации выработанного и принятого решения.

Особенностью проблем экономического, производственно-технологического и социально-психологического характера, возникающих в ходе хозяйственной деятельности, являются многовариантность, неоднозначность их решения. Поэтому решение большинства проблем такого рода приобретает вид оптимизационной задачи, когда из множества имеющихся альтернатив решения того или иного вопроса выбирается наилучший, оптимальный вариант, обеспечивающий максимально выгодный (или наименее рискованный) способ реализации поставленной цели. Такое решение и можно назвать обоснованным управленческим решением.

Отмеченная сложность и неоднозначность решения проблем, возникающих в процессе управления, делает необходимым и наличие соответствующего механизма их преодоления.

Такой механизм должен предусматривать наличие следующих элементов:

- информации о параметрах деятельности объектов и причинно-следственной связи между ними (позитивный экономический анализ);

- норм и нормативов параметров деятельности {нормативный экономический анализ);

- моделей развития или решения проблемы (предельный экономический анализ).

Нетрудно заметить, что каждый из выделенных элементов позволяет реализовать одну или несколько функций управления: планирование и прогнозирование -- на основе норм, нормативов деятельности и моделей развития; организация -- на основе всех трех элементов; регулирование, диспетчирование, учет и контроль на основе фактической информации, норм и нормативов; стимулирование -- на основе норм и нормативов.

Преобладающей по объему и направлениям является информация о фактически состоявшихся или проверяемых гипотетических, экономических явлениях. В процессе управления вся информация подобного рода должна быть собрана и проанализирована.

Именно в процессе сбора и фиксирования этой информации реализуются учет и контроль в управленческой деятельности. Этот методологический блок, решающий задачи описательного характера, называется позитивным экономическим анализом.

Однако для выбора того или иного варианта управленческого решения необходимо помимо чисто описательного еще и оценочное утверждение, что является отрицательным, ненормальным, а что -- нормальным. Отсюда противоположный метод анализа -- нормативный.

Он представляет собой уже определенные оценочные суждения относительно того или иного экономического явления, показывает то, как должно быть, показывает соответствующую норму, зависящую от самого управляющего субъекта, который ее принял.

Применяемые нормы и нормативы, служащие ориентирами той или иной стороны хозяйственной деятельности, позволяют, сверять фактические результаты со стратегическим направлением развития предприятия, а также осуществлять постоянный контроль (мониторинг) за соответствием хода производственной деятельности разработанным оперативным планам и графикам.

Решение задач сбора и анализа информации на предмет ее соответствия нормам не позволяет, тем не менее, спрогнозировать последствия, будущие результатом того или иного управленческого решения.

Такой сложный экономический объект, как предприятие и его деятельность, довольно тяжело (если не сказать невозможно) детально проанализировать во всем многообразии.

Эта сложность усугубляется тем, что зачастую здесь неприменим и простейший инструмент, используемый в естественнонаучных исследованиях, -- натурный эксперимент. Поэтому и в поисках возможных путей их достижения используется метод моделирования.

Сущность метода заключается в том, что из всего многообразия окружающих явлений выбирают лишь те, которые являются существенными с точки зрения данной задачи управления.

Чем точнее подобраны явления и их элементы, тем точнее и полезнее будут выводы и рекомендации, полученные при использовании модели.

Сконструированный образ явления, описанный по определенным правилам и выраженный соответствующим языком, представляет собой модель.

Экономическая модель -- это упрощенная интерпретация определенных, существенных для изучения сторон и свойств экономической системы (в данном случае -- предприятия, его отдельной части, фазы экономического или технологического процесса и т. д.).

Сконструированные таким образом модели позволяют, используя и анализируя имеющиеся устойчивые закономерные связи между явлениями и их параметрами, прогнозировать возможные последствия, оценивать, сравнивать их между собой и, наконец, принимать оптимальное управленческое решение.

Заметим, что сам механизм управления, функционирующий на основе перечисленных принципов, предполагает в качестве важнейшей содержательной части процесса управления постоянную обратную связь между органом (органами) управления и теми объектами, на которые они воздействуют.

3. Планирование как функция управления производством

Планомерное развитие экономики можно понимать, как развитие, соответствующее задачам, поставленным определенным органом управления. Иными словами, планомерное развитие, по сути дела, -- противоположность стихийному, лишенному целевого руководства развитию экономики.

В этом смысле планомерность присуща экономике вообще вне зависимости от способа производства. Ведь в истории нет и не было такой экономической системы, развитие которой совершалось бы без всякого воздействия со стороны заинтересованных субъектов или определенных органов управления. Любой более или менее крупный предприниматель, фирма, государственное, кооперативное предприятие всегда имеют известный план ведения своей деятельности.

Таким образом, не вызывает сомнений вывод, что построение и использование планов, программ -- одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством, хозяйством.

В чисто логическом смысле план, прежде всего, содержит в себе ту систему перспектив и результатов, реализация которых имеется в виду или уже намечена соответствующим органом управления данным хозяйственным объектом. Сюда могут относиться, например, перспективы роста объемов продукции, повышения производительности труда, развития техники, технологии производства, его кооперирование и т. д.

Такого рода перспективы должны строиться на основе учета не только целей производства, но и на основе анализа объективных условий деятельности. Следовательно, эти перспективы являются выражением желательных результатов хозяйствования в возможных на определенный период рамках.

Исходя из этого можно охарактеризовать два других важнейших элемента планирования, элемента любого плана: во-первых, анализ сложившейся хозяйственной ситуации и тенденций ее развития, и, во-вторых, построение системы мероприятий и выбор средств воздействия на ход развития производства в целях направления его по максимально желаемому руслу. Нетрудно заметить, что эти элементы во многом совпадают с этапами формирования модели развития производства, что еще раз доказывает важность планирования для любого развития вообще.

Таким образом, определение перспектив развития, анализ сложившегося положения и разработка на этой основе программы мероприятий для достижения поставленной цели -- три основных и необходимых элемента построения плана. Сущность этих элементов говорит о теснейшей связи их с проблемой предвидения, прогнозирования хода социально-экономического развития.

Достаточно широко известна формула французского философа Огюста Конта: знать, чтобы предвидеть; предвидеть, чтобы управлять. В этой формуле хорошо выражена мысль о том, что управлять, а, следовательно, и планировать, нельзя без предвидения, и что предвидеть можно только на основании имеющихся знаний.

В свою очередь, обоснованное предвидение, прогнозирование опирается, во-первых, на знание связей и закономерностей социально-экономического, хозяйственного развития, и, во-вторых, на знание практического опыта. Социально-экономические явления отличаются чрезвычайной сложностью и малой степенью устойчивости по причине влияния на них огромного числа факторов. Отсюда и высокие требования, которые предъявляются к анализу и разрабатываемой на основе него программе действий.

Сложность социально-экономических явлений, их анализа и прогнозирования развития состоят и в сложности экономической системы, в которой они имеют место: особая, сложная организация этой системы нуждается в согласованном функционировании отдельных ее элементов. Поэтому можно сказать, что планомерность означает еще и постоянное, сознательно поддерживаемое соответствие (пропорциональность) отдельных частей, структурных звеньев экономики. Все стороны экономической жизни, соотношения и связи между ними, направления и темпы развития подлежат, исходя из этого, обязательному анализу и отражению в плане.

Таким образом, планирование и прогнозирование как важнейшие функции процесса управления производством позволяют:

- предвидеть перспективу развития предприятия на будущее, использовать будущие благоприятные условия либо решать возникающие проблемы;

- более рационально распределять и использовать все ресурсы предприятия;

- обеспечить устойчивость бизнеса и избежать риска банкротства;

- целеустремленно, последовательно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;

- своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

- повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия;

- обеспечить координацию действий на предприятии;

- стимулировать сбор, анализ и использование необходимой информации;

- совершенствовать контроль за ходом производственно-хозяйственной деятельности.

Любой план производства должен строиться на базе ряда научных принципов. При этом под принципами планирования понимают основные теоретические положения, которыми руководствуется предприятие, его работники в процессе планирования. Именно они, эти принципы, предопределяют направления и конкретное содержание плановой работы на предприятии.

В свое время один из создателей современной теории управления производством А. Файоль выделил следующие основные принципы осуществления плановой деятельности (составления «программы действий»):

- единство;

- непрерывность;

- гибкость;

- точность.

Позднее Р. Акофф обосновал еще один принцип планирования -- принцип участия.

В отечественной литературе, где традиционно уделялось особое внимание именно этой части процесса управления, некоторые из перечисленных принципов уточнялись, корректировались. Так, например, принцип единства планирования часто представлен в отечественной литературе как принцип комплексности, взаимной увязки и координации. Кроме того, предлагаемый перечень важнейших принципов планирования обогатился за последнее время новыми, современными:

- научность;

- обоснованность целей, нацеленность на конечный результат деятельности.

Принцип единства, комплексности, увязки и координации предполагает комплексный, системный характер процесса планирования. Системный характер планирования обусловлен системной структурой самого объекта планирования -- предприятия.

С этой точки зрения планирование на предприятии должно охватывать все его производственные подразделения с целью обеспечения сбалансированности в работе между ними.

Принцип непрерывности заключается в том, что, во-первых, планирование на предприятии должно осуществляться постоянно, без перерывов, и, во-вторых, что разрабатываемые планы должны органично приходить на смену друг другу. В частности, среднесрочные и долгосрочные планы должны систематически пересматриваться и корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств, а годовые планы должны быть логически последовательны, т. е. вытекать из среднесрочных планов.

Заметим, что очередной принцип планирования -- принцип гибкости -- как раз и основан на предпосылках, которые обусловливают необходимость принципа непрерывности: неопределенность и изменчивость внешней среды и изменение собственных оценок фирмой своих позиций и намерений. При этом принцип гибкости заключается в придании планам и всему процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных изменений внутреннего или внешнего характера.

Таким образом, гибкость планов дает дополнительную прочность, устойчивость как самому предприятию, так и тем программам, планам, которые на нем реализуются.

Принцип точности планирования предполагает, что разрабатываемый план должен быть составлен с такой степенью точности, которая доступна для предприятия на данный момент и которая достаточна для решения возникающих проблем. Ясно, что различные временные и пространственные горизонты планирования предполагают и различную степень точности и детализации проработки.

Суть принципа участия во многом определяется принципом единства планирования. Исходя из этого, принцип участия означает, что каждый элемент производственно-хозяйственной деятельности, каждое подразделение предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от выполняемой им функции. Таким образом, процесс планирования привлекает к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. В литературе планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Принцип научности предполагает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т. е. на достоверной информации и научно обоснованных методах. Кроме того, этот принцип означает, что в планах должны использоваться самые последние достижения науки и техники, а также передовые методы работы отдельных предприятий, известные в мировой практике.

И наконец, принцип обоснованности целей и нацеленности на конечный результат деятельности предполагает, что, исходя из системного характера планирования, все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой поставлена во главу угла, приоритетна. При этом на предприятии всегда необходимо выбирать ведущие звенья, от реализации которых зависит прежде всего конечный результат, и стремиться их реализовать в первую очередь.

Не менее важна характеристика методов планирования.

К основным методам разработки планов можно отнести: балансовый, нормативный, метод планирования по технико-экономическим факторам, программно-целевой, многовариантных расчетов (последовательных приближений), экономико-математические методы.

Балансовый метод наиболее широко используется при планировании на макроэкономическом уровне. Однако он находит применение и на уровне предприятия. При использовании этого метода составляют различного рода балансы:

- материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т. д.);

- трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени);

- финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.);

- комплексные (баланс производственной мощности).

Суть нормативного метода заключается в том, что на предприятии в процессе планирования применяется целая система норм и нормативов (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др.).

Метод планирования по технико-экономическим факторам применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и некоторых других разделов плана предприятия (например, план по труду и кадрам).

При этом методе планирования должны быть учтены многочисленные факторы:

- технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);

- совершенствование организации производства и труда;

- изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

- рыночные (инфляция);

- особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона.

При планировании решения задач оптимизационного характера могут быть применены программно-целевой метод, метод многовариантных расчетов либо экономико-математические методы.

Как правило, при планировании на предприятии одновременно используется не какой-либо один из вышеперечисленных методов, а весь их комплекс. В зависимости от признаков и особенностей существует традиционная классификация видов планирования и, в частности, планирования на уровне предприятия.

По содержанию, характеру задач и способам их решения выделяется технико-экономическое и оперативно-производственное планирование. Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия в части основных направлений развития, объемов производства, потребности в ресурсах, определения конечных результатов.

Технико-экономическое планирование составляет основу оперативно-производственного планирования, которое заключается в календарной увязке производственного процесса, выполняемого в подразделениях предприятия вплоть до рабочих мест, с учетом последовательности изготовления продукции, длительности циклов обработки и сборки. Взаимосвязь технико-экономического и оперативно-производственного планирования подчеркивает такие принципы планирования, как их комплексность и непрерывность.

Эти же принципы планирования проявляются и в существовании различных по охватываемому периоду времени планов. По таким временным горизонтам различают краткосрочное или текущее (плановый период -- один год), среднесрочное (до 5 лет) и долгосрочное (более 5 лет) планирование. Два последних вида планирования иногда объединяют одним названием -- перспективное планирование. Сложность и длительность цикла осуществления крупных структурных сдвигов в экономике, требующих глубокого перераспределения ресурсов, смена приоритетов в развитии делают неизбежной необходимость использования перспективного планирования. В свою очередь, конкретизация поставленных в этих планах задач достигается с помощью текущего годового планирования.

Список литературы

1. Альбеков А.У., Согомонян С.А.. Экономика коммерческого предприятия. Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2008.

2. Белоусова Е.А., Валевич Р.П., Давыдова Г.А., и др. Экономика предприятий торговли -Мн.: БГЭУ, 2006.

3. Байнев В.Ф. Экономика предприятия и организация производства: Учеб. пособие. -Мн.: БГУ, 2006.

4. Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Изд. «Проспект», 2006.

5. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия, ред. - ЮНИТИ, 2007.

6. Карлик А.Е., Добрин Г.Н., Белов А.М. Экономика организации (предприятия). Практикум., - Инфра-М, 2003.