Планування діяльності підприємства

ПЛАН

• ВСТУП 3
• 1 Визначення ролі і місця бізнес-плану в системі планування. 4
• 2 Цілі і завдання бізнес-планування. 9
• 3 Структура та зміст бізнес плану. 11
• 3.1 Загальна характеристика проекту. 11
• 3.2 Фінансовий план, як елемент бізнес плану. 16
• ВИСНОВКИ 22
• СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 25

ВСТУП

Кожна фірма, яка функціонує в умовах ринкової економіки і господарської нестабільності, визначає стратегію свого розвитку з огляду на дане господарське оточення. Воно складається з інших фірм (постачальників сировини, споживачів продукції і послуг, конкурентів); банків, котрі надають кредити; державних і міжнародних організацій, що сприяють підприємництву, а також фізичних осіб з їхніми потребами, прибутками й інтересами.

В оточенні фірми постійно відбуваються зміни, зумовлені еволюцією всіх функціонуючих в економіці суб'єктів, динамікою курсів валют, цін, процентних ставок і митних зборів, податків. Місце фірми в економічному оточенні визначають: галузь, у якій вона діє; ринок, де вона реалізує продукцію; ціни; якість; технологія виробництва; динаміка продажу; доступ до фінансових ресурсів. Головною метою більшості фірм є підвищення власної конкурентоспроможності, зростання обсягу продажу, прибуток, рентабельність. Цього можна досягти завдяки введенню нових продуктів (послуг) на ринок, підвищенню якості, зниженню цін, поліпшенню чи впровадженню нових технологій, завоюванню нових ринків, розвитку реклами, маркетингу, мережі реалізації, удосконаленню системи управління.

1 Визначення ролі і місця бізнес-плану в системі планування

Бізнес без плану, як птах без крил. Ця аналогія не випадкова. Птаха, як і бізнес, бувають різні. Одні, безсило ляскаючи крилами, тупцюють по тлінній землі, вишукуючи черв'ячків, інші ж, відіпхнувши, відриваються від поверхні і парять у висоті, виглядаючи собі їжу поблагородней.

У всіх ділових людей у визначений момент виникає почуття гострої необхідності в бізнес-плані. Потреба в ньому настає, коли ідеї про розвиток існуючого чи створенні нового підприємства зі стадії мрій переходять до спроб обережної розвідки: де б позичити на проект грошей?

Будь-яке ділове починання, особливо, якщо воно зв'язано за участю чи інвесторів із залученням як партнерів яких-небудь чи фірм підприємців, не обходиться без бізнес-плану. Адже це головний документ, на підставі якого свою ідею за допомогою чужих грошей можна втілити в життя. Існує два способи створення бізнес-планів: перший - замовити його розробку консалтинговій фірмі, що обійдеться в кілька тисяч доларів. Другий - написати самому. Якщо кредит невеликий, то краще цей документ розробити самостійно. У крайньому випадку, банківські експерти внесуть у нього деякі корективи, причому зовсім безкоштовно. Якщо ж вам необхідні значні капіталовкладення, варто звернутися в консалтингову фірму.

Як би те ні було, помнете: бізнес-план - це перспективи розвитку вашої справи на сьогодні, завтра і післязавтра, викладені на папері. Документ цей досить серйозний, і створювати його потрібно відповідно до існуючого вимогами і нормами. Жоден кредитор не стане навіть розмовляти з клієнтом, якщо його бізнес-план являє собою лише есе про майбутню кар'єру. Насамперед , бізнес-план повинен відповідати правилам, диктуемым Федеральним фондом підтримки малого підприємництва. Його критерії, у свою чергу, відповідають міжнародним стандартам UNІ0, що і забезпечує їхній прийом банківськими кредиторами. UNІDO - це організація ООН по промисловому розвитку, у свій час вона розробила цілий пакет юридичних, фінансових і маркетингових документів, що є неофіційним міжнародним стандартом.

Усі величезні вигоди від розвитку вашої справи обов'язково повинні бути підкріплені різними графіками і цифрами, не крім, утім, і емоційного резюме, що переконує партнерів у плюсах створення нового чи розширення вже існуючого підприємства. Не варто забувати, що під цей документ кредитор дає вам свої гроші, і цілком природно, що в першу чергу його хвилює питання про своєчасне і повне повернення витрачених сум. Тому до розділу, де розраховується окупність підприємства, необхідно підійти з особливою старанністю і педантичністю. [1]

Консалтингові фірми, беручи за складання цього розділу, проводять величезну роботу. Вони вивчають десятки і сотні різних параметрів, починаючи від коньюктуры ринку і закінчуючи розрахунком підвищення кваліфікації ваших співробітників.

При самостійному складанні плану можна, не проводячи ретельних досліджень і не прибігаючи до послуг високооплачуваних фахівців, змусити майбутнє підприємство стати цілком рентабельним хоча б на папері.

Але не захоплюйтеся, занадто оптимістичний проект теж може принести невдачу - викликати недовіру кредиторів. У цьому випадку що кредитна організація може запідозрити у вас шахрая. І ви особисто потрапите в так називаний "чорний список" - у майбутньому у вас, цілком ймовірно , виникнуть великі складності в спілкуванні з банками. Навряд чи хто з них захоче коли-небудь, довірити вам свої гроші.

Тепер про процес виробництва. Сівба за відповідну літературу і з головою зануривши в мрії про майбутнє підприємство, технологією написання бізнес-планів може опанувати кожний, причому, у лічені дні. Посібника, що допомагають бізнесменам облачити свої мрії в сухі цифри й акуратно укласти їх у стовпці на папері, розробляються консалтинговими фірмами і досить докладно пояснюють зміст і призначення кожного розділу. Існують і готові тексти-трафарети, їх варто шукати в спецучебниках економічних факультетів вузів, вони гарні тим, що здорово заощаджують час - у них залишається тільки підставити дані про своє підприємство.

Текст у бізнес-плані займає, звичайно, значиму, але не головну роль. Основна увага потрібно приділити розрахункам. Для полегшення задачі можна скористатися програмним продуктом Project Expert. Хоча фінансовий проект, виконаний за допомогою спеціалізованого CD-ROMа, задовольнить далеко не усі банки. Також з недовірою вони відносяться до "саморобного" бізнес-планам, якщо ті припускають великий і довгостроковий кредит. І цьому є цілком логічні пояснення: неспеціалісти часом не враховують багато хто і далеко не останні моменти. Наприклад, частенько безпам'ятність укладачів поширюється на форс-мажорні обставини. А також не враховуються деякі юридичні й економічні тонкості.

У підприємців, поставлених у тупик необхідністю і складністю складання бізнес-плану, є ще один вихід - звернутися в банк. Деякі з цих установ самі складуть вам бізнес-план і самі ж видадуть під нього необхідну суму. [4]

Зустрічаються серед банків і відверті "чистоплюї", вони, чи бачите, звикли до красиво складених проектів, і своїми постійними причіпками можуть примусити підприємця звернутися в консалтингову фірму. Якщо вам дозволяє гаманець і ви вирішили просити допомоги у фахівців з консалтингу, постарайтеся вибрати серед їхньої безлічі найбільш гідного.

Ці фірми вже навчилися працювати так, щоб їхній результат дуже сподобався кредитору. Деякі з них, щоб домогтися цього, часом небагато фантазують: уводять неіснуючі коефіцієнти, створюють деякі "казкові" норми і вимоги, що, утім, загальну картину нe змінює, але оку і вуху приємно. Особливо, кредиторському. Для професіонала не складе праці створити бізнес-план під конкретного кредитора. Інше питання, чи можна буде по ньому працювати. Хоча знову ж недбало розроблений бізнес-план викликає тільки роздратування, і, відповідно, недовіра в кредиторів. Засумнівавшись у кваліфікації притягнутих до його складання фахівців, банк також стане сумніватися, чи вистачить у позичальника засобів на погашення кредиту, якщо їх у нього немає навіть на розумних спеців.

Бізнес-план також не буде прийнятий банківськими кредиторами, якщо ви вирішите засекретити яку-небудь інформацію, як, наприклад, список засновників, канали надходження чи сировини збуту продукції. Будь-яку спробу навести комерційного туману кредитори сприймають як намір обвести їх навколо пальця. Якщо їсти бажання одержати кредит, прийдеться враховувати і розписувати всі сторони майбутнього, підприємства: від зарплати прибиральниці до екологічних наслідків діяльності. Саме собою зрозуміло, що в нормативній базі і юридичному супроводі повинний бути порядок. [4]

Ті, хто вже пройшов через складання бізнес-планів, одержання кредиту і його повернення, можуть вважати себе фахівцями в цій сфері. От деякі з їхніх рад:

· " визначивши те, ніж ви хочете зайнятися, не сповільните вибрати форму власності. Насправді це дуже важливо, тому що змінити структуру бізнесу вже в роботі складніше всього. Не прагнете взяти кредит за будь-яку ціну, не варто ризикувати яким-небудь особистим майном, особливо житлом;

· " фірми, що займаються відкриттям підприємств, часом мають зв'язку з тим чи іншим банком, одержуючи комісійні за кожного клієнта. Не коштує їм довірятися, і краще перевірити добропорядність цього банку, що настійно рекомендується, по своїх каналах;

· " не варто користатися на ділі спеціальною перекладною методичною літературою про розробки бізнес-планів, проектів і т.п. Це література для підприємств, що славно працюють буквально в тепличних умовах развитой ринкової економіки. Загалом , це не про нас;

· " і останнє. Почерпнути дійсно корисні знання про бізнес-планування на нашій бідолашній російській землі можна з численних книг доктора економічних наук, професора В. Попова. Випуском його книг займається в основному Московське видавництво "Фінанси і статистика". У цих збірниках приводяться як реальні зразки бізнес-планів, так показується й організація робіт з пошуку інвесторів і реалізації проектів. Там же міститься і типова документація і програмні пакети, дається аналіз типових помилок і багато чого, багато чого іншого.

2 Цілі і завдання бізнес-планування

Основними цілями та завданнями бізнес-плану є:

· оцінка слабких і сильних сторін проекту;

· визначення витрат;

· визначення фінансових потреб;

· вибір стратегії діяльності;

· визначення концепції розвитку;

· оцінка галузі, ринку і конкуренції;

· визначення ризику;

· пошук партнерів для спільної діяльності і фінансових коштів.

Розроблення бізнес-плану потребує конкретної інформації. Для щойно організованої фірми, крім аналізу галузі, ринку, конкуренції, особливо важливим є вивчення фінансово-планової діяльності. Аналіз виробничого потенціалу, фінансовий аналіз і аналіз управління дають змогу виявити сильні і слабкі сторони фірми. За допомогою аналізу галузі, ринку і конкуренції детально досліджується середовище, де функціонує фірма чи реалізується інвестиційна ініціатива, оцінюються шанси на успіх і можливі проблеми, що можуть виникнути в ході реалізації проекту для фірми. Знання сильних і слабких сторін, шансів і проблем дає змогу керівництву фірми визначити цілі і завдання, які забезпечать досягнення цілей; вибрати засоби, що сприятимуть виконанню завдань. Це основа стратегічного плану, що, у свою чергу, є підґрунтям для розроблення бізнес-плану. Як стратегічний план, так і бізнес-план повинні мати еволюційний характер, а також бути інформаційно відкритими. Довгостроковий моніторинг оточення і внутрішньофірмових рішень ведуть до постійних корективів обох планів як відносно цілей, так і щодо завдань і засобів їх реалізації.

Складаючи бізнес-план, необхідно керуватися такими критеріями:

· проаналізувати проект бізнес-плану з усіх сторін об'єктивно, критично, без емоцій;

· розроблений бізнес-план повинен бути постійним помічником в управлінні бізнесом і ефективним засобом у досягненні успіху;

· професійно складений бізнес-план є засобом передання ідей іншим і основою для можливого техніко-економічного обгрунтування при одержанні фінансових і кредитних ресурсів ззовні.

Складання бізнес-плану - це не самоціль, а підсумовування об'єктивних і найбільш важливих засобів ефективного досягнення цілей майбутнього бізнесу. За допомогою бізнес-плану з'являється можливість побачити проблеми, що виникають у процесі комерційної діяльності до того, як вони перетворяться в ускладнюючі обставини, і накреслити шляхи їх оптимального вирішення.

Більшість новостворених фірм зазнають невдачі й ідуть із ринку в перші п'ять років. Основною причиною цих невдач був вибір помилкового шляху в плануванні власної діяльності. Найкращим засобом досягнення успіху в бізнесі є "планування в плануванні", тобто необхідно постійно й уважно стежити змінами зовнішнього середовища і вчасно коригувати в розроблений бізнес-план.

3 Структура та зміст бізнес плану

3.1 Загальна характеристика проекту

Стандартний бізнес-план складається з трьох розділів:

I. Характеристика проекту.

II. Фінансовий план.

III. Додатки (контракти, протоколи про наміри, детальні результати і методи маркетингових досліджень, детальна характеристика виробничого процесу, юридичні документи, організаційні схеми, рух професійної кар'єри й опис попередньої діяльності керівників, суттєві параметри продукту, послуги, патенти, ліцензії, балансові звіти, розрахунки прибутків і збитків, основні рішення щодо звітності, представлення третіх осіб (інституцій), послугами яких користувалися, рекомендаційні листи тощо).

Характеристика проекту - найважливіший і складний розділ бізнес-плану. У ньому мають бути чітко сформульовані:

· назва і суть проекту (до якої сфери бізнесу належить чи належатиме);

· які товари і/або послуги планується виробляти чи надавати;

· на які ринки зорієнтований проект і яку частину ринку планується зайняти в результаті здійснення проекту;

· у чому переваги проекту порівняно з конкурентами;

· місце і час реалізації проекту (обґрунтування місця, ринку відбувається на основі маркетингових досліджень);

· кількість робочої сили, необхідної для реалізації проекту (у тому числі адміністративний персонал);

· орієнтовані витрати на реалізацію проекту й очікувані джерела фінансової підтримки (позички, кредити тощо).

Зазначені основні положення свідчать про розуміння форм і методів реалізації проекту, впевненості в його прибутковості. Головне правило цього розділу: "Якщо ви не зуміли описати проект переконливо, старанно і дохідливо, то, отже, ви його всебічно не продумали і не вивчили". Крім того, ідеї, відображені в розділі І, знайдуть своє підтвердження в розділах II, III, тому необхідно максимально деталізувати розділ І, включивши в нього такі підрозділи:

Опис проекту. У цьому підрозділі необхідно чітко сформулювати пропозицію та її призначення (які потреби і в яких сферах може задовольнити), якими шляхами і за допомогою яких засобів відбуватиметься реалізація проекту. Необхідно дати найважливіші і (якщо є) особливі характеристики пропозиції, з'ясувати переваги перед аналогами, надійність і перспективи його старіння. Можна коротко згадати, у яких умовах з'явилася ваша пропозиція і які були вирішені проблеми, кому належить право використання, відомості про авторський захист. Для продукту наукової і науково-технічної діяльності: посилання, у яких описана ця чи аналогічна пропозиція, наочне зображення, пов'язане з пропозицією (фотографії, чіткі і докладні малюнки), для його пояснення чи ілюстрації.

Розуміння того, що будь-який вид комерційної діяльності не ґрунтується на якійсь одній формі ділової активності, потребує виділення головної форми (або форм) для прийняття її (їх) за основу реалізації проекту. Це дає можливість ефективно спланувати зусилля і виділити основну сферу, діяльність у якій забезпечить найбільші фінансові результати. У зв'язку з цим необхідно все зважити і продумати при прийнятті остаточного рішення.

Ретельність планування перспективного прибутку дасть можливість глибше вникнути в особливості майбутньої комерційної діяльності і не потрапити в сумну статистику 50 % фірм, що стають банкрутами протягом перших п'яти років. [7]

Опис ринку. Продукція (послуги). Ринок проекту - це середовище, у якому є попит на продукцію проекту (послуги). Однією з найважливіших умов успішної комерційної діяльності є показування ринкові незаперечних переваг товару-проекту, головними чинниками яких є його вигода і корисність. Споживачі бажають купувати те, що вони хочуть, а не те, що автор проекту думає їм запропонувати. Запитання "Які у вас товари і/або послуги?" не повинно бути основним. Ключовими запитаннями мають стати:

1. Що продається?

2. Які основні характеристики корисності того продається?

3. Які відмінності товарів або послуг проекту від товарів або послуг конкурентів?

Ринок. Основним принципом має стати: шукайте "цільовий ринок"! Не треба виходити зі своїм товаром на кілька ринків відразу. Спочатку необхідно вибрати один ринок із цінами, що дали б змогу отримати прибуток, утримувати сегмент ринку, поки певний період бізнес-проект буде зміцнюватися і розвиватися. Потім можна здійснити послідовний прохід по сегментах решти ринків. Аналіз ринку повинен бути здійснений у двох площинах: сьогодні й у найближчі 2-3 роки. Тут необхідно зазначити: а) основних споживачів; б) результати контактів з ними (якщо були); в) усіх потенційно можливих споживачів.

Конкуренція. Вибравши цільовий ринок і визначивши, що він прийнятний для реалізації товарів і/чи послуг проекту й адекватний можливостям прибуткового вкладення капіталу, потрібно: а) визначити характер конкуренції (пряма або непряма); б) класифікувати основних конкурентів. Слід якомога чесніше й об'єктивніше оцінювати конкурентів, якість і характеристики їхньої продукції, ціни, прогалини в їхній діяльності, якщо такі є. При аналізі конкуренції необхідно виходити з трьох основних положень, що слугують базою для прийняття рішень:

1. Планування освоєння принципово нової сфери комерційної діяльності і намір вторгнутися на новий ринок. Насамперед необхідно проаналізувати рівень конкуренції, оскільки перше запитання, що буде поставлене інвестором або банкіром, звучатиме так: "Яку конкуренцію ви зустрінете на вашому ринку?" Розвиток ринків генерується динамікою конкуренції. "Старі" ринки достатньою мірою освоєні, поява "нових" ринків не пов'язана з виходом на ринок принципово нових товарів (це трапляється досить рідко), а є наслідком розвитку "старих". Неосвоєність ринку ілюзорна, і необхідно все зважити, перш ніж стрімголов кинутися на його завоювання: відсутність конкуренції може бути зумовлена низьким або навіть "мінусовим" коефіцієнтом прибутковості даного ринку.

2. Поява на ринку нового конкурента. У процесі освоєння нового ринку необхідно (поки що емпірично) визначити прибутковість майбутнього комерційного починання. Але зненацька з'являється новий конкурент із товаром-субститутом, що сповідує методи прямої конкуренції. Не треба панікувати! Постарайтеся максимально об'єктивно оцінити конкурентний товар і внести відповідні зміни у власний товар у процесі товароруху.

3. Постійно. Конкуренція - це середовище, яке постійно змінюється, чутливо реагуючи на мотивацію поведінки його суб'єктів. Розуміння того, що потрібно постійно акумулювати ринкову інформацію про конкурентів і оптимально реагувати на зміну ринкової кон'юнктури, є запорукою стійкості комерційної діяльності сьогодні і в майбутньому.

Місце розташування. Заведено вважати, що вдало обране місце розташування підприємства для здійснення комерційної діяльності гарантує 50% успіху проекту. Необхідно пам'ятати, що вартість оренди дорівнює ціні приміщення плюс вартість реклами. Низькі ціни оренди не повинні бути орієнтиром, хоча на перший погляд це здається привабливим. Річ у тім, що оренда і ціна 1 м2 фіксуються ринковими умовами, і низькі ціни, як правило, відбивають низькі вимоги. Для виробничої діяльності або центрів оптової торгівлі місце розташування має менше значення (тут важливим є близькість до джерел сировини і доступ до транспортної інфраструктури), ніж для торговельної діяльності і сфери громадського харчування.

Якщо вдалося розташувати підприємство у вдалому для реалізації проекту місці, то слід постійно контролювати зміни в районі: динаміку чисельності населення, будівництво доріг, рух пасажиропотоків, адміністративні і зональні реорганізації тощо і вносити зміни в майбутню комерційну практику. Необхідно постійно бути готовим до цих змін, складати поточні огляди за певні проміжки часу для прогнозу довгострокових закономірностей.

Менеджмент. За даними досліджень, 98% банкрутств малих і середніх фірм пов'язані з недостатньо правильним управлінням (звідси і помилки в практиці прийняття рішень); 2 % - припадає на розподіл обов'язків між персоналом і відсутність належного контролю за виконанням розпоряджень. Тому формування управлінської ланки з висококваліфікованих спеціалістів є основою успішної реалізації проекту (надання докладної інформації про штат управляючих має величезне значення для потенційних інвесторів, оскільки для кредиторів дуже важливо, хто розпоряджатиметься фінансовими ресурсами).

Формуючи управлінську ланку, необхідно скласти жорстку схему: хто що робить, хто кому підпорядковується і хто приймає остаточне рішення. Практика прийняття рішень має базуватися на адекватності затрат часу кінцевому результату. Потрібно:

а) планувати комерційну діяльність і постійно переглядати плани;

б) розробити і чітко реалізувати механізм контролю за проведенням комерційних операцій;

в) знову і знову планувати.

Розраховуючи оплату праці управлінському персоналу, не слід занадто збільшувати витрати - ця стаття має бути оптимально виваженою. Стандартною практикою є розрахунок бюджету виходячи з 25% непередбачених витрат, які виконують роль страхової суми. Якщо відсутні інші джерела доходів, то при аналізі фінансового плану банк співвідноситиме заробітну плату персоналу з величиною середньозваженого життєвого стандарту. Тому необхідно пам'ятати: головне - реальні розрахунки рівнів оплати праці. [7]

Персонал. Підбір персоналу має вирішальне значення для успішної реалізації проекту. У його основі лежать кваліфікація й оплата праці. Досвідчений, професійний персонал - це половина успіху. Помилковими видаються як початкове високі ставки заробітної плати, так і надзвичайно низькі. Низький рівень оплати праці може зруйнувати найперспективніше, найприбутковіше комерційне починання.

3.2 Фінансовий план, як елемент бізнес плану

Здійснення комерційної діяльності та її контроль є основними умовами успіху реалізації проекту. Власне контроль дає змогу оптимально співвідносити цілі та результати комерційної діяльності через систему бухгалтерських рахунків і звітності. Без чіткого визначення останніх навіть найвищий рівень кваліфікації, досвід управляючих витрачатиметься марно.

Здійснення комерційних операцій залежить від ефективного планування і використання плану як засобу контролю комерційної діяльності. Першим кроком у напрямку прибуткового управління комерційною діяльністю є вибір системи бухгалтерського обліку, до якої повинні входити п'ять видів фінансових документів контролю: баланс, розрахунок беззбитковості, розрахунок доходів, розрахунок руху готівки, розрахунок можливих відхилень. Система бухгалтерського обліку має бути легкодоступною і зрозумілою, забезпечувати можливість щоденного контролю, за результатами якого можна планувати діяльність на тиждень, місяць, квартал.

Невикористання всіх п'яти видів фінансових документів контролю або їх вибіркове використання за своїми результатами аналогічне їх неправильному використанню, адже все це спричиняє прийняття помилкових рішень. У кінцевому підсумку бухгалтерський облік повинен бути робочою моделлю комерційної діяльності. Управління останньою включає в себе конкуруючі (а іноді і конфліктуючі між собою) об'єктивні реалії: одержання прибутку й оплату витрат. Вони знаходять своє відображення у двох дуже важливих фінансових документах: "Звіті про результати господарської діяльності" і "Звіті про рух готівки (ліквідності)". Перший відображає доходи і витрати на період здійснення комерційних операцій шляхом віднімання витрат із загального продажу, другий показує, як фірма управляє наявними засобами, віднімаючи щоденні наявні витрати із суми отриманої готівки.

Досягнення балансу між прибутковістю і ліквідністю - справа досить складна. Швидке зростання обороту фірми (і високі прибутки) може виснажити джерело готівки, стати причиною зниження ліквідності. У зв'язку з цим потрібно постійно аналізувати вказані вище документи для знаходження "золотої середини" між зростанням капіталу і вибором сфер інвестування.

"Баланс беззбитковості" грунтується на вказаних вище звітах і показує залежність річного доходу від суми планованого продажу, враховуючи баланс сум розрахованих і можливих витрат. Цей документ використовується для прийняття рішень у таких важливих сферах комерційної діяльності, як установлення цін, оренда (лізинг) устаткування, розрахунок доходів і витрат залежно від величини продажу, необхідність наймання додаткової робочої сили. "Загальний баланс" відбиває ефект від прийняття відповідних рішень. Більше того, він є показнико ліквідності й ефективності проведення комерційних операцій за певний період.

"Баланс відхилень" дає можливість порівняти реальні результати комерційної діяльності з розрахунковими (бюджетними) показниками протягом одного місяця. Потрібно зіставити розрахункові результати господарської діяльності та руху ліквідності з реальними, знайти причини зростання величини реальних витрат і невідповідності спрогнозованих бюджетних показників отриманим.

Відомість переліку устаткування. Цей документ призначений для здійснення контролю за активами, що знецінюються, загальним страхуванням і страхуванням устаткування, що заміщається, а також загальним бюджетом. Перелік устаткування включає устаткування, яке використовується при виробництві товарів і послуг, сприянні товароруху. Воно не є об'єктом купівлі-продажу у загальному розумінні. Це - офісне устаткування І виробничі машини (столи, друкарські машинки, комп'ютери, оргтехніка), торговельні устаткування (касові апарати, холодильники, кондиціонери, освітлювальне устаткування), спеціальне устаткування для виробництва товарів і надання послуг. З часом це устаткування знецінюється-

Знецінювання (із розрахунком фіксованих активів за рік), що визначене як "знецінені витрати", заноситься у "Звіт про результати господарської діяльності" і покривається із сум прибутків (амортизація) у разі потреби заміни устаткування. [7]

Основний баланс. Аркуш, основного балансу. Основний баланс призначений для того, щоб показати, як розподіляються активи і пасиви, власний капітал фірми протягом установленого терміну. Він є стандартним за формою, що полегшує загальний і порівняльний аналіз показників, проте не враховує можливих змін і відхилень. Основний баланс для усіх фірм, малих або великих, містить набір показників, класифікованих у певному порядку. Залежно від сфери і масштабів комерційної діяльності, обсягу інформації, проведеної через статті бухгалтерського обліку, набір показників змінюється.

Усі статті основного балансу мають бути розписані більш детально з урахуванням послідовності зменшення ліквідності (для активу) та зменшення невідкладності (для пасиву). Подамо стислий опис статей основного балансу.

Поточні активи: готівка, державні цінні папери, ринкові цінні папери, векселі до отримання (не стосується персоналу фірми), дебіторська заборгованість, товарно-матеріальні запаси, авансовані засоби, що будуть або можуть бути перетворені в готівку протягом поточного року.

Основні активи: земля, споруди власні й орендовані, устаткування, інші засоби, що використовуються під час здійснення комерційної діяльності і мають життєвий цикл більше одного року.

Інші активи - це нематеріальні активи - патенти, авторські права, ексклюзивні контракти, векселі.

Поточні пасиви: кредиторська заборгованість, векселі до оплати, акумульовані непогашені витрати, витрати до оплати (фонд заробітної плати, зарплата, податки на заробітну плату), податок із прибутку, поточна довгострокова заборгованість, інші зобов'язання, термін оплати яких настає протягом поточного року.

Довгострокові пасиви: застави, іпотеки, позички під нерухомість, витрати на передання на зберігання трастових договорів, середньострокові і довгострокові банківські позички, позички під устаткування (можуть входити до статті поточної довгострокової заборгованості: див. "поточні пасиви").

Примітки. Тут необхідно дати перелік документів, що підлягають до оплати, і навіть види пасивів, пов'язані з очікуваними або незакінченими судовими процесами, позовами. Зміни в практиці розрахунків також відображаються в примітках.

Банки і приватні інвестори можуть вимагати для ознайомлення основний баланс щокварталу протягом першого року діяльності фірми (тому він складається щомісячно), а також щорічно протягом наступних двох років. Це дає можливість простежити зміни в заборгованості й оцінювати поточний фінансовий стан фірми. [4]

Для аналізу основного балансу застосовуються такі відносні показники:

1. Відношення оборотного капіталу до короткострокової заборгованості відображає рівень ліквідності фірми і розраховується шляхом ділення величини поточних активів на величину поточних пасивів. Отриманий коефіцієнт повинен бути не нижчим 2,0. Для практичних розрахунків необхідно чітко визначити складові та їхні значення: структуру товарно-матеріальних запасів, види заборгованості, період і особливості виробничого циклу та циклу продажу тощо.

2. Відношення касової готівки і дебіторської заборгованості до поточних зобов'язань фірми також відображає рівень ліквідності фірми і розраховується діленням величини найбільш ліквідної частини активів (готівка, акції, поточна дебіторська заборгованість) на величину поточних пасивів. Отриманий коефіцієнт має бути не нижчим 1,0.

Баланс беззбитковості. Баланс беззбитковості забезпечує розрахунок продажу фірми (у матеріально-речовому і грошовому виразах) на основі принципу беззбитковості, тобто коли витрати і доходи взаємо-зрівноважуються, а внутрішньофірмова стратегія ґрунтується на "обережному" освоєнні нового ринку. Тут діє правило: зростання продажу не обов'язково збігається зі зростанням прибутку. Багато фірм, що ігнорують аналіз балансу беззбитковості, зазнали невдачі в конкурентній боротьб' оскільки вважали, що високі ціни й обсяги продаж' пропорційні високому прибутку.

Звіт про результати господарської діяльності (ЗРГД). ЗРГД, який часто називається звітом про прибутки і витрати, слугує доповненням до загального балансу, з тієї лише різницею, що останній відображає комерційну діяльність фірми у певний період, а ЗРГД дає можливість аналізувати поточну комерційну діяльність через контроль динамічних показників окремих операцій. Крім того, ЗРГД дає змогу прогнозувати бюджет і оцінювати доходи і витрати на коротко- і середньостроковий період. Основне правило аналізу ЗРГД: якщо відхилення реальних квартальних показників господарської діяльності від розрахункових більше 20 %, то потрібно повністю переробити прогноз, якщо менше 20% - треба почекати наступного кварталу і за результатами піврічних показників простежити динаміку окремих складових балансу. Не можна вносити корективи в прогнози часто. Протягом короткого періоду певні відхилення від прогнозних показників можуть бути суттєвими, проте вони згладжуються протягом тривалішого періоду. Безперечно, якщо водночас нехтувати швидкозростаючими витратами і низьким коефіцієнтом капіталовіддачі, то це може спричинити непоправні наслідки для комерційного почину.

Складаючи перелік витрат, найважливіше їх ретельно систематизувати. Деякі витрати розраховуються досить просто (вони традиційні), інші - досить важко передбачити і спланувати. Для цього необхідно мати документальні підтвердження витрат, на підставі яких можна виділити витрати "закономірні" і "незакономірні". У прогнозах слід применшити очікуваний продаж і перебільшити витрати, тобто краще консервативний бюджет, ніж оптимістичний прогноз.

ЗРГД і прогноз мають бути уніфіковані, пристосовані для умов порівняльного аналізу і датовані таким чином, щоб показати час їх виконання, пояснити непередбачений прибуток (унаслідок загального підвищення цін у галузі), судові витрати, зміни в амортизаційних відрахуваннях тощо. Будь-якому припущенню необхідно дати пояснення, щоб визначити комплекс чинників, що впливають на бюджет, і використати їх під час підготовки і коригування майбутніх прогнозів.

Слід пам'ятати: прогнози результатів господарської діяльності і руху готівки на період до трьох років повинні розраховуватися протягом першого року щомісячно; протягом другого і третього років - щоквартально.

ВИСНОВКИ

Бізнес-план - фінансовий документ, який відображає поетапний розвиток підприємства. Сам по собі він являє описово-розрахунковий документ, що окрім таблиць та аналізу містить ще й обґрунтування доцільності створеня підприємства.

Основними цілями та завданнями бізнес-плану є:

· оцінка слабких і сильних сторін проекту;

· визначення витрат;

· визначення фінансових потреб;

· вибір стратегії діяльності;

· визначення концепції розвитку;

· оцінка галузі, ринку і конкуренції;

· визначення ризику;

· пошук партнерів для спільної діяльності і фінансових коштів.

Загальна структура бізнес-плану.

I. Характеристика проекту.

II. Фінансовий план.

III. Додатки

Хоча для малих підприємств може розроблятися тільки один бізнес-план, для більшості підприємств бізнес-план тільки один із планів їх виробничо-господарської і збутової діяльності. Бізнес-план виробничо-господарської і збутової діяльності підприємства, що займає проміжне положення між стратегічним планом підприємства і його річним планом маркетингу. Метою бізнес-плану є встановлення достатнє широких цілей і стратегій ділової активності для стратегічних господарських центрів на період часу до п'яти років. У цьому аспекті бізнес-план подібн стратегічному плану, що також орієнтований на досить тривалий інтервал часу. Іншою загальною рисою цих двох планів є стратегічний розгляд питань чи розробки придбання нових продуктів, освоєння нових ринків з метою досягнення бажаних фінансових цілей. Бізнес-план, як і план маркетингу, заснований на глибоких маркетингових дослідженнях. Однак перший не містить програм дій, що є характерною рисою планів маркетингу, а викладає тільки в узагальненому виді основні напрямки дій. Наприклад, якщо в число обраних стратегій входить стратегія розробки нового продукту, то в бізнес-плані приводяться також узагальнені дані про підтримку реалізації цього рішення. Однак констатація даної стратегії не супроводжується планом розробки нового продукту. Розробка бізнес-планів придбала особливу актуальність у нашій країні останнім часом у зв'язку з відкриттям фінансування окремих проектів російських підприємців з боку закордонних інвесторів. Обов'язковим документом для участі в конкурсі проектів є бізнес-план організацій, що приймають участь у такому конкурсі. Бізнес-план може включати у свій склад наступні розділи: реквізити організації; опис бізнесу, включаючи характеристику форм власності; його поточне стан і перспективи розвитку; керування організацією, включаючи короткі автобіографічні довідки на керівників; характеристику продукції, що випускається; мети і стратегії розвитку; дослідження ринку (ринкові сегменти і їхня ємність, характеристика споживачів, конкуренти, ринкова частка, бар'єри проникнення на ринок); стратегії маркетингу; прогнозні оцінки обсягів збуту на кілька років (можливо, на 5 років) з погодовой розбивкою; фонди і їхнє використання з докладним обґрунтуванням необхідних валютних засобів; обґрунтування термінів повернення кредиту. Можна рекомендувати розробку двох бізнес-планів. Перший складається для тих, хто може зайняти вам чи гроші вкласти їх у ваш бізнес. Цей план покликаний викликати в інвестора впевненість, що прогнози, що приводяться, реалістичні, а мети досяжні. Другий план - для самого підприємства. Цей план є більш детальним і більш об'єктивно і відверто описує поточне стан і можливості, що відкриваються. Він допомагає здійснювати контроль за діяльністю підприємства, порівнювати поточну діяльність із прогнозами і пояснювати розходження. Складають бізнес-план звичайно співробітники даного підприємства при методичній допомозі й участі експертів-консультантів. Дійсно, ніхто, крім співробітників підприємства, краще не знає виробничих і інших можливостей цього підприємства, постачальників, споживачів, торгових посередників і т.п. При складанні бізнес-плану в ряді випадків доцільно проводити експертні опитування і соціологічні дослідження (чи використовувати результати таких досліджень, проведених іншими організаціями), що стосуються різних аспектів діяльності підприємства і стани ринку.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений: Учеб. пособие / И.Я. Лукасевич и до - М., 2005.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб пособие / Г.В. Савицкая и др. - Минск, 1999.

3. Бізнес-план: Технологія розробки та обгрунтування: Навч. посібник / За ред. С.Ф. Покропивного __К 1998.

4. Внутрифирменное планирование: Учебник / М.И. Бахалков и др. - М., 2002.

5. Економічний аналіз господарської діяльності: Навч. посібник / В.І. Іващенко, М.А. Болюх та ін. - К., 1999.

7. Руководство по составлению бизнес-плана: 7-е изд. / Пер. с англ. / Г. Бенгз Девид и др. - М., 1998.

8. Стратегический менеджмент: Учебник / А.А. Томсон и др. - М., 1998.

9. Стратегія конкуренції / Майкл Е. Портер / Пер. з англ. - К., 1997.

10. Финансовый анализ: Учеб. пособие: 2-е изд., перераб. и доп. / В.Г. Артеменко и др. - М., 20029.

11. Финансовый анализ: Учеб. пособие: 3-е изд. / О. В. Ефимова и др. - М., 1999.

12. Финансовый и управленческий анализ / Риполь - Сарагоси. - М., 2003.