Министерство образования и науки украины

Донецкий государственный университет управления

Кафедра общего и административного менеджмента

К у р с о в а я р а б о т а

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Сущность концепции управления через мотивацию и использование ее положений в практике отечественного менеджмента »

Выполнил: студент II курса

дневной формы обучения

группы МАД-08-1

Горский Д.В.

Руководитель: доц., к. гос. упр.

Павлюк В. В.

К защите допустить с оценкой_________ _________________ (подпись преподавателя) «_____»_______________200__р.	Защищено с оценкой_________ _________________ (подпись преподавателя) «_____»_______________200__р.

Донецк, 2010

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие стимулирования персонала организации

РАЗДЕЛ 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИДЕЙ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫХ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Классификация теорий мотивации

2.2Содержательные теории мотивации

2.4 Процессуальные теории мотивации

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ КАК МОТИВИРОВАНИЕ

РАЗДЕЛ 4. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ «PROMA»

4.1 Общие сведения о компании "Proma"

4.2 Анализ уровня мотивации персонала в компании "Proma"

4.3 Совершенствование мотивации персонала в компании "Proma"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУКНЫХ ИСТОЧНИКОВ

Введение

Проблеме мотивации персонала в нашей стране всегда традиционно уделяли мало внимания, но при этом ответственные за это люди исходили из двух взаимно противоположных предпосылок. Одна из них, идеологическая, рецидивы которой практически постоянно встречаются в реальной практике предприятий, заключается в том, что все работники, как сознательные и ответственные члены общества, должны трудиться с максимальной отдачей сил. Вторая, силовая, которая также до сих пор популярна в умах руководителей, заключается в том, что если сотрудники не работают как надо, то их можно заставить силой.

В современной реальной действительности, и то, и другое, не более чем противоположные грани одной и той же утопии, которая заключается для руководителей в представлении работников в виде не рассуждающих исполнителей, «винтиков», которые «вращаются в нужном направлении». Однако жизнь в лице реальных, вполне самостоятельных и творческих работников, эти утопические представления опровергает.

Соответственно, улучшения в процессе мотивации завоевывают все новые круги приверженцев, практическая деятельность которых подтверждает правильность выбранного пути. В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в мотивации труда. В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара. Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной курсовой работе я постарался раскрыть, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. Но одновременно, я надеюсь рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. Большая часть второго раздела посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

РАЗДЕЛ 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие стимулирования персонала организации

В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.

Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели.

Существует два смысла слова «мотивация». С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей. С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету, именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Мотив - то, что побуждает деятельность человека, ради чего она совершается. К мотивам относятся потребности и инстинкты, влечения и эмоции, установки и идеалы.

М. Вебер, рассматривая мотивы социального действия, выделял следующие их типы:

- традиционное и подражательное, т.е. бессмысленное действие;

- аффективное или рационально недоосмысленное (совершается в состоянии аффекта);

- ценностно-рациональное, или осмысленное только в отношении средств достижения цели (совершаемое исходя из ценностей, приоритетов, идеалов);

- целерациональное действие, т.е. осмысленное и в отношении средств, и в отношении цели.

Согласно М. Веберу действие является целерациональным, «если в основе его лежит ожидание определенного поведения предметов внешнего мира и других людей и использование этого ожидания в качестве «условий» или «средств» для достижения своей рационально поставленной и продуманной цели». Разрабатывая системы мотивации, менеджеры ориентируются, главным образом, на целерациональный тип поведения. При этом подразумевается, что цели работников обусловлены их потребностями.

Потребности - внутреннее напряжение, испытываемое индивидом по поводу нехватки чего-либо, от которого человек стремится избавиться. Подробным изучением сущности потребностей и их классификацией занимались авторы содержательных теорий мотивации, содержание которых будет изложено ниже.

Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер. Человеком обычно движет не один, а несколько мотивов. Сила воздействия различных мотивов может меняться со временем или от человека к человеку. Например, сегодня главным мотивом деятельности работника может быть стремление обеспечить себе прибавку к зарплате, а желание повысить квалификацию для него менее значимо. Завтра же приоритетность этих мотивов может измениться.

Соотношение мотивов по силе их воздействия представляет собой мотивационную структуру личности.

В связи с этим существуют 2 типа мотивации:

1-й тип - воздействие на определенные (известные руководителю) мотивы субъекта;

2-ой тип - изменение мотивационной структуры человека таким образом, чтобы желательные (для организации) мотивы занимали в ней доминирующее положение, а нежелательные отходили на второй план.

Организация воздействует на мотивы субъекта посредством стимулов. Стимулы - рычаги воздействия или носители «раздражения», вызывающие действие определенных мотивов (предметы, обещания, возможности). Стимулы могут быть материальными (заработная плата, премия, подарок) и нематериальными (благодарность, признание заслуг). Один и тот же стимул в разных условиях и для различных субъектов может восприниматься по-разному. Например, повышение по службе для одного работника привлекательно в связи с ожидаемой прибавкой к зарплате, а для другого - в связи с изменением его социального статуса.

Стимулирование - применение по отношению к человеку стимулов в целях обеспечения определенного типа поведения.

Стимулы не всегда совпадают с мотивами. Если менеджеру неизвестны мотивы работника, некоторые стимулы могут не оказать должного воздействия. Эффективность системы стимулирования, таким образом, зависит от степени соотвествия мотивов и стимулов.

Резюмируя вышесказанное, отметим: мотивация, как функция управления - это процесс побуждения работников к деятельности посредством согласования их мотивов с целями организации.

Мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих состояниях: заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации[6].

Понимание того, какое влияние оказывает мотивация на результаты труда, заставляет руководителей более внимательно присмотреться к тому, насколько условия труда, сложившаяся практика управления, психологический климат в подразделениях и в организации в целом, система стимулирования, организационная культура способствуют формированию высокой трудовой мотивации у работников. Денежные стимулы при этом являются очень важным, но далеко не единственным фактором, определяющим трудовую мотивацию. Свести трудовую мотивацию исключительно к оплате труда - все равно, что свести супружеские отношения только к вопросам секса или только к воспитанию детей. Нужен комплексный подход к формированию мотивирующей организационной среды, то есть создание таких условий в подразделении и организации в целом, которые максимально способствуют повышению трудовой мотивации работников.

Структура и факторы мотивационного процесса:

I. Полимотивированность трудового поведения

II. Иерархическая организация мотивов

III. Компенсаторные отношения между мотивами

IV. Принцип справедливости

V. Изменчивость мотивационного процесса.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

РАЗДЕЛ 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИДЕЙ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫХ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Классификация теорий мотивации

Два основных подхода к мотивации:

- поведением на рабочем месте можно управлять при помощи внешних факторов (стимул - реакция);

- поведение человека на рабочем месте управляется при помощи воздействия на внутренний мир человека - его потребности, ценности, стремления.

Гедоническая теория - теория подкрепления мотивов "Наслаждение - это не награда за добродетель, а сама добродетель", - утверждали философы-эпикурейцы древней Греции.

Беря принцип гедонизма за основу, Е. Торндайк вывел так называемый "закон эффекта": поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях (привычка)[3]. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. Халл развил идеи Е. Торндайка - согласно его теории, понятие "привычка" должно рассматриваться более широко и включать связь между реакцией и специфическим стимулом, которая возникает в результате положительного подкрепления или наказания. Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией - поощрения, наказания \ кнут и пряник (тарифно-окладная система). Последующие исследования показали, что наказание может вынудить человека прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения.

Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные. (рис. № 1)[4]:

содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе; процессуальные теории мотивации более поздние, они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и особенностей познания.

Рис. 1. Классификация теорий мотивации

2.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации, появлением которых мы обязаны Абрахаму Маслоу, помогают ответить на вопрос "Что именно может мотивировать работника изменить свое поведение?".

I. «Пирамида потребностей» А. Маслоу

Абрахам Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Действительно, мотивационные процессы являются сердцевиной гуманистической теории личности. А. Маслоу описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения.

Рис 2. Пирамида потребностей А. Маслоу

Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы по принципу иерархической системы приоритета или доминирования (знаменитая «Пирамида потребностей» А. Маслоу). В основе этой схемы лежит допущение, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как человек может осознать наличие и быть мотивированным потребностями, расположенными вверху. Следовательно, потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая, расположенная выше потребность проявится и станет действующей. Удовлетворение потребностей, расположенных внизу, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в иерархии является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека. Он исходил из того, что иерархия потребностей распространяется на всех людей и что чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он продемонстрирует.

Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу «все или ничего». Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей. К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникают постепенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их. Следует также отметить, что неважно, насколько высоко продвинулся человек в иерархии потребностей: если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не будут в достаточной мере удовлетворены.

1. Физиологические потребности

Самыми основными, сильными и неотложными из всех человеческих потребностей являются потребности, существенные для физического выживания. В эту группу включаются потребности в пище, питье, кислороде, в физической активности, сне, защите от экстремальных температур и в сенсорной стимуляции. Эти физиологические потребности непосредственно касаются биологического выживания человека и должны быть удовлетворены на каком-то минимальном уровне прежде, чем любые потребности более высокого уровня станут актуальными [5].

2. Потребности безопасности и защиты

Когда физиологические потребности в достаточной мере удовлетворены, для человека приобретают значение другие потребности, часто называемые потребностями безопасности и защиты. Сюда включены потребности в организации, стабильности, в законе и порядке, в предсказуемости событий и в свободе от таких угрожающих сил, как болезнь, страх и хаос [5].

3. Потребности принадлежности

Третий ряд в пирамиде Маслоу составляют потребности принадлежности и любви. Эти потребности начинают действовать, когда физиологические потребности и потребности безопасности и защиты удовлетворены. На этом уровне люди стремятся устанавливать отношения привязанности с другими, в своей семье и/или в группе. Групповая принадлежность становится доминирующей целью для человека. Следовательно, человек будет остро чувствовать муки одиночества, общественного остракизма, отсутствия дружбы и отверженности, особенно когда они вызваны отсутствием друзей и любимых[5].

4. Потребности самоуважения

Когда наша потребность любить других и быть ими любимыми достаточно удовлетворена, степень ее влияния на поведение уменьшается, открывая дорогу потребностям самоуважения. Маслоу разделил их на два основных типа: самоуважение и уважение другими. Первый включает такие понятия, как компетентность, уверенность, достижения, независимость и свобода. Человеку нужно знать, что он достойный и может справляться с задачами и требованиями, которые предъявляет ему жизнь. Уважение другими включает в себя такие понятия, как престиж, признание, репутация, статус, оценка и приятие. В этом случае человеку нужно знать, что то, что он делает, признается и высоко оценивается другими[5].

5. Потребности самоактуализации

И наконец, если все вышеупомянутые потребности в достаточной мере удовлетворены, на передний план выступают потребности самоактуализации. Маслоу охарактеризовал самоактуализацию как желание человека стать тем, кем он может стать. Человек, достигший этого высшего уровня, добивается полного применения своих талантов, способностей и возможностей своей личности. Самоактуализироваться - значит стать тем человеком, которым мы можем стать, достичь вершины своих возможностей. Говоря словами Маслоу, «музыканты должны играть музыку, художники должны рисовать, поэты должны сочинять стихи, если они, в конце концов, хотят быть в мире с самими собой. Люди должны быть тем, кем они могут быть. Они должны быть верны своей природе».

II. Теория К. Альдерфера

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей. Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории - ERG-теория.

- экзистенциальные потребности (existence) - удовлетворение базовых потребностей (у А. Маслоу -- физиологические потребности и потребность в безопасности);

- социальные потребности (relatedness) - желание устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи; лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и потребности в уважении со стороны других людей по классификации Маслоу;

- потребности развития (growth) стремление к совершенствованию и росту личности, по А. Маслоу, это потребности в самоуважении и самоактуализации[6].

Различие теорий Маслоу и Альдерфера состоит в том, что если, по Маслоу, происходит движение только снизу вверх (удовлетворение одной потребности и переход к другой), то Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности в принадлежности. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория Альдерфера обосновывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у руководителя организации нет достаточной возможности для удовлетворения потребности человека в росте, то сотрудник, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребность в принадлежности, например, предпочесть работу, связанную с общением, и организация должна предоставить ему такую возможность.

Теория МакКлелланда

1. Ведущая роль сознания в определении поведения человека.

2. Человеку присущи 3 основные (важные) потребности:

- Власть - желание воздействовать на других людей (уважение и самовыражение по Маслоу). Как правило те люди, для которых потребность власти критически значима, - это хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других, энергичные, решительные.

- Успех - доведение работы до успешного завершения. Как правило, люди с ориентацией на успех любят риск и берут ответственность на себя.

- Причастность - эти люди готовы в компании обрести новых знакомых, наладить дружеские отношения, оказывать помощь другим.

III. Теория Ф. Герцберга

В 1950-1960 гг. Ф. Герцберг с коллегами провел исследование факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывающих его удовлетворенность и неудовлетворенность. Существует непрерывный и бесконечный переход от неудовлетворенности к удовлетворению, при этом две группы факторов определяют, какие чувства испытывает человек к работе (рис. 3).

ПРОФЛАКТИКА	МОТИВАТОРЫ
1. Политика компании и методы руководства	1. Признание
2. Отношения в коллективе	2. Сама работа
3. Условия работы	3. Ответственность
4. Заработная плата.	4.Трофессиональный рост
5. Статус и безопасность	5. Карьера

Недовольство Удовлетворенность

Рис 3. Факторы мотивации

Процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, то есть факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но и наличие их необязательно вызывает состояние удовлетворенности. К этим поддерживающим факторам относятся: заработная плата, условия труда, гарантия занятости, межличностные отношения с непосредственным руководителем, с коллегами, с подчиненными, политика и стиль управления компании, техническое руководство, частная жизнь, статус. Процесс движения к удовлетворенности в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы (внутренние факторы). К мотивирующим факторам относятся: личный успех, признание, продвижение, работа, позволяющая в полной мере проявить свои знания и опыт (результат которой представляется исполнителю важным и значительным сам по себе), возможность карьерного роста, ответственность[6].

На основе разработанной концепции Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все для их устранения. После достижения "отсутствия неудовлетворенности" использовать поддерживающие факторы бесполезно. Далее используются мотивирующие факторы для достижения работниками состояния удовлетворенности.

2.3 Процессуальные теории мотивации

Человек вкладывает в свой труд определенные усилия, которые зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации (человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения). Процессуальные теории мотивации рассматривают влияние этих двух факторов на поведение человека и отвечают на вопрос: "Как или каким образом можно мотивировать работника?" Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий (наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели); теория справедливости (одна из наиболее известных теорий мотивации в западном менеджменте); модель Портера-Лоулера.

I. Теория ожиданий

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату. В соответствии с теорией ожиданий В. Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Следовательно, основной фактор, определяющий человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения. Теория Врума утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Рис 4. Теория ожиданий

Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и на практике не становятся мотивирующими факторами, другие непосредственно связаны с усилиями и стимулируют деятельность. Кроме того, существуют вознаграждения, связанные с усилиями только вероятностным образом. Таким образом, вознаграждение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но пока человек верит, что, прилагая усилия, можно увеличить вероятность получения вознаграждения, работник мотивирован к труду. Для целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и вознаграждением, хотя вознаграждаются не сами усилия, а качество выполненных работ, то есть результаты (рис. 4).

Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Различают внешние и внутренние вознаграждения.

Внешние вознаграждения	Внутренние вознаграждения
зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время	самоуважение, чувство достижения, познание нового, выполнение чего-то нужного, внесение важного вклада в работу

Таблица 1. Внешние и внутренние вознаграждения

Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно[6].

II. Теория справедливости

Теория справедливости (равенства). Основатель данной теории Дж. С. Адамс, проводивший исследования в компании "Дженерал Электрик", сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

Дж. С. Адамс выделил шесть Возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. Снижение уровня затрачиваемых усилий;

2. Попытка увеличить вознаграждение;

3. Переоценка человеком своих возможностей (снижение уверенности в себе);

4. Влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение;

5. Изменение объекта сравнения;

6. Попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

Основной практический вывод из данной теории следующий: в организации должна быть широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение и какого вида. Должна существовать ясная и понятная персоналу система оплаты труда, выявлены и преданы огласке факторы, определяющие ее размер. Закрытие информации об уровне оплаты труда работников не решает проблемы, поскольку такие виды внешних вознаграждений, как карьерный рост, похвала и т.д., скрыть не представляется возможным.

Если искать ответ на вопрос "Как мотивировать подчиненных", то нельзя не сказать несколько слов о так называемой процедурной корректности - необходимо, чтобы сотрудники воспринимали корпоративные нормы разрешения споров, рассмотрения претензий, скажем, относительно размеров их финансовых вознаграждений, как справедливые. К примеру, в компании могут быть введены командные/групповые вознаграждения, но руководитель проекта/бригады де факто берет на себя задачу распределения "пряников" и завышает выплаты своим "любимчикам". Данная ситуация может привести к полной демотивации остальных членов команды и могла бы быть успешно и "с малой кровью" разрешена, если в компании есть процедуры, оценивающие справедливость распределения вознаграждений в каждой команде, скажем, регулярные опросы сотрудников и анализ их результатов независимой комиссией[6].

III. Модель Портера-Лоулера

Модель содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости: Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, в основе которой лежат пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей, осознанием своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Модель Портера-Лоулера - одна и самых интересных теорий мотивации: мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель доказывает, почему важно объединить понятия: усилия, способности, результаты, вознаграждение. Один из наиболее важных выводов данной теории гласит: результативный труд ведет к удовлетворению. Потребности разных людей значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и вознаграждение, к которым стремятся люди. Чтобы мотивация персонала оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению необходимых ему для эффективной работы ресурсов. Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации.

Рис 5. Модель Портера-Лоулера

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций[6].

Раздел 3. Управление как мотивирование

Когда речь идет о трудовой мотивации, большое значение приобретает проблема построения системы управления в компании. Вспомним основные задачи руководителя: планирование; организация комплектования штатов; руководство; контроль.

Связь управления и мотивации блестяще продемонстрировал Дуглас Мак-Грегор, предложив Теории «Х» и «Y».

1. Теория X: прямое администрирование

Согласно «Теории Х», «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». Особая роль системы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы». Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть. Наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности.

По мнению Мак-Грегора, «типичная производственная организация» дает крайне мало возможностей для удовлетворения высших потребностей своих работников. На его взгляд, «обычные методы организации работы, особенно в условиях массового производства, практически не учитывают этих аспектов человеческой мотивации... Если мы припишем пассивность , враждебность или отказ принимать на себя ответственность особенностям его человеческой натуры, то совершим серьезную ошибку. Такое поведение является симптомом болезни, именуемой потерей им его социальных и эгоистических потребностей». В таких условиях, по мнению Мак-Грегора, менеджера не должно удивлять, что повышение зарплаты может не оказывать стимулирующего влияния на производительность труда. Если работа не представляется работникам интересной и не позволяет реализовать себя, они могут использовать дополнительное материальное вознаграждение для удовлетворения своих высших потребностей, но только вне работы, то есть в своей частной жизни. У работников при этом развивается обида на свою работу и, соответственно, по мнению Мак-Грегора, «нет ничего удивительного в том, что... многие работающие по найму лица относятся к своей работе, как к своего рода наказанию, предоставляющему им возможность удовлетворения тех или иных нужд вне работы. Естественно, при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят «наказывать» себя больше, чем это необходимо». Основные инструменты руководителя, согласно «Теории Х», это: приказ; распоряжение; правила и инструкции; санкции за отклонения; вознаграждение за неукоснительное соблюдение правил и распоряжений.

2. . Теория Y: опосредованное, мотивационное управление

Согласно «Теории Y», «расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых».

Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, последняя может представляться ему источником удовлетворения или наказанием «в зависимости от подконтрольных ему условий». По мнению Мак-Грегора, очевидно, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самоконтроль. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграждение (связанное с удовлетворением потребности в самоутверждении и самореализации) может являться «непосредственным следствием стремления к достижению целей организации». В противоположность предположениям «Теории X» «средний человек имеет склонность, при подходящих условиях, не только принимать на себя, но и искать ответственности». Наблюдаемое нежелание некоторых работников принимать на себя некую ответственность и присущее им отсутствие амбиций и стремление к обретению защищенности «обычно являются следствием приобретенного опыта, но никак не врожденным качеством». На деле способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма и весьма широкий круг лиц». С этой точки зрения, жесткое разграничение планирования и выполнения работы, характерное для методов научного менеджмента, следовало бы признать явной ошибкой. Такой подход неизбежно приводит к неразумному использованию способностей рабочих и низводит их до уровня простых поденщиков. Согласно Мак-Грегору, предположения «Теории Y» приводят к «совершенно иным» последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» рабочая сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом». «Теория X» позволяет руководству оправдывать собственные ошибки ссылкой на врожденное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность на руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (согласно «Теории Y»), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля». В то время как основными принципами организации, построенной на принципах «Теории X», являются управление и контроль, для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия». При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации.

3. Теория Z

«Теория Z» является продолжением и развитием концепций, именуемых «Теориями X и Y». Автор теории - Уильям Оучи - выдвинул идею, что у концепции, предложенной Дугласом Мак-Грегором, имеется существенный изъян. «Теория X» и «Теория Y» слишком контрастны и отражают диаметрально противоположные точки зрения руководителей на то, как они воспринимают своих подчиненных и как в связи с этим ими управлять. По «Теории X», все работники ленивы и безынициативны, в связи с чем их надо принуждать к работе, а по «Теории Y» они трудолюбивы и имеют стремление к самореализации, в связи с чем их надо поощрять и мягко направлять к определенной цели. Но подчиненные не делятся на только «плохих» и только «хороших». Производственное поведение подчиненных и их отношение к работе зависят от множества факторов и, в частности, от особенностей личной жизни человека, от сложившейся в организации системы мотивации и, что особенно важно, от управленческой культуры.

«Теория Z» - это своеобразный компромисс между двумя крайними подходами, который в большей степени соответствует реальной действительности. Это также компромисс между тем, что реально сложилось в условиях жесткой модели, основанной на «Теории X», и тем, к чему руководитель хочет стремиться, опираясь на «Теорию Y

РАЗДЕЛ 4. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ «PROMA»

4.1 Общие сведения о компании "Proma"

Компания существует с 1993 года и на сегодняшний день производство компании - одно из самых мощных в Украине. Более того, два года назад, после слияния ("PROMA" и "Оконный Супермаркет"), мы стали одним из крупнейших Европейских производителей пластиковых (ПВХ) окон и дверей.

За 15 лет работы компания выросла в несколько десятков раз. В компании работает более 300 человек. Программа ее регулярных поставок превышает 4000 наименований. Все производство "Proma" оснащено современным немецким оборудованием. Такое оборудование позволяет производить около полутора тысяч кв. метров окон в день!

Компания осуществляет производство пластиковых и алюминиевых окон и дверей. Целями деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Компанией накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено полное отсутствие некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений[7].

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время компания представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Ежегодным бизнес-планом компании определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям: объем производства, реализация продукции, расширение рынков сбыта.

В компании "Proma" имеет линейно - функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Отдельно в структуре организации выделена кадровая служба, которая выполняет функции управления персоналом. Отдел кадров компании возглавляет инспектор по кадрам. В подчинении инспектора по кадрам находится оператор отдела кадров. В задачи отдела кадров входят: подбор и расстановка кадров; учет личного состава и ведение кадровой документации; контроль соблюдения дисциплины труда; повышение квалификации работников; проведение аттестации; формирование кадрового резерва; контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников; поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов[7].

Разработкой и сопровождением комплексной системы оплаты и премирования труда занимается планово-экономический отдел компании.

По функциональному признаку весь персонал компании подразделяется на следующие группы работников: Административно-управленческий персонал; Основной производственный персонал; Обслуживающий персонал.

4.2 Анализ уровня мотивации персонала в компании "Proma"

Руководство компанией "Proma" для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономическим методом мотивации персонала в компании "Proma" является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

В компании "Proma" проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников компании (обучение оплачивает компания); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей[7].

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации персонала в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат[7].

В компании "Proma" стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления компанией в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности компании и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников.

Положение "Об оплате труда работников компании "Proma"" гласит: “Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала”.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом компании - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи: повышение интенсивности труда работника; заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности компании; дифференцированный подход в оценке труда работника; контроль и оценка деятельности сотрудника;

Было проведено исследование значения зарплаты для работника компании (посредством опроса работников

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников компании "Proma", однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Недостаточно развито в компании моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников[7].

4.3 Совершенствование мотивации персонала в компании "Proma"

Проведя анализ в компании, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы. Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования компании, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности компании - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение компании[7].

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности компании на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.