Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала

Содержание

Введение

1 Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала

1.1 Обучение персонала

1.2 Повышение квалификации персонала

1.3 Переобучение персонала

1.4 Психологические аспекты

2 Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала на примере ОАО «САЗ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «САЗ»

2.2 Обучение, переобучение и повышение квалификации на ОАО «САЗ»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание обучению, переобучению и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Развитие кадров обозначено интересами предприятия и сотрудников. Они могут противостоять друг другу индифферентно или конфликтным образом, при этом индифферентные цели могут не возникать вообще. Конфликт между интересами может возникнуть, только если предприятие рассматривает образование сотрудников как решение производственных задач, связанных с рабочими местами, или видит, лишь инвестиционный характер развития кадров. При этом компания рискует не заметить интересов своих членов. Чтобы этого не произошло, фирма должна согласовать индивидуальное содействие производственным кадрам с целями сотрудников так, чтобы они хоть отчасти дополняли друг друга. Необходимо, чтобы сотрудники идентифицировали себя с целями и мероприятиями организации, в этом случае побудительная ценность развития кадров набирает наибольший вес. Отсюда видно, что важнейшим элементом образования персонала для организации является интеграция персонала как такового и интеграция сотрудника с организацией.

Все выше сказанное и определяет актуальность данной курсовой работы. Важность обучения, переобучения и повышения квалификации обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможна без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: повышения квалификации, инновационных способностей, умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.

Цель курсовой работы - изучить для чего необходимо обучение, переобучение и повышение квалификации персонала на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

- исследовать важность обучения персонала;

- определить необходимость повышение квалификации;

- изучить что такое переобучение персонала;

- проанализировать психологические аспекты;

- ознакомиться с краткой характеристикой ОАО «САЗ»;

- рассмотреть как происходит обучение, переобучение и повышение квалификации персонала;

Объект исследования - ОАО «САЗ»

Предметом исследования является обучение, переобучение и повышение квалификации персонала на исследуемом предприятии.

1 Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала

1.1 Обучение персонала

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Но с другой стороны появилась жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия, так и внутреннее условия функционирования организации, что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др.

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Если компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

Основные направления работы при организации обучения персонала.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:

1. Постановка целей обучения.

2. Определение потребностей в обучении.

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.

5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

6. Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

7. Оценка эффективности обучения.

Постановка целей обучения. Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.

Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде.

Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе .

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы:

- Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

- Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?

- Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?

- Какие категории и чему надо учить в первую очередь?

- В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?

Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

- цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

- четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;

- ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;

- цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

- четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации.

Методика определения потребности в обучении представлена в Приложении А.

1.2 Повышение квалификации персонала

Под повышением квалификации (тренинг) понимается целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу, а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

Профессиональное развитие является процессом первостепенной важности, благодаря которому индивидуальный рост и рост организации могут с течением времени полностью достичь своего потенциала. Наибольший вклад в процесс развития вносит образование, которое непосредственно и непрерывно воздействует на формирование не только знаний и умений, но и характера и культуры, стремлений и достижений человека.

Образование как составляющая повышения квалификации является процессом, в рамках которого сотрудники организации получают поддержку, ресурсы и поощрение, необходимые для развития их интеллекта и профессиональных навыков на непрерывной основе.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

- обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

- подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов по практическим вопросам организации и экономики предприятия, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становятся все более неотделимыми друг от друга. Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения. При этом важно отметить следующее:

1. Тренинг - это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия.

2. Формальная программа тренинга - это попытка работодателя предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знаний.

3. Обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои умения, знания и возможности, что отражается соответствующими изменениями в его работе.

4. Цель обучения - повышение мастерства. Двигательные навыки, умственные навыки, навыки общения - суть объекты различных тренинговых программ.

Если от процесса повышения квалификации ожидаются положительные результаты, то вышеприведенные факторы должны быть учтены тщательным образом. Это означает, что необходимость повышения квалификации должна быть выражена конкретными программами.

Перспективное планирование в области повышения квалификации определяет структурные рамки для мероприятий. Эти рамки включают в себя разработки, на которые необходимо реагировать соответствующим образом, и мероприятия, с помощью которых последует реакция на эти разработки. Они должны быть определены на фоне соответствующей стратегии предприятий.

В долгосрочной перспективе речь идет о своевременной реакции на слабые сигналы, свидетельствующие о необходимости повышения квалификации в будущем. Их задача состоит в быстром уведомлении о разработках, на которое предприятие должно обратить внимание, если оно желает выжить в условиях рынка. При этом внимание сосредоточивается на тех аспектах, которые имеют большое значение для процесса повышения квалификации.

Факторы, обусловливающие необходимость повышения квалификации Представлены в Приложении Б.

Каждая организация разрабатывает собственную систему непрерывной подготовки, в которой, как правило, теоретическое обучение с отрывом от производства сочетается с практическим повышением квалификации непосредственно на рабочих местах.

Полный цикл непрерывной подготовки может быть рассчитан исходя из достижения высшего уровня компетентности персонала. Как свидетельствуют данные опроса, приводимые советником японского центра производительности Т. сикава, сами работники полагают, что высший уровень компетентности достижим для служащих на канцелярских работах через 1-3 года, для высококвалифицированных рабочих и другого персонала - через 3-5 лет, для специалистов и инженерно-технических работников - через 5-10 лет.

При определении длительности полного цикла непрерывной подготовки необходимо учитывать то, что он, во-первых, привязан к роду деятельности, во-вторых, подразумевает стремление к завершению цикла служебной карьеры и, в-третьих, распадается на ряд подциклов, соответствующих высшему уровню компетентности разных категорий работников.

Это означает, что, несмотря на свое название, сроки непрерывной подготовки в фирмах далеко не всегда совпадают со всей трудовой жизнью работников. Если это более или менее достижимо в отношении управленческих категорий работников, то во всех остальных случаях подготовка может оборваться в любой момент трудовой жизни, когда по объективным показателям достигнут высший уровень компетентности, необходимой для данного рабочего места (категории самого работника, характера его труда и т.д.). Соблюдение соответствия между уровнем квалификации рабочей силы, расходами на ее обучение и потребностями производства представляет собой общее правило. Для повышения квалификации характерно применение большого арсенала различных форм.

Повышение квалификации за пределами предприятия осуществляется в специальных заведениях, оно имеет смысл в том случае, если не хватает базы для учебных мероприятий на своем предприятии, если это связано с нововведениями, поступающими извне, и если свободный климат подготовки - особенно при отработке поведения - имеет особое значение.

1.3 Переобучение персонала

Особое место в процессе развития персонала занимает проблема "устаревания" знаний, опыта, мастерства и т.д. "Устаревание" имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время.

Компании никогда не знают, во что им обходится "устаревание", пока конкуренты не обгонят их по производству продукции. Конечно, не всякий пример неэффективности персонала фирмы связан с "устареванием". Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы фирмы на разработку и принятие второсортных решений возникающих проблем, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления "устаревания" своего персонала.

Существует несколько видов "устаревания" в зависимости от его причины. Профессиональное " устаревание" знания личности в ее широкой профессиональной сфере. "Устаревание" по должности - отношение технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность.

Специалисты утверждают, что проблема морального износа рабочей силы касается каждого предпринимателя и каждого специалиста. Человек будет страдать от "устаревания", превращаясь в отсталого, закостенелого работника. Его заработная плата не будет расти или даже уменьшится с возрастом, если он не будет идти в ногу с новейшими достижениями в своей области.

Для работодателя эти проблемы являются еще более серьезными. Его "устаревший" управляющий разрабатывает неэффективные решения многих производственных проблем, что в конечном счете приводит его к поражению. Поэтому для работодателя будут вполне разумными и обоснованными затраты на борьбу с "устареванием" персонала своей фирмы. Как правило, это признается, и каждый работодатель стремится избежать последствий "устаревания" и для этого используют переобучение персонала.

Профессиональная переподготовка необходима в случаях, если имеющаяся профессия больше не оставляет шансов на рынке труда, как нет этих шансов и без прежнего профессионального обучения.

Переподготовка - это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности. Необходимость такого обучения связана с переменой профессиональной деятельности. Характерным примером служит переподготовка руководителей. Известно, что по базовому образованию руководители - это в прошлом чаще всего хорошие инженеры. Избрание или назначение специалиста па руководящую должность предполагает освоение им повой профессии, системы экономико-управленческих знаний и навыков управления трудовым коллективом.

Цель профессиональной переподготовки - достижение новой ступени квалификации в качестве рабочего-специалиста. Обычно она проводится в центрах, обслуживающих множество предприятий.

Изучение международного опыта организации системы переподготовки и повышения квалификации кадров показывает, что ее успешная реализация осуществляется с помощью специально создаваемых учреждений, вырабатывающих стратегию и осуществляющих координационную деятельность в области профессионального образования. При Международной организации труда создан международный центр по современному техническому и профессиональному обучению. Страны - члены ЕС имеют Европейский центр по развитию профессионального образования. В США у крупных фирм созданы организации во главе с директором, разрабатывающие постоянно действующие программы переподготовки и повышения квалификации кадров.

Назрела необходимость и у нас в стране наряду с единым координационным центром при местных отделах по труду или в центрах занятости создать специальные координационно-методические центры по подготовке, переподготовке, повышению квалификации рабочих.

Необходимо также восстановить систему учебно-производственных комбинатов (УПК), где школьники смогут получить профессиональное образование. В настоящее же время многие УПК либо перепрофилированы, либо попросту закрыты.

Виды профессиональной переподготовки очень разнообразны. Типичными формами повышения квалификации на рабочем месте являются: направленная передача опыта, планомерная и систематическая смена рабочего места, проведение определенных переводов на новую должность, что часто связано с выполнением задач руководства, проведение дискуссий по актуальным трудовым вопросам и др.

1.4 Психологические аспекты

Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы.

Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства кампаний и даже большинства стран.

Более того, в отличие от машин, станков, оборудования, которые со временем изнашиваются и становятся хуже, люди с возрастом приобретают опыт и становятся только лучше. И это дополнительное преимущество труда. Сотрудники - основной фактор, определяющий успех компании.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации.

Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока.

Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников - их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая Никах усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

- недоверие к руководству;

- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

- непонимание целей и путей осуществления изменений;

- недостаточная заинтересованность в изменениях.

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Та работа, которую ведет многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.

2 Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала на ОАО «САЗ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «САЗ»

Открытое акционерное общество «Сызранский автоагрегатный завод» начал свое существование как отдельное предприятие с марта 1998 года. До этого периода цеха автомобильного производства завода входили в состав ОАО «Сызраньсельмаш», которые производили детали, узлы, запасные части к автомобилям Волжского автозавода.

Производственные площади предприятия составляют 60 000 кв. метров. В состав завода входят 5 цехов, отделы, склады для хранения материалов, комплектующих, инструмента, готовой продукции.

На предприятии работают специалисты различных профессий: штамповщики, слесари МСР, сварщики МКС, фрезеровщики, токари, водители, а также оно располагает квалифицированными кадрами инженерно-технических работников и рабочих. Среднесписочная численность работников составляет около 1200 человек.

Предприятие производит готовые узлы и детали для комплектации автомобилей марки ВАЗ: стеклоподъёмники, противосолнечные козырьки, брус безопасности, закладную арматуру, пружину для каркасов сидений, и др.

Предприятие оснащено современным высокопроизводительным оборудованием производства ведущих фирм мира. Система качества, действующая на «Сызранском автоагрегатном заводе», соответствует требованиям стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-2001(ИСО 9001:2000) и ГОСТ Р 51814.1-2004 (ИСО/ТУ 16949:2002), что подтверждено соответствующими сертификатами.

Являясь с 1998 года постоянным поставщиком производимых агрегатов на конвейер ВАЗа, предприятие входит в категорию «ОТЛИЧНЫЙ ПОСТАВЩИК» по системе оценки своих партнеров крупнейшим автозаводом России.

2.2 Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала на ОАО «САЗ»

Сложившиеся в нашей стране непростые экономические отношения требуют от организаций гибких подходов к подготовке своего персонала. Важным в современных условиях становится требование к образованию, т.к. применение новейших компьютерных технологий, внедрение сложного высокоэффективного производственно-технологического оборудования предъявляют повышенные требования к подготовке персонала. Для этого на организации занимаются обучением, повышением квалификации, переобучением персонала.

Для эффективной работы в этой области необходимо использовать несколько методов обучении персонала, в зависимости от того на какой вид деятельности направлено обучение. Виды обучения персонала, предусмотренные на ОАО «САЗ» представлены в Приложении В.

Обучения, переобучения и повышения квалификации персонала на предприятии происходит в следующем порядке:

1. Проектирование и планирование обучения.

2. Организация обучения.

3. Оценивание результатов обучения.

4. Учет и контроль обучения, переобучения и повышения квалификации персонала.

При проектировании и планировании обучения составляются проекты текущего и перспективного плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала с учетом целей в области качества и стратегией развития предприятия. На основании план-заявки, в которой руководитель подразделения указывает конкретные цели в области качества, стратегию предприятия на которую направлено данное обучение. Согласно проектов планов обучения составляется проект сметы расходов на обучение. Проекты текущего и перспективного плана обучения утверждаются хозяином процесса «Управление персоналом».

После утверждения плана обучения, переобучения и повышения квалификации персонала разрабатывается график разработки учебных программ и экзаменационных билетов. График утверждается хозяином процесса «Управление персоналом». Порядок разработки и утверждения учебных программ и экзаменационных билетов регламентирован П 10-351. После утверждения плана утверждается смета расходов на обучение, которая утверждается приказом генерального директора.

Изменение, дополнение в плане и смете расходов на обучение, переобучение и повышение квалификации проводится в случаях: приема новых работников, перевода работников на другую работу, обучение предусмотренное ПКД или ППД, обучение, предусмотренное по результатам аттестации, изменении или дополнении стратегии развития предприятия.

При организации обучения, переобучения и повышения квалификации персонала проводится процедура выбора поставщика или тренера обучения. Выбор стороннего поставщика образовательных услуг проводится комиссией в составе: хозяин процесса «Управление персоналом»; ведущий инженер по подготовке кадров ОК; руководитель направляемого на обучение работника. На заседании комиссии рассматриваются организации предоставляющие образовательные услуги по поставленной цели обучения. Выбор поставщика определяется по следующим критериям:

а) наличие лицензии;

б) соответствие тематики курсов поставленным целям;

в) наличие итогового документа (удостоверения, свидетельства и т.д.);ъ

г) стоимость обучения.

Порядок заключения договоров при обучении сторонними учебными заведениями:

1. Составляется регистрационная заявка. Выбор заявки зависит от требуемой информации со стороны учебного заведения.

2. Разрабатывается и утверждается и утверждается приказ об организации обучения или приказ о направлении в командировку. В приказе об организации обучения отражается: курс обучения, тема обучения, Ф.И.О. участников обучения; наименование учебного заведения, ответственные лица за исполнение приказа и за посещаемостью учащихся учебных занятий; оплата труда учащимся в период обучения.

3. Заключается договор между ОАО «САЗ» и учебным заведением.

4. Заключается ученический договор между ОАО «САЗ» и учащимся, на основании поданного заявления на обучение от обучающегося.

5. Производится оплата за обучение, согласно выставленного счета на оплату.

6. При необходимости, определяется гостиница и бронируется номер.

Выбор внутреннего тренера обучения проводится комиссией в том же составе что и при выборе стороннего поставщика. На заседании комиссии рассматриваются кандидатуры из списка тренеров, утверждаемого ежегодно хозяином процесса «Управление персоналом», на проведение теоретического и производственного обучения. Выбор тренера определяется по следующим критериям:

а) наличие не ниже среднего технического, профессионального, специального образования;

б) стаж работы в области предлагаемой тематики курсов обучения не менее одного года.

В процессе проведения занятий ведутся: журнал учета теоретического обучения, журнал производственно обучения. В процессе проведения индивидуальных консультаций ведется «Лист учета индивидуальных консультаций».

После проведения теоретического обучения учащийся сдает курсовой зачет. Председатель курсового зачета назначается ведущий инженер по подготовке кадров ОК, членами - преподаватель теоретического обучения. После проведения производственного обучения работник выполняет пробную квалификационную работу. Инструктор производственного обучения, совместно с руководителем подразделения намечают перечень квалификационных работ. А также рабочие места для их выполнения. В качестве квалификационных работ выбирают характерные для данной профессии и для ОАО «САЗ».

При подборе квалификационных работ следует исходить из того, что продолжительность их выполнения должна быть не менее одной смены, а нормы времени должны соответствовать нормам, принятым на ОАО «САЗ». Если работа, выделенная в качестве пробной для присвоения экзаменуемому квалификационного разряда, требует участия под его руководством других рабочих, то мастером цеха организуется необходимая для этого бригада на время выполнения работы. Квалификационная работа выполняется на ряду, выписываемому мастером цеха. В наряде указывается содержание работы и время, отводимое на ее выполнение. При определении фактически затраченного времени на выполнение квалификационной работы время простоев, происшедших не по вине экзаменуемого, исключается. По окончании квалификационной работы мастер цеха записывает в наряд фактически затраченное на ее выполнение время, а работа предъявляется для проверки и оценки качества в отдел технического контроля. Экзаменуемым, не выполнившим квалификационной работы по не зависящим от них причинам, пробная работа назначается повторно.

На выполненную квалификационную работу оформляется заключение. По отдельным профессиям связанных с обслуживанием агрегатов, производственных участков или других технологических процессов, по которым не может быть установлено конкретное содержание пробной работы, квалификация экзаменуемых определяется квалификационной комиссией на основе непосредственной проверки членами комиссии подготовленности обучающих к самостоятельной работе и производственных показателей, достигнутых ими в результате обучения. Об уровне квалификации экзаменуемого в конце установленного срока обучения оформляется заключение, которое подписывается мастером цеха, членом квалификационной комиссии, который проводил проверку подготовленности обучающего к самостоятельной работе, и утверждается начальником цеха.

Результативность обучения рабочих оценивается квалификационными комиссиями. В случае, если квалификационная комиссия присваивает профессию и квалификационный разряд, то рабочий признается результативно обучен.

Аттестация рабочих до 3-го разряда включительно проводится квалификационными комиссиями подразделений, составы которых утверждаются распоряжением по службе управления персоналом ОАО «САЗ» и проводятся после окончания обучения. Решение комиссии оформляется протоколом. Аттестация рабочих на 4-й разряд и выше проводится заводской квалификационной комиссией, состав которой утверждается распоряжением по службе управления персонала ОАО «САЗ» и проводится после окончания обучения и по наличию поданных заявлений. Для сдачи на повышение разряда из цеха представляют в БПК следующие документы: заявление, характеристику и заключение о сдаче квалификационной пробной работы. Решение комиссии оформляется протоколом.

Результативность обучения руководства и служащих оценивается следующим образом: по окончанию обучения специалист предоставляет полученный документ и готовит отчет по обучению в течение 7 календарных дней после окончания. В период от одного до трех месяцев после окончания обучения непосредственный руководитель заполняет анкету по определению результативности обучения. Результаты этой анкеты оценивают в процентах. В случае, если результат по анкете оценки результативности обучения составляет не менее 90%, обучение работника признается результативно.

Учет подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала осуществляется БПК. Данные о прохождении обучения и квалификационной аттестации заносятся:

а) отделом кадров в «Личную карточку»;

б) БПК в карточку учета обучения руководящих специалистов и служащих;

в) заносятся сведения о присвоенных профессиях и квалификациях в матрицу освоенных вторых смежных профессий персоналом цеха.

Ежемесячно БПК подготавливает отчет произвольной формы, в которой отражается следующее:

- количество обученных работников;

- количество запланированных на обучение;

- количество присвоенных рабочим профессий и повышенных квалификационных разрядов;

- количество работников, признанных результативно обученных

- средства, затраченные на обучение

- средства, затраченные на обучение, признанное нерезультативно.

Заключение

Обучение и повышение квалификации в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а так же создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала являются важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Проделанная работа по исследованию важности обучения, позволила сделать вывод, что без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным.

Квалифицированная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ.

Система обучения и повышения квалификации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала.

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначены для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства.

Эффективное обучение персонала ОАО «САЗ» помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

- раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

- уменьшение доли брака;

- уменьшение текучести кадров;

- укрепление преданности сотрудников организации;

- привлечение новых сотрудников.

Следует отметить и негативный момент в системе обучения персоналом на ОАО «САЗ» - выделяется недостаточно финансовых ресурсов. В целях дальнейшего совершенствования системы обучения на ОАО «САЗ» целесообразно увеличить затраты на обучение, переобучение и повышение квалификации персонала, а так же обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды - М.: Финансы и статистика, 2003 г.

2. Аксенова Е.А. Управление персоналом: учебник для вузов - 2-е изд., переработанное и дополненное - М.: ЮНИТИ, 2004 г.

3. Глухов В.В. Управление персоналом в акционерном обществе: учебное пособие. - СПб., 2004 г.

4. Кайнова С.В. Модульная система обучения: Человек и труд, 2002 г.

5. Магура М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации - М.: Интел-Синтез, 2006 г.

6. Маслов Е.В. управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2003 г.

7. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. - М.: Экономика, 2004 г.

8. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2005 г.

9. Сидоров В.А . Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высшая школа, 2004 г.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2006 г.

11. Феонова М.Р. Управление персоналом. - М.: Наука, 2007 г.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2008 г.

13. Щетин В.П. Экономика образования. - М.: Российское педагогическое агентство, 2004 г.

14. http: // www.5ballov.ru

15. http:// www.plusplanet.ru

Приложение А

Определение потребности в обучении

Метод	Преимущества	Недостатки
Заявки руководителей	· Хорошо учитываются особенности конкретных сотрудников · Заявка на обучение отражает реальные потребности компании · Низкие издержки	· Руководителям, подающим заявку, могут быть присущи: - субъективизм; - ориентация на краткосрочные цели; Отсутствие профессиональных навыков
Предложения сотрудников	· Учитываются пожелания самих сотрудников на основе: - знания собственных достоинств и недостатков; - знания собственных интересов; - видения развития личной карьеры	· Сотрудникам, подающим заявку, могут быть присущи: - недостаточное знание целей и стратегии компании; - формализм и скептицизм
Аттестация персонала	· У руководителей есть возможность оценить потенциал каждого подчиненного Регулярность процесса	· Есть опасность задать слишком общие критерии и получить слишком общие оценки
Анализ результатов работы сотрудников	· Обеспечиваются: - наглядность и конкретность оценок; - связь обучения с целями и стратегией компании Повышается мотивация сотрудников к эффективному труду	· Этот метод невозможно применить к топ - персоналу
Анализ должностных инструкций	· Есть возможность оценить, соответствуют ли предъявляемые требования профессиональным качествам сотрудника	· Трудно точно оценить, какую работу сотруднику придется выполнять в будущем
Экспертная оценка независимого консультанта	· Консультант дает оценку на основе: - глубокого понимания целей и стратегии обучения; - специальных профессиональных знаний и опыта	· Запас знаний консультанта о компании ограничен
Психологическая оценка (определение личных качеств и потенциала сотрудников на основе ролевых игр и психологических тестов)	· Обеспечиваются: - связь обучения с целями и стратегией компании; - непосредственная оценка качеств конкретных сотрудников; - высокая точность оценки потенциала сотрудников; - индивидуальный подход к сотрудникам	· Высокие издержки · Не все сотрудники легко соглашаются пройти тестирование и участвовать в тренингах

Приложение Б

Факторы, обусловливающие необходимость повышения квалификации

Факторы окружающей среды	Внешние факторы	Индикатор успеха
Рынок сбыта - изменение поведения потребителей или путей реализации Рынок рабочей силы - изменения в системе обучения или структуре рабочей силы и т. п. Технология - новые методы производства Правовые и общественные типовые условия - новые законы, измененные представления о ценностях	Персонал - изменяется структура, возрастает образовательный ценз, меняется отношение к труду, представление о ценностях, поведение, текучесть кадров, показатель несчастных случаев и т.п. Техника - капиталовложения, новые материалы Организация - изменения рабочих процессов, концепции управления и т.п.	Динамика производительности, оборота, прибыли, конкурентоспособности и т.п.

Приложение В

Виды обучения персонала, предусмотренные на ОАО «САЗ»

Виды обучения	Обучаемые категории персонала
Курсы подготовки новых рабочих	Рабочие
Курсы переподготовки рабочих	Рабочие
Курсы вторым (смежным) профессиям	Рабочие
Повышение квалификации рабочих: а) производственно-технические курсы; б) курсы целевого назначения; в) курсы бригадиров.	Рабочие
	Все категории
	Рабочие
Курсы повышения квалификации (семинары)	Руководители, специалисты и служащие
Стажировки на предприятиях России и за рубежом	Все категории персонала