Организация и управление на предприятии и направления их совершенствования

23

Министерство Образования и Науки Российской Федерации

Ростовский Государственный Строительный Университет

Институт экономики и управления

Кафедра Экономики и управления в строительстве

Курсовой проект

по дисциплине Менеджмент

на тему: Организация и управление на предприятии и направления их совершенствования

Ростов-на-Дону 2010

Введение

Тема, рассмотренная в первой части работы, актуальна в современном деловом мире. Целью курсовой работы является попытка уяснить, что такое менеджмент, составить представление о том, что входит в состав менеджмента. На основе поставленной цели были сформулированы следующие задачи: ознакомиться с тем, как строятся отношения внутри организации; рассмотреть сущность управления как развивающейся системы; обозначить основные пути совершенствования организации и управления.

Современный менеджмент, как сложнейшая система управления фирмами, предприятиями, организациями, функционирующими в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности.

К настоящему времени накоплен богатый практический опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства, хотя и ощущается недостаточная теоретическая проработка данных вопросов.

В нашей стране на протяжении десятилетий монопольного господства командно-административной системы имела место недооценка теории и практики управления. А менеджмент с присущими ему принципами децентрализации, автономии и мотивации воспринимался буквально как «заморское чудачество». Кроме того, почти не осуществлялась подготовка специалистов по управлению. Вследствие этого к 90-м гг. мы имели, по существу, всеобщую управленческую безграмотность, в том числе среди руководителей-реформаторов, что явилось одной из основных причин глубочайшего в новейшей истории системного кризиса российского общества и экономики, наиболее продолжительного за последнее столетие спада промышленного и сельскохозяйственного производства.

Однако в начале 90-х гг. в период реформирования экономики, возобладало понимание необходимости кардинального изменения отношения к управлению. Формирование в России рыночных отношений, обретение организациями самостоятельности, рост конкуренции сделали просто необходимым изучение и использование с учетом российских условий опыта управления в передовых зарубежных странах и ведущих мировых фирмах, обобщение накопленного отечественного опыта, а также проведение дальнейших научных исследований, подготовку специалистов в области менеджмента. Вместе с тем все это требует продолжительного периода времени.

Управление организацией, рассматриваемое как реально существующий феномен, имеющий определенную форму и определенное содержание, может быть лучше глубже понятно, если знать то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотрении. Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений или процессов уводит от реальности, убивает их конкретные характеристики и черты. Более того, в случае менеджмента в принципе отсутствует переход от абстрактных положений к конкретным формам и методам осуществления управления. Однако в то же время абстрактное рассмотрение управления позволяет лучше понять его сущность и природу, вскрывая и описывая те лежащие в его основе отношения и общие сущностные черты, которые в значительной мере определяют форму и содержание рассматриваемых явлений и процессов, логику и направления их развития, а также их возможности и границы осуществления.

Во второй части представлено управленческое обследование ЗАО «Петрол-Юг», которое позволило выявить стратегические направления его развития.

1. Организация и управление на предприятии и направления их совершенствования

1.1 Организация и менеджмент

Менеджмент - это деятельность, которая обязательно включена в качестве составляющей в деятельность организации в целом. Причем менеджмент как свойство организации очень сильно зависит от того, о какой организации идет речь. Воздействие на организацию с целью ее развития является одной из ключевых функций менеджмента. Но он не существует в отрыве от организации, он всегда существует в ней.

Организация - это живой организм. Она рождается, развивается и, если этого требуют обстоятельства - умирает. Особенность современного этапа состоит в том, что темп изменений, происходящих во внешней среде, существенно возрос. Выживать в столь динамично меняющейся среде могут только те организации, которые сами меняются не менее высоким темпом. Проведение изменений всегда являлось важной функцией менеджмента. В современных условиях проведение изменений, развитие организации становится одной из важнейших задач менеджмента. При этом в последнее десятилетие с появлением так называемых научающихся организаций развитие организации для менеджмента из средства решения более важных задач превращается в самоцель. То есть развитие организации через научение становится одной из главных задач менеджмента. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2005. - 670 с. : ил., 36-45с.

Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи, управление организацией не может быть представлено, как это часто делается, только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной работы.

Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, на решение которых направлена деятельность данной организации, и управление, которое формулирует задачи и приводит в движение потенциал организации для решения этих задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих посредством решения задач, стоящих перед организацией, достижение определенных целей.

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для решения стоящих перед организацией задач. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации. Фатхутдинов Р.А. Организация производства : Учебник. М. : ИНФРА-М, 2000, 67-88с.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. При традиционном подходе исходным в построении структуры является проектирование работы. В организации может быть принята система автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная форма работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготавливает отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2005. - 670 с. : ил., 59-92с.

Структура - необходимое свойство любой организации. Наличие структуры является проявлением универсального закона иерархии, в соответствии с которым любой объект является частью чего-то большего и одновременно содержит в себе более мелкие части. Проблема любой структуры состоит в том, что она создает барьеры между частями. Поэтому одной из важнейших задач менеджмента при построении структуры организации является поиск путей превращения барьеров в прозрачные границы.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных процесса: координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

· непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;

· опосредованная координация действий, в частности, путем создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации, постановка задач и т.п.

В различных организациях процедуры и нормы принятия решений сильно отличаются друг от друга. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Существующие в организации способы и формы коммуникации оказывают большое влияние на культуру организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. В последнее время широкое распространение получает Интернет. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы внедрения технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последе время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим как положительным, так и отрицательным последствиям для организации. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на качество отношений между членами организации.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация, какое место она занимает в обществе. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : Учебник. - Минск : Финансы, учёт, аудит, 1997, 183-201с.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человеку присущи желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям окружающих. Его оценки базируются как на рациональной основе, так и на эмоциональной. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, существенно выходящих за рамки формальных процедур или стандартизированных решений. Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2001, 73-88с.

Организационная культура, являясь все пронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается и формируется она в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Но может и являться мощным тормозом, в особенности, если для решения задачи потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое влияние решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

1.2 Теоретический взгляд на природу и сущность управления

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

· субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы называются управленческими командами;

· объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2005. - 670 с. : ил., 75-86с.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в том случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления.

Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того, чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления.

Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.

Отношения управления не являются изначальными, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения. Можно выделить несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их основе. В реальной практике отношения управления имеют комплексный характер, однако применительно к определенным уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления. Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различных видов.

В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства. Управление организацией : Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2001, 65-96с.

При совместной работе ассоциированных собственников возможность выработки управленческих команд и готовность их выполнения истекает из потребности специализированных производителей координировать свои действия с целью наиболее эффективного достижения результатов этой деятельности. В данном случае отношения управления базируются на заинтересованности участников производственного процесса, являющихся одновременно собственниками средств производства, в получении оптимального конечного результата совместной трудовой деятельности. Из сказанного следует, что в условиях общественной собственности на средства производства не управление должно стимулировать появление у участников производственного процесса заинтересованности в высоких конечных результатах, а наоборот, заинтересованность в конечных результатах является основой возможности управления. И если этого нет, то причины отсутствия следует искать в первую очередь в отношениях собственности.

В основе управления, с одной стороны, лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и, с другой - потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения. Поэтому его управленческая деятельность приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий. Первое: субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности вне зависимости от достижения целей управления. Второе: степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.

Менеджмент, хотя ему и отводится вполне определенная роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности - менеджеров, а также достаточно четко установить границы той деятельности, которая составляет содержание менеджмента.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по установлению целей, а также по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач.

Содержание, а также набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от природы организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функций внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще много других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления: (1) планирование, заключающееся в установлении целевых показателей и выработке плана действий по их достижению; (2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями и работниками и установление взаимодействия между ними; (3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и решению поставленных задач; (4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с запланированными целевыми показателями.

1.3 Развитие и совершенствование управления

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от оттого, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления - это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс.

Из данного положения можно сделать вывод, что развитие управления происходит постоянно и непрерывно. Развитие управления идет скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является объективно обусловленным процессом, осуществляется оно преимущественно путем сознательных и целенаправленных преобразований системы управления организацией.

Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления - это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.

Совершенствование управления - это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому, если для развития управления характерно сравнение его наличного состояния с предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенствование - это разноплановые явления, более глубинным фундаментальным и соответственно определяющим среди которых является развитие управления.

Историзм развития управления проявляется в первую очередь в следующих моментах.

Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил.

Во-вторых, все или подавляющее большинство подходов к решению проблем развития управления связаны с отработанным в прошлом опытом решения аналогичных проблем. Прошлый опыт, трансформируясь в стереотипные оценки ситуаций и проблем и стереотипные подходы к их решению, держит разработчиков изменений в своем плену, при этом, обычно никак не заявляя о себе.

Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага в логической схеме развития управления.

Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи - реакции, которая должна привести к развитию управления.

Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникших перед управлением.

После того как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает четвертый шаг - шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления, потому что именно перестройка организационной структуры, методов управления, кадров управления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления. На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы и возможности устранить эти ошибки.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг - закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки. В-третьих, на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка, как всего процесса развития управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется в целях отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также для проведения новых, ранее не предусматривавшихся преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Такая логическая схема развития управления показывает, что это неоднозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.

2. Управленческое обследование ЗАО «Петрол-Юг»

2.1 Общая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «Петрол-Юг» создано путём учреждения по решению Учредительного собрания от «20» февраля 2007 года. Место нахождения общества определяется местом нахождения Генерального директора ЗАО «Петрол-ЮГ»: Российская Федерация, 105193, г. Москва, ул. Петровская, д.33.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Задачами деятельности общества является осуществление любой промышленной, научно-технической и коммерческой деятельности.

Исходя из целей и задач общества, предметом его деятельности является:

· сдача в наём нежилого недвижимого имущества;

· розничная и оптовая торговля нефтепродуктами;

· посредническая деятельность в области реализации нефтепродуктов;

· реализация и переработка нефти, природного газа, газового конденсата;

· строительство автозаправочных станций;

· производство химических и нефтехимических продуктов; строительство и эксплуатация пунктов перевалки и перегрузки сыпучих, жидких и обычных грузов;

· выполнение транзитных и перевалочных услуг по транспортировке продукции нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности;

· добыча и обработка нерудных металлов;

· закупка, поставка и установка бытового, медицинского, сельскохозяйственного, строительного и другого оборудования и технологических процессов;

· строительство объектов жилищного, производственного, социально-культурного назначения, в том числе на долевой основе с приобретением имущественных прав на земельные участки в соответствии с действующим законодательством РФ, монтажные, ремонтные работы, производство, реализация строительных материалов и конструкций;

· дорожное строительство, ремонт и эксплуатация дорог, ремонт, отделка и реставрация жилых и нежилых помещений;

· оказание медицинских и лечебно-профилактических услуг населению;

· закупка, реализация и техническое обслуживание транспортных средств;

· организация и осуществление всех видов торговых операций, в том числе оптовая и розничная торговля продуктами питания, товарами народного потребления, продукцией производственно-технического назначения, товарообменные и компенсационные сделки;

· открытие и эксплуатация сети торговых точек (секций, отделов, киосков, магазинов), организаций общественного питания, досуга;

· транспортно-экспедиционные услуги, включая такелажные, складские и пр. Организация складского хозяйства;

· разработка, распространение, сопровождение, экспертиза и маркетинг программных средств, разработка автоматизированных информационных систем и средств связи. Компьютерные и информационные технологии;

· проектные, проектно-изыскательные работы, научные, научно-исследовательские работы, услуги, разработка новых технологий, оборудования, машин и механизмов, внедрение новых технологий и производств;

· создание компьютеризированных рабочих мест и аппаратно-программных комплексов, разработка и внедрение программ для автоматизированных систем управления производством, обучение персонала заказчиков;

· осуществление рекламных мероприятий, организация и проведение различных развлекательных мероприятий, в том числе концертно-зрелищных, организация и проведение выставок, ярмарок, конкурсов, торгов, аукционов, розыгрышей, лотерей, распродаж;

· редакционно-издательская и полиграфическая деятельность;

· оказание услуг по маркетингу, лизингу, агентских, дилерских и брокерских услуг, представление на коммерческой основе интересов российских предприятий и организаций, а также иностранных фирм, банков, ассоциаций и других партнёров;

· консалтинг, инжиниринг, выполнение экспертных работ, оказание услуг по патентоведению;

· создание и эксплуатация гостиничных комплексов, туристических баз, организация экскурсий, туристический бизнес;

· производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

· осуществление спонсорства и благотворительной деятельности;

· в установленном порядке готовит предложения и представляет на согласование в административные органы цены и тарифы на подлежащие согласованию услуги и продукцию, осуществляет контроль над правильным их применением;

· эксплуатация грузового, грузоподъёмного и пассажирского автотранспорта, машин и механизмов специального назначения, объектов котлонадзора, газового хозяйства и инженерных систем.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Петрол-Юг»

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, не достаточно одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, для установления связей между ними составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Матрица SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокое качество продукции 2. Высококвалифицированный персонал 3. Высокая репутация фирмы 4. Наличие секретов производства	1. Слабая система планирования 2. Неэффективная система управления 3. Недостаточная рекламная политика 4. Устаревшее оборудование
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
1. Появление новых поставщиков 2. Понижение себестоимости продукции 3. Увеличение доли рынка	1. Высокая зависимость от снижения спроса 2. Появление конкурентов 3. Изменение уровня цен

Теперь рассмотрим различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк и столбцов можно расположить как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями. Далее проведём количественную оценку по 5-балльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Суммируя полученные оценки, определяем общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (табл.2.2).

Таблица 2.2 Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокое качество продукции - 17 2. Высококвалифицированный персонал - 15 3. Высокая репутация фирмы - 16 4. Наличие секретов производства - 16	1. Слабая система планирования - 23 2. Неэффективная система управления - 22 3. Недостаточная рекламная политика - 21 4. Устаревшее оборудование - 20
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
1. Появление новых поставщиков - 25 2. Понижение себестоимости продукции - 25 3. Увеличение доли рынка - 27	1. Высокая зависимость от снижения спроса - 24 2. Появление конкурентов - 27 3. Изменение уровня цен - 22

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем.

После определения количественных характеристик можно сформулировать проблемы, возникшие на основе каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом получаем проблемное поле компании, которое представлено в таблице 2.4.

Сформулированные таким образом проблемы можно количественно оценить с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Наиболее значимыми для организации ЗАО «Петрол-Юг» являются представленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Количественная оценка наиболее значимых для организации проблем

Проблема	Оценка
Совершенствование системы планирования	23
Формирование эффективной системы управления предприятием, сокращение уровней в аппарате управления	22
Проведение активной рекламной политики, ориентированной на широкий круг покупателей	21
Переоснащение предприятия и внедрение современных технологий	20

Заключение

Тема организации и управления довольно актуальна сейчас в развивающейся среде бизнеса. Ведь профессиональная подготовка включает способность применять специфические методы, процедуры и технологии в конкретных ситуациях в управлении.

Обобщая результаты работы можно сделать следующие выводы.

Организация - это систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующих посредством решения задач, стоящих перед организацией, достижение определённых целей. Основными составляющими любой организации являются задачи, люди, и управление.

Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определённый баланс между этими тремя процессами. Ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Это создание структуры организации, осуществление управления внутриорганизационными процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учёта хозяйственной деятельности.

Ключевую позицию в управлении организацией занимают менеджеры. Они выполняют три роли: осуществляют принятые решения; собирают и распространяют информацию о внутренней и внешней среде; формируют отношения внутри и вне организации, мотивируют их усилия и выступают в качестве представителей организации.

С теоретической точки зрения управление следует рассматривать как особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляется фиксация целей действия, мотивирование на осуществление действий для достижения целей, и, наконец, координация действий в процессе достижения целей. Управленческое взаимодействие реализуется в виде управленческой связи, которая базируется на отношениях управления.

Развитие управления является более глубинным процессом, чем совершенствование управления, и осуществляется в соответствии с определённой логикой. Первым шагом в логической схеме развития управления является возникновение новых задач, которые призвано решать управление. Второй шаг предполагает разработку в системе управления реакций на новые задачи. Третьим шагом является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Четвёртый шаг предполагает перестройку структуры и элементов системы управления. И, наконец, на пятом, завершающем шаге осуществляется закрепление в управлении новых качеств и свойств.

Управленческое обследование позволило выявить сильные и слабые стороны предприятия, и на основании изучения внешней среды сформировать перспективы развития; для ЗАО «Петрол-Юг» наиболее значимыми проблемами являются: совершенствование системы планирования, формирование эффективной системы управления, сокращение уровней в аппарате управления, переоснащение предприятия и внедрение современных технологий, проведение активной рекламной политики, ориентированной на широкий круг покупателей.

Список использованных источников

1. Белбин Л.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач : Пер. с англ. М. : HIPPO, 2003.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2005. - 670 с. : ил.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2001.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : Учебник. - Минск : Финансы, учёт, аудит, 1997.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : Учебник. - М. : ИНФРА-М, 3006. - 304с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М. : Дело, 2000.

7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента : Учебник. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. - 300с.

8. Управление организацией : Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2001.

9. Фатхутдинов Р.А. Организация производства : Учебник. М. : ИНФРА-М, 2000.

10. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент : Учебник. - 3-е изд., переработ. и доп. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002. - 472с.