Разработка бизнес-плана создания малого предприятия

Разработка бизнес-плана создания малого предприятия



Введение

Теоретический раздел:

Назначение бизнес-планирования, его отличительные особенности по сравнению с другими видами планирования. Значение предпринимательской идеи при составлении бизнес-плана.

Структура и основные разделы бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования при различных видах хозяйственной деятельности.

Организация разработки бизнес-плана. Использование информационных технологий при разработке бизнес-плана.

Практический раздел:

Бизнес-план создания конкретного малого предприятия.

Иллюстративные и расчетные материалы:

Образцы учредительных документов, организационная структура предприятия, граф целей/задач функционирования предприятия, организационные документы, аналитические таблицы и графики.



Глава 1 Бизнес-план: определение, место и роль в системе планов предприятия

В современной экономической теории выделяется несколько функций бизнес-планирования.

Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки общей концепции, генеральной стратегии развития предприятия (организации).

Вторая функция - функция планирования, которая дает возможность оценить и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия.

Третья функция - привлечение денежных средств (ссуды, кредиты) со стороны. Однако получить кредит становится все труднее из-за возрастающей невозвратности кредитов, инфляционных процессов. Банки принимают меры для защиты выданных ссуд, и важным фактором при решении вопроса о предоставлении кредита является наличие продуманного бизнес-плана.

Четвертая функция - привлечение к реализации планов развития предприятия, осуществлению проектов потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию.

Бизнес-план - это документ, который дает описание основных аспектов будущего предприятия, анализирует все риски, с которыми оно может столкнуться, определяет способы решения этих проблем и отвечает, в конечном счете, на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?»

Бизнес-план, с одной стороны, это аналитический документ, а с другой - средство рекламы; информация должна быть четкой, емкой, но в то же время краткой. Следует учитывать, что банки, инвестиционные компании рассматривают множество предложений, поэтому бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов организаций и лиц, которым предполагается представить этот документ.

Структура бизнес-плана достаточно стандартна, вне зависимости от объема необходимых инвестиций, а также от того, кто обращается за ними. Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов:

Введение.

Описание предприятия (организации).

Описание продукции (работы, услуги).

Анализ рынка.

Конкуренция.

Маркетинговый план.

План производства.

Финансовый план.

Приложения.

В рекомендациях зарубежных и отечественных разработчиков бизнес-плана приводятся и такие разделы: организационный план, инвестиционный план, риски в деятельности предприятия.

1. Введение. Введение должно быть кратким и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в нем содержатся основные положения и цифры всего делового плана. Эта вводная часть должна быть написана так, чтобы вызвать интерес у потенциального инвестора. В данной части должны быть следующие сведения:

Сведения об организации, ее организационно-правовая форма

Сфера деятельности предприятия (торговля, промышленность, сфера услуг)

Краткое описание продукции (услуг) предприятия

Чем эта продукция (услуга) будет отличаться от продукции (услуги) конкурентов

Почему покупатель захочет покупать (приобретать) именно эту продукцию (услугу)

В каком объеме инвестиций нуждается предприятие

На какие цели эти инвестиции будут израсходованы

Какую пользу это принесет предприятию

Если после ознакомления с «Введением» потенциального инвестора заинтересовал проект, то немаловажным фактором для инвестора будет являться характеристика предприятия, в которое он, вполне возможно, вложит свой капитал. Поэтому предполагаемый инвестор особое внимание обратит на следующий раздел - «Описание предприятия (организации)».

2. Описание предприятия (организации). Этот раздел лучше начать с анализа текущего состояния дел отрасли экономики, в которой функционирует предприятие; показать тенденции развития отрасли (в этом случае отрасли делятся на три основных типа: устойчивые, растущие, находящиеся в кризисе). Инвестору важно показать, какое место в отрасли занимает предприятие, и приступить к его описанию.

Здесь можно кратко рассказать об истории развития предприятия, при этом нужно помнить, что сведения должны быть правдивыми, без приукрашивания, так как инвестор может и, скорее всего, наведет справки о предприятии прежде, чем вложит свой капитал. История создания предприятия должна включать информацию о дате основания компании, ее предшественниках. Важно показать основные успехи или достижения компании за последние годы. Краткие сведения о предприятии должны, как правило, включать следующее.

1) Общие сведения: расположение предприятия; занимаемая площадь; количество зданий, этажей, цехов; тип конструкции здания; площадь земельного участка (собственный или арендуемый); плата, за аренду земли, сколько, в каком виде; срок аренды, условия прекращения аренды; выгодность расположения; количество работников.

2) Характеристика основных фондов предприятия: состояние, износ оборудования; оценка стоимости оборудования; на правах аренды или собственное; стоимость арендованного оборудования; стоимость неустановленного оборудования. Список основного оборудования с его оценкой лучше давать в приложении.

Организационная структура. В этом подразделе Нужно показать, прежде всего, управленческую структуру: кто персонально принимает стратегические решения, какие отделы принимают участие в принятии решения, квалификация управленческого персонала. Показать кратко количество отделов, цехов, их основные функции. Отметить текучесть кадров, каких специальностей не хватает для нормального функционирования производственного цикла.

Технологическая структура: оценить уровень развития производственных линий; выявить проблемы старения технологии и потенциала в рамках предприятия, которые могли бы благоприятно или отрицательно влиять на развитие компании; описать основные производственные операции; показать загруженность оборудования; рассказать, как организуется производство продукции; где покупаются запасные части, комплектующие изделия; оценить сырьевую зависимость; показать основных поставщиков; как осуществляется контроль за качеством продукции (работ, услуг), и т. п.

3. Описание продукции (работы, услуги). В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции и услуг, которые будут предложены на рынок. При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция даст потенциальным потребителям, а не только на технических подробностях. Важно подчеркнуть уникальность и отличительные качества продукции (услуги).

Перечень вопросов, которые заинтересуют потенциальных инвесторов в этом разделе:

Какие потребности рынка призвана удовлетворить продукция (услуга)

Что особенного в ней и почему потребители будут отличать ее от товаров и услуг конкурентов. (Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросы потребителей.)

3. Сколь долго этот товар будет новинкой на рынке. (Примерная оценка с учетом сложившихся тенденций). В этом разделе бизнес-плана должна содержаться краткая информация о предполагаемой цене товара, затратах, которые потребуются на его производство, и примерная величина прибыли.

Приводя все эти количественные и качественные характеристики товара, важно избежать тактической ошибки: не стоит уповать на исключительные достоинства товара, лучше сделать упор на лучшее удовлетворение запросов рынка, т.е. доказать, что продукция имеет своего покупателя и устойчивый спрос на рынке товаров и услуг.

Целесообразно представить наглядное изображение товара или изделия, поскольку трудно получить кредит под идею, которая еще не оформлена в опытном образце нового товара. В приложении можно дать фотографию, рисунок или чертеж, позволяющие составить четкое представление о продукции.

В приложении к бизнес-плану необходимо привести официальные документы, сертификаты, рецепты, патенты, заключения экспертов и т. п., подтверждающие качество и новизну предлагаемого товара.

Однако самая лучшая продукция, самая передовая технология оказывается бесполезной, если на них нет покупателей, нет спроса на рынке. Поэтому анализ состояния рынка и выработка маркетинговой стратегии является одной из ключевых задач бизнес-плана.

4. Анализ рынка. Процесс исследования рынка предполагает четыре этапа:

1) определение типа данных, необходимых для анализа;

2) поиск данных;

3) анализ данных;

4) выработка мероприятий, позволяющих на основе этих данных правильно организовать сбыт.

Важно отметить, что с поиском необходимых для анализа данных дела обстоят довольно трудно, так как статистических материалов очень мало, а те, которые есть, не всегда объективны. Тем не менее, используя всю доступную информацию, опыт и нужно ответить на вопросы: «Кто, почему, сколько и когда будет готов покупать продукцию предприятия в настоящее время и в течение ближайших нескольких лет»

Необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка (находится рынок на стадии подъема или нет), т.е. определить общую стоимость товаров, которые покупатели могут купить за определенный промежуток времени. Это зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, экономических, в том числе уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения и т. п. Когда потенциал рынка изучен, нужно определить тот сегмент рынка, который будет главным для данного предприятия, т.е. на кого ориентирована продукция предприятия. После этого проводится описание структуры клиентуры (заказчиков) внутри этого сегмента.

Возможные критерии сегментации рынка по группам:

- Заказчики - физические лица (возраст, пол, социальная принадлежность, образование, уровень дохода, стиль жизни);

- Заказчики - предприятия (сфера деятельности, местонахождение, инвестиционный климат в отрасли - потребителе продукции, финансовая устойчивость заказчика, налоговые льготы и др.);

- Заказчик - государство.

Для каждой группы нужно отметить, что является для нее главным стимулом покупки именно данной продукции: цена продукции, качество, сервис, время доставки, исполнения договора, престижность фирмы и т. д.

После того как определено примерное количество будущих клиентов, можно сделать прогноз объемов продаж, т.е. сколько реально можно продать продукции при имеющихся условиях деятельности предприятия. Причем нужно показать, как эти данные будут изменяться в течение первых трех лет (как минимум).

Материал об анализе рынка должен дать ответы на следующие вопросы:

- Какова емкость рынка для данного предприятия

- Каков потенциал роста данного рынка

- Какая доля рынка приходится на данное предприятие

- На каких сегментах рынка предприятие уже задействовано

- Что будет происходить с долей предприятия по мере расширения рынка - сокращение или увеличение

- Перечень товаров, пользующихся спросом на данном сегменте рынка

- Кто является потенциальным клиентом

- Что является главным стимулом покупки именно данной продукции: цена, качество, сервис, время доставки и исполнения, престижность фирмы и т.д.

- Каким образом расширить круг потенциальных клиентов.

5. Конкуренция. Цель данного раздела - определить выбор тактики конкурентной борьбы. К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ деятельности конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять соперникам. Знание конкурентов повышает обоснованность стратегии предприятия. В этом разделе бизнес-плана необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- Кто является крупнейшим производителем аналогичной продук-ции (услуги)

- Что представляет собой их продукция (услуга). (Основные характеристики, уровень качества, сервис, дизайн, мнение клиентов)

- Состояние конкурентов: стабильны, на подъеме, спад (причины)

- Каков объем продаж, дохода основных конкурентов.

- Каков уровень цен на продукцию (услугу) основных конкурентов. Ценовая политика.

- Рекламная политика конкурентов.

- Уровень финансового состояния конкурентов.

В бизнес-плане должно быть указано, какую стратегию обеспечения конкурентоспособности выбирает предприятие. Выбор стратегии полностью зависит от потенциала данного предприятия (качество оборудования, сырья, наличие квалифицированного управленческого и рабочего персонала и т. д.).

Оценивая достоинства свои и конкурентов, нужно отметить, к какой группе преимуществ они относятся: к преимуществам низкого или высокого порядка. Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы, материалов (сырья), энергии и т. д. Преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить преимущества над конкурентами надолго. К преимуществам высокого порядка принято относить: уникальную технологию, продукцию, специалистов, деловую репутацию фирмы. Имея одно из этих преимуществ, предприятие на некоторое время оказывается на рынке в особом положении, т.е. становится устойчиво конкурентоспособным.

6. Маркетинговый план. Маркетинговый план и ценовая стратегия предприятия рассматриваются в контексте товарной политики предприятия (см. лекцию).

7. План производства. Главная задача этого раздела бизнес-плана - доказать потенциальным инвесторам, что экономический потенциал предприятия способен обеспечить производственную программу, предусмотренную бизнес-планом. Основные вопросы, на которые нужно ответить в этом разделе бизнес-плана:

- Где будет изготовляться продукция - на действующем или вновь созданном предприятии

- Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут увеличиваться (уменьшаться) год от года

- Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести

- Где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие изделия

- Какова репутация поставщиков и есть ли опыт работы с ними

- Предполагается ли производственная кооперация и с кем

- Возможно ли какое-либо лимитирование объемов производства или поставок ресурсов

- Какова схема производственных потоков. (Откуда и как поступают все виды сырья и комплектующих, в каких цехах перерабатываются в продукцию, вопросы транспортировки, складирования и т.д.)

- Насколько рациональна схема производственных потоков

- Какова возможность переналадки оборудования с изменением ассортимента

- Какова система контроля качества

- Каковы система утилизации отходов и затраты на охрану окружающей среды.

Если предполагается создать не производственное предприятие, а торговое или сервисное, то в данном разделе описывается процедура закупки партий товаров, система контроля за уровнем товарных запасов и план складских помещений.

8. Финансовый план. Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении. Если данные соответствующим образом проанализированы, это позволяет сделать проект привлекательным для инвестора. Финансовый план состоит из трех частей:

1) Сводный прогноз доходов и расходов. Этот прогноз делается, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в помесячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованной продукции и различные статьи расходов. Задача этого документа - показать, как будет формироваться, и изменяться прибыль.

2) Прогноз денежной наличности. Главная задача - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств. Сплошь и рядом вполне рентабельные предприятия терпят банкротство из-за того, что в нужный момент у них не хватило денег. Следовательно, если судить об успехе только по прибыли, есть риск ошибиться, особенно если при этом прирост наличности отрицателен. Прогноз денежной наличности строится на основании плана денежных поступлений и выплат. Если для какого-то периода окажется, что выплаты превышают поступления, нужно своевременно принять меры для исправления этого положения.

3) Сводный баланс активов и пассивов. Его рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта. Считается, что этот документ менее важен, чем первые два. Тем не менее, его обычно тщательно изучают, чтобы оценить, какие суммы намечается положить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприятие собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

Здесь нужно кратко дать ответы на следующие вопросы:

- Сколько нужно средств для реализации проекта

- Откуда намечается получение этих инвестиций

- Какую долю потребленных средств планируется получить в форме кредита, а какую - привлечь в виде паевого капитала. (Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях, при реализации проектов, связанных с созданием нового предприятия или реализацией технологического новшества, лучшим источником финансирования служит паевой или акционерный капитал)

- На какие цели будут израсходованы инвестиции

- Что конкретно будет приобретено

- Каким образом использование инвестиций повысит прибыльность предприятия

- Когда будет получена первая прибыль? Для этого делается прогноз точки окупаемости. Под точкой окупаемости понимают такое состояние, когда разность между всеми расходами и доходами равна нулю

- Какова прибыльность инвестиций.

Подготовленный надлежащим образом финансовый план может послужить также основой для комплексной поэтапной оценки развития предприятия, выполнения проекта. Все данные, которые могут вызвать сомнения инвестора, необходимо снабдить комментариями.



Глава 2. Типовое содержание бизнес-плана

Начало деятельности предприятия предваряет разработка важного документа - предпринимательского бизнес-плана. Его структура и содержание строго не регламентированы. По нашему мнению, наиболее предпочтительным можно считать бизнес-план, включающий семь разделов.

2.1 Разделы бизнес-плана

Раздел 1. Цели и задачи предпринимательской сделки - это центральный раздел бизнес-плана.

Главная цель предпринимательского бизнеса - получение прибыли. Планируя намеченную сделку, следует прежде всего определить, на какую сумму прибыли можно рассчитывать, и убедиться в том, что проект способен принести желаемую прибыль. Важно при этом, как и вообще при разработке бизнес-плана, учесть фактор времени. Другими словами, наряду с ожидаемой суммой прибыли необходимо знать и ее распределение во времени: не окажется ли прибыль слишком запоздалой с учетом потребности предпринимателя в денежных средствах и воздействия инфляции, умаляющей значение абсолютного прироста денег.

При первоначальной оценке целесообразности предпринимательского проекта нужно также учитывать, что сумма получаемой прибыли должна быть существенно выше той, которую мог бы получить предприниматель, помещая затрачиваемые денежные средства на то же время в Сберегательный банк (иначе просто есть смысл свести дело к этой простейшей финансовой сделке).

Наряду с главной целью в поле зрения составителей бизнес-плана должны находится и другие цели и задачи; особые задачи предпринимательства, в частности благотворительность.

Раздел 2. Обобщенное резюме, основные параметры и показатели бизнес-плана. Этот раздел сводный; в нем изложены основные идеи и содержание плана в миниатюре. Он создается и уточняется по мере проработки плана, а завершается лишь после составления бизнес-плана в целом.

В разделе представлены: генеральная цель проекта (сделки); краткая характеристика предпринимательского продукта, конечного результата намечаемого плана и их отдельные особенности; пути и способы достижения поставленных целей; сроки осуществления проекта (сделки); затраты, связанные с его реализацией; ожидаемая эффективность и результативность; область использования результатов.

Показатели обобщенного резюме: общие сводные показатели (объем производства и реализации продукции и услуг, выручка, собственные и заемные средства, прибыль, рентабельность); специальные показатели (качество реализуемых товаров и услуг, их отличительные свойства, приспособленность к особым вкусам и запросам потребителя, срок окупаемости вложений, низкая степень риска, гарантированность получения планируемого результата).

Раздел 3. Характеристики продуктов, товаров, услуг, предоставляемых предпринимателем потребителю, - здесь должны быть зафиксированы: наглядные данные, позволяемые с требуемой полнотой «осязать» предпринимательский продукт (опытный образец), или его характеристики (описания, модели, фотографии и т.д.); сведения о круге потребителей предпринимательского товара и потребностях, которые он будет удовлетворять (прогноз платежеспособного спроса на товар); данные о регионах, группах населения, организациях, которые исходя из анализа и прогноза станут покупателями и потребителями товара; данные о динамике ожидаемого потребления товара по временным периодам с учетом факторов, влияющих на изменение потребностей в данном товаре; прогноз цен, по которым предлагается реализовать продукт предпринимательской деятельности.

Раздел 4. Анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта, спроса, объемов продаж - здесь излагаются результаты непосредственного изучения потребностей и прогнозирование цен; предопределяются объемы производства и продаж товаров по временным периодам реализации предпринимательского проекта.

Исследование, анализ, оценка рынка в процессе подготовки бизнес-плана опираются, с одной стороны, на предложения, т.е. носят прогностический характер, а с другой - на предварительную договоренность с потенциальным покупателем или с торговыми, сбытовыми организациями.

В зависимости от размеров и сроков проекта возникают разные ситуации. Для кратковременных мелких проектов можно с высокой степенью достоверности установить круг покупателей, потребителей предпринимательского продукта, что позволит сделать вывод об объемах продаж. Долговременные крупные предпринимательские проекты создают более сложную ситуацию: изменения спроса на предпринимательский товар, его продажи, потребления будут определяться при составлении бизнес-плана на основе предложений, оценок, расчетов, прогнозов.

Наряду с расчетно-аналитической оценкой рынка сбыта бизнес-план должен предусматривать способы активизации рынка посредством маркетинговой и других видов деятельности.

При разработке этого раздела необходимо так же учитывать наличие других предпринимателей, знать конкурентов, их возможности, способности и ценовую политику. С этой целью работа над бизнес-планом должна включать корректировку прогнозируемого объема продаж с учетом конкуренции.

Раздел 5. План (программа) действий и организационных мер. Его содержание во многом зависит от содержания предпринимательской деятельности (производственной, коммерческой, финансовой). Программа предпринимательских действий обычно включает: маркетинговые усилия (рекламу, определения рынка сбыта, контакты с потребителем, учет его запросов); осуществление производства продукции (в случае производственного предпринимательства); закупку, хранение, транспортировку, реализацию товаров (в особенности применительно к коммерческому предпринимательству); обслуживание покупателя в процессе продажи товара и после продажи.

Организационные меры составляют неотъемлемую часть программы действий. Они включают: способы управления реализацией бизнес-плана; организационные структуры управления проектом; методы координации действий исполнителей, а также меры по установлению специальных форм оплаты труда, стимулирования, подбора и подготовки кадров, учета, контроля и др.

Раздел 6. Ресурсное обеспечение сделки - здесь содержатся сведения о видах и объемах ресурсов, необходимых для осуществления предпринимательского проекта, об источниках и способах получения ресурсов.

Ресурсное обеспечение охватывает ресурсы: материальные (материалы, полуфабрикаты, сырье, энергия, здания, оборудование и др.); трудовые; финансовые (текущие денежные средства, капиталовложения, кредиты, ценные бумаги); информационные (статистическая, научно - техническая информация).

Раздел 7. Эффективность сделки. Это завершающий раздел бизнес-плана. В нем проводится сводная характеристика эффективности предпринимательской сделки. В числе сводных показателей эффективности основными являются показатели прибыли и рентабельности сделки. Кроме того, учитывается социальная и научно-техническая эффективность (получение новых научных результатов). Здесь целесообразно проанализировать долговременные последствия предпринимательской сделки.



2.2 Структура бизнес-плана при получении кредитов в банках

Разделы бизнес-плана:

1. Введение и общая информация. В разделе указывается юридическая форма, дается краткое описание деятельности, истории предприятия, недавних и текущих важных событий.

2. Оценка вклада. Показываются отдельные важные характеристики деятельности предприятия (позиции на рынке, репутация, система продаж и др.).

3. Описание продукции и рынка сбыта.

4. Исследования и разработки. Отражаются основные направления исследований, включая важнейшие программы и инициативы.

5. Производство и производственные мощности. Описывается состояние производства и производственных мощностей предприятия.

6. Персонал и трудовые отношения.

7. Организация и управление. Помимо общих организационных схем приводятся краткие биографические данные высших должностных лиц и других руководящих сотрудников.

8. Юридические материалы. Кратко описывается наиболее значимые прошлые и настоящие судебные и арбитражные дела в связи с производственной деятельностью.

9. Финансовая информация. Рассматриваются финансовые отчеты за последние пять лет и приводится пятилетний прогноз финансового состояния.

10. Ликвидность. Приводятся результаты анализа задолженности, состояния оборотных средств, описание статей налогообложения компании, ее долгов.

11. Договоры. Даются описания всех договоров или соглашений, в которых участвует предприятие.

12. Другие вопросы бухгалтерского учета. Кратко характеризуется незарегистрированное имущество (квартиры, гостиницы, больницы, профилактории и др.).

1. ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА

1.1. Резюме

Предельная простота и минимум специальных терминов. В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фирмы (в том числе и ее акционерам) на два вопроса: "Что они получат при успешной реализации данного плана?", и "Каков риск потери ими денег?". В этом разделе определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках.

По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий, определяются ответственные лица. В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность. [12,c.118]

1.2. Цели и задачи

Здесь должен быть приведен анализ идеи. Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи и ее привлекательности. Как они будут развиваться в дальнейшем?

Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.

Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

организационные (правовая форма, наличие помещений собственных или арендованных);

маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);

технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);

финансовые (наличие собственных средств);

кадровые (навыки и профессиональные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя).

Закончив оценку, необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из 2х этапов. Во-первых, необходимо установить, какой именно бизнес ведётся - задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд, и затем определить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие стремления в бизнесе, и определить те, которые из них реально достижимы.

Решив проблему с целями и задачами, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и сформулировать оперативные планы. [2,c.210]

1.3. Описание предприятия и его товаров (услуг)

В этом разделе описываются все товары и услуги, которые производит фирма. В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы:

1) Какие товары (услуги) предлагаются фирмой?

2) Название товара.

3) Какие потребности призваны удовлетворять предлагаемые товары, услуги?

4) Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)?

5) На каких рынках, и каким образом они продаются?

6) Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) фирмы? Что составляет их основное преимущество? В чем их недостатки?

7) Каковы цены, по которым продаются товары (услуги)? Каковы затраты на их производство? Какую прибыль принесет продажа единицы каждого товара (услуги)? [6,c.64]

1.4. Рассмотрение рынков сбыта товаров и услуг

Одна из основных задач фирмы - определение ёмкости каждого конкретного рынка для каждого товара (услуги). Эти показатели будут характеризовать возможные объёмы сбыта. Они определяются натуральным и стоимостными показателями реализованных или потенциально реализованных товаров в течении определённого периода. При этом необходимо учитывать, что при анализе ёмкости рынка необходимо произвести оценку:

Потенциальной ёмкости рынка, т.е. общего количества товаров которые покупатели данного рынка могут приобрести за определённое время.

Потенциального объёма продаж, т.е. той доли потенциального рынка, которую предприниматель в принципе может захватить и соответственно того максимального количества товаров, на реализацию которого он может рассчитывать при его возможностях. В итоге такого анализа предприниматель сможет потенциально определить количество клиентов, на которое ему можно рассчитывать, но рассчитывать не значит их получить поэтому нужна ещё и реальная оценка рынка.

Реального объёма продаж, необходимо оценить сколько реально предприниматель сможет продать (выручить) за оказанные услуги при имеющихся условиях его деятельности, возможных затратах и тому уровню цен, который он намерен установить и главное как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом на несколько лет вперёд.

При исследовании рынка следует в первую очередь определить тип рынка по каждому товару или услуги. С этой целью предлагается следующая классификация рынков:

Бесплодный рынок, т.е. рынок не имеющий перспектив для реализации рассматриваемых товаров или услуг.

Основной рынок где реализуется основная часть товаров и услуг.

Дополнительный рынок который поглощает небольшую часть товаров (услуг).

Растущий рынок, т.е. имеющий реальные возможности для роста объёмов реализации товаров.

Потенциальный рынок, т.е. имеющий перспективы реализации товаров однако, при определённых условиях.

Избирательный рынок, который выбирается для определения возможностей реализации.

Прослоечный рынок (вялый, не активный), на котором торговые операции не стабильны, но имеются перспективы превращения его в активный рынок при определённых условиях, однако он может стать и бесплодным рынком. [9,c.211]

1.5. Оценка конкурентов на рынках сбыта

Этот раздел необходимо посвятить анализу рыночной конъюнктуры, характеристики своих конкурентов, их стратегии и тактики. В этом разделе необходимо дать ответы на следующие вопросы с учётом деятельности конкурента:

Является ли область деятельности фирмы новой и быстро меняющейся, или же давно существующей и не подверженной быстрым изменениям?

Существует ли большое число фирм предлагающих подобные товары или услуги, или же в конкурентной борьбе участвует ограниченное их число?

Почему данную фирму следует считать конкурентной?

Какую часть рынка контролируют крупные фирмы? Какова динамика овладения этими фирмами рынком?

Какие организационные структуры наиболее распространены на фирмах ваших конкурентов?

Как обстоят дела у фирм конкурентов с доходами, с внедрением новых моделей, с послепродажным обслуживанием и т.д?

Какова конкурентоспособность каждого товара на рынке и сегменте?

Как и почему в зависимости от конкуренции целесообразно расширять или сокращать ассортимент товаров?

На какой стадии ЖЦТ фирма собирается выйти на рынок?

На какие рынки и сегменты следует продвигать новые товары, какие и почему?

Какие товары следует снять с производства и почему?

Является ли проведение научных исследований и осуществление новых разработок важной частью успеха в вашей сфере бизнеса?

Что является предметом наиболее жёсткой конкуренции в вашей cфере деятельности (цена, качество, послепродажное обслуживание, имидж фирмы и др.)?

Много ли внимания и средств ваши конкуренты уделяют рекламе своих товаров? Услугами каких рекламных фирм они пользуются?

Что собой представляет продукция конкурентов: основные технико-экономические показатели, уровень качества, дизайн и т.д?

Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова хотя бы в общих чертах их политика цен?

Каков имидж фирм конкурентов?

Для оценки своих сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию по конкурентоспособности фирмы и её главных конкурентов. [15,c.114]

1.6. Составление плана маркетинга

Маркетинг применяется при следующих условиях:

Насыщение рынков товарами, т.е. при превышении предложения над спросом. «Рынок покупателя».

Острой конкуренции, усиление борьбы за покупателя.

Свободных рыночных отношений, т.е. возможностей без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.

Полной самостоятельности фирмы в выборе целей, задач, управления, структур, окладов. В распределении средств по статьям бюджета и т.д.

При реализации плана маркетинга необходимо основываться на следующих принципах:

Принцип понимания потребителей.

Основан на учете потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителей и его потребностей.

Принцип «Борьба за потребителей»

Реализуется воздействием на рынок и потребителя с помощью всех доступных средств (качества товара, реклама, сервис, дизайн, цена и т.д.)

Суть этого принципа - борьба за потребителя, а не сбыт товаров. Товары и услуги в данном случае - лишь средство для достижения цели, а не сама цель.

Принцип «Максимального приспособления производства к требованиям рынка»

Данный принцип состоит в том, чтобы вся деятельность фирмы основывалась на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и услуг в функциональную зависимость от запросов рынка и требует производить товары в ассортименте и объеме, нужных потребителю.

При определении стратегии маркетинга необходимо исходить из 5 возможных концепций маркетинговой деятельности:

Концепция совершенствования производства (производственная).

Утверждающая, что товары и услуги фирмы найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по ценам. Руководство фирмы, избравшему эту концепцию деятельности необходимо отдать стратегический приоритет совершенствования производства (снижению производственных издержек) и повышению эффективности функционирования каналов распределения.

2. Концепция совершенствования товара.

Утверждает, что на рынке найдут сбыт товары и услуги, отличающиеся наивысшим качеством, лучшими характеристиками и эксплуатационными показателями.

Руководству фирмы, избравшему эту концепцию необходимо свои усилия скоординировать на совершенствование товаров путем его модификации и разработки новых моделей.

3. Концепция интенсификации коммерческих усилий (сбытовая).

Утверждает, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта и стимулирование продаж.

Концепция маркетинга (потребительская).

Утверждает, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма правильно определит нужды и потребности целевых рынков и удовлетворит их более эффективно и продуктивно, чем конкурент.

Концепция социально-этического маркетинга.

Состоит в применении концепций маркетинга с учетом одновременного выполнения услуг, удовлетворения потребностей покупателей товаров и общества в целом.

Важным, с точки зрения маркетинга, является разработка фирмой своей ценовой политики. Целесообразная ценовая политика заключается в следующем: Надо установить на свои товары такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть максимальным объемом прибыли. При этом необходимо учитывать следующие ситуации:

Выход на новый рынок.

Чтобы возбудить интерес покупателей к продукции фирмы и постепенно закрепиться на новом рынке, целесообразно установить более низкие цены по сравнению с ценами конкурентов или собственными ценами, по которой продавался товар на уже усвоенных рынках.

Такая ценовая политика выгодна на первоначальном этапе проникновения на новый рынок. Далее, по мере завоевания определенной доли рынка и формировании устойчивой клиентуры цены на товар фирмы постепенно повышаются до уровня цен других поставщиков.

Внедрение новых товаров.

Выход с «пионерским» товаром совершенно по новому или с высокой степенью полезности удовлетворение потребностей покупателей, обеспечивается фирмой в течении некоторого времени монопольное положение не рынке.

Поставщики новых товаров часто проводят ценовую политику, известную в деловых кругах как «снятие сливок». Она заключается в том, что фирма устанавливает максимально высокую цену, которая обеспечивает норму прибыли во много раз превышающую среднюю в данной отрасли. Однако проведение этой политики должно быть ограниченно во времени, так как высокий уровень цен стимулирует конкурентов к выпуску подобных товаров. Поэтому важно в определенный момент начать снижение цен, чтобы завоевать новые сегменты рынка и подавить активность кнкурентов на старых сегментах.

Защита позиций.

Каждая из фирм, выставляющаяся на данном рынке в условиях конкуренции стремятся, по крайней мере, сохранить ту долю рынка, которой она владеет. [11,c.96]

1.7. Составление плана производства

Главная задача - показать своим потенциальным партнёрам, что фирма будет в состоянии реально производить потребное количество товаров в нужные сроки и с необходимым качеством. Иными словами предпринимателю здесь необходимо доказать, что он может организовать эффективное производство.

Данные этого раздела желательно привести в перспективе на два, три года вперёд, а для крупных фирм даже на четыре, пять лет. Очень полезным элементом планирования здесь может стать составление схемы производственных потоков по фирме. На ней должно быть последовательно показано: откуда, как и в каком количестве будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий; в каких цехах или фирмах-смежниках, по каким технологиям будут перерабатываться в продукцию, выпускаемую фирмой, как и куда эта продукция будет поставляться.

Внешние эксперты будут рассматривать данный раздел бизнес-плана прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна данная схема, обеспечивает ли она оптимальное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также обеспечивает ли она быстроту изменения ассортимента продукции в связи с требованиями рынка.

Важное значение для конкурентоспособности продукции имеет не только репутация самой фирмы, но и репутация её поставщиков, фирм-смежников, так как уровень качества продукции, следовательно, и её престиж, определяется по самому сложному звену технологической цепочки. На схеме производственных потоков обязательно нужно указать на каких стадиях технологического процесса, какими методами будет производиться контроль качества, какими документами этот процесс будет регламентироваться. Для вновь создаваемых предприятий целесообразно указать их местоположение. Это особенно важно для мелких фирм торговли, сервиса и общепита, а также для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду. [1,c.185]

1.8. Составление организационного плана

Одним из важнейших моментов, который надо достаточно подробно здесь осветить, является организационная схема фирмы, из которой должно быть чётко видно, кто и чем будет заниматься, как все службы и подразделения будут взаимодействовать между собой, как намечается координировать и контролировать их деятельность. Как правило, это описывается следующим образом:

организационная структура фирмы;

организационная схема управления фирмой;

состав служб, подразделений и их функции;

организация координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы в нештатных и сбойных ситуациях.

Не менее важным для работы фирмы является разработка системы подбора, расстановки и использования персонала. С момента приёма на работу первого сотрудника фирмы начинают складываться негласные правила найма. Отправной точкой при этом должны быть квалификационные требования, то есть предприниматель должен определить какие именно специалисты, какого профиля, с каким образованием и с какой зарплатой ему понадобятся для успешного функционирования предприятия.

Поэтому уже на начальном этапе необходимо разработать квалификационные требования к персоналу, а также всю документацию, регламентирующую процессы найма, использования и увольнения персонала. В некоторых случаях требуется разработать дополнительные системы подготовки и переподготовки сотрудников.

В этом же разделе необходимо указать, как фирма собирается заполучить специалистов на постоянную работу, в качестве совместителей, а также отметить, будет ли фирма сама заниматься наймом или прибегнет к услугам специализированных организаций.

Для менеджмента фирмы должна быть разработана система профессионального продвижения, а также система стимулирования его заинтересованности в достижении фирмой высоких экономических результатов (владение акциями, процент от прибыли). В том случае, если часть управленческого персонала уже нанята, предприниматель должен дать о них краткие биографические справки, делая упор на его квалификацию, прежний опыт работы, полезность для фирмы.

Таким образом, данный раздел бизнес-плана должен осветить такие моменты, как система управления фирмой и её кадровая политика. [3,c.193]

1.9. Оценка риска и страхование

Вопросы, связанные с рисками, их оценками, прогнозированием и управлением очень важны, так как инвесторы (кредиторы) хотят знать, с какими проблемами может столкнуться фирма и как предприниматель собирается выйти из сложной ситуации. Глубина анализа рискованности дел зависит от конкретного вида деятельности предпринимателя и величины проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчёт рисков с использованием математических моделей теории вероятности.

Для более простых проектов достаточен простой анализ с помощью экспертных оценок. При этом главное не сложность расчетов и не точность вычисления вероятности возможных ситуаций, а умение предпринимателя заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми он может столкнуться, источники этих рисков и моменты их возникновения. Затем должны быть разработаны меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Ассортимент рисков весьма широк, а вероятность возникновения каждого типа рисков различна, также как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому предприниматель должен хотя бы приблизительно оценить то, какие риски для него наиболее вероятны и во что они могут обойтись фирме в случае их возникновения.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных предпринимателю необходимо определить для каждого из них организационные меры по их профилактике и нейтрализации.

Что касается страхования от рисков, то следует отметить, что в нашей стране эта система развита крайнее слабо. В странах с развитой системой страхования достаточно указать в бизнес-плане какие типы страховых полисов, на какие суммы и в каких страховых компаниях планируется приобрести. [6,c.214]

1.10. Финансовый план

Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности организации и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объёма реализации товаров на рынках в последующих периодах. Для фирмы как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представлять в виде определенных планово-отчетных документов, перечень которых приведен ниже.

Подобный перечень не совсем привычен для российских предприятий. Но он соответствует требованиям международной практики, которые опираются на несколько иную систему бухгалтерского учета. Однако в настоящее время уже проводится работа по переходу на отчетность соответствующую стандартам европейского бухучета. Названные ниже документы позволяют менеджеру фирмы провести анализ самоокупаемости производства товаров с помощью методики финансовых коэффициентов и определить потребности в капиталовложениях.

Оперативный (рабочий) план (отчёт). Он отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и её целевых рынков по каждому товару и рынку. На фирме этот документ должен разрабатываться службой маркетинга.

План (отчёт) о доходах и расходах по производству товаров. Он показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого вида товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому виду товаров.

План (отчёт) о движении денежных средств. Этот документ показывает процесс поступлений и расходования денег в ходе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы.

Балансовый отчёт. Он подводит итог экономической и финансовой деятельности фирмы за прошедший период, обычно разрабатывается главной бухгалтерией.

В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактически полученные величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год. В условиях стабильной деятельности фирмы продолжительность периодов может быть увеличена.

Здесь необходимо учитывать следующие факторы: уменьшение продолжительности периода с одной стороны увеличивает оперативность принятия руководством фирмы управленческих решений, а с другой стороны увеличивает объём расчётных и аналитических работ. Общая продолжительность планирования рекомендуется равной 3-м годам.

Рассмотрим примерный перечень показателей и форму их представления в плане (отчёте). Эти показатели определяются по каждому виду товара, услуги; что позволяет сравнивать их между собой по экономической эффективности:

Рыночный потенциал фирмы в единицах данного товара

Цена товара

Объём продаж в единицах товара

Доля фирмы в отраслевом рынке по данному товару

Количество товара в единицах, производимое формой

Запас данного товара на складах фирмы на конец отчётного периода

Эта совокупность показателей по существу призвана дать представление руководству фирмы о той доле рынка, которую завоевала фирма по каждому виду товара, и какую предполагается завоевать в будущем периоде.

Обычно такой прогноз принято составлять на 3 года вперёд; причём данные для 1-го и

2-го года приводятся поквартально (по возможности помесячно), а данные на последний период времени приводятся в расчёте на год. Это обусловлено тем, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, а для будущих периодов имеется только предварительная договорённость с ними о возможных договорах.

Таким образом, начиная со 2-го года приходиться заниматься прогнозными оценками.

Рыночный потенциал в приведённом перечне показателей показывает величину спроса на отраслевом рынке на данный товар, который приходится на фирму. Он будет определять долю фирмы на отраслевом рынке. Показатель объёма продаж будет характеризовать результат взаимодействия производственных возможностей фирмы и спроса рынка.

Объём продаж с одной стороны не может быть больше чем спрос, а с другой стороны он ограничен возможностями фирмы, которые будут определяться количеством данных товаров, произведённых за отчётный период, а также находящихся на складе. На каждый отчётный период рассматриваемая совокупность показателей планируется на основе серьёзного исследования рынка. Это важно для последующего планирования закупки оборудования, трат на рекламу, найма работников, расчёта необходимых финансовых и материальных ресурсов.

По прошествии отчётного периода определяются фактические величины показателей, на основе которых проводится корректирование показателей, запланированных на следующий период. [9,c.110]

Оперативный отчёт необходим для обеспечения успешной финансовой деятельности фирмы, поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности фирмы: инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства. Предлагаемый подход к составлению оперативного отчёта позволяет постоянно отслеживать изменения в положении фирмы на рынках и своевременно принимать управленческие решения. Такая же схема составления документов сохраняется и для других планово-отчётных материалов.

Основные показатели отчёта о расходах.

Выручка от продажи данного товара

Производственные издержки, связанные с производством и реализацией товаров по статьям

Общепроизводственные издержки по статьям

Налоги и отчисления

Чистая прибыль

Прибыль остающаяся в распоряжении фирмы после выплаты дивидендов

По данным этого плана (отчёта) можно установить приносит ли фирме прибыль данный товар, можно сравнить различные товары по прибыльности, с тем, чтобы принять решение о целесообразности их дальнейшего производства. Просуммировав данные по всем товарам и услугам фирмы можно оценить суммарную прибыль. Задача этого документа в том, чтобы показать, как будет формироваться и изменяться прибыль в течение 1-го года помесячно; 2-го года поквартально и далее в расчёте на год. Таким образом, план-отчёт о расходах и доходах предоставляет руководству фирмы о результатах её работы по разным направлениям. Он определяет в целом, насколько эффективно работает фирма. Кроме того, он необходим при обращении за ссудами, а также при заполнении налоговых деклараций.