Базисные стратегии концентрированного роста

Базисные стратегии концентрированного роста

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

«Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако многие стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.» Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство "Питер",1999.С.180

Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующие положение и новое.

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Эту стратегию предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961 г. В табл. 1 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

Таблица 1 Матрица “продукт - рынок”

З - затраты, Р - вероятность успеха

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

«Стратегия обработки рынка основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.» Винокуров В. А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М. :1996.С 89

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Основоположники теории стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции, деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т. п.

Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена сформулировать заново стратегию продукты рынки. Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами.)

Далее, новая деловая стратегия может привести к реорганизации фирмы (вспомним известную формулу А.Чандлера о том, что структура следует за стратегией) и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, скажем, из-за того, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).

В конечном счете о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные соучастники потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

«Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения текущие или оперативные. Это деление является для курса фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.» Кныш Н. И. , Тютиков Ю. П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб. : Любавин 1997 С.220

В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие моменты: они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.

Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т. п.

«Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования. Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента датируется лишь 5070 гг. нашего столетия и считается продуктом развития западной (американской в первую очередь) практики и теории управления крупными корпорациями.» Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе: Пер. с англ. , 4-е изд. -М. : Дело ЛТД, 1994.С 67

Контекст и предпосылки были при этом примерно такими. С одной стороны, большинство традиционных (связанных с первоочередными потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало расти. В результате прекратился рост фирм-операторов, ужесточилась конкуренция между ними и снизилась прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более компактных и экономичных японских и западногерманских автомобилей). Очевидно, что ситуация застоя и сдачи позиций не могла быть для крупного бизнеса нормальной.

С другой стороны, в это же время открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей волна технологических переворотов (в том числе в старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и т. п. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке. (Первой и вполне естественной реакцией американских, например, компаний стала обширная диверсификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы.)

Кроме того, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы: практически все аспекты ее деятельности подверглись законодательным и иным ограничениям; усилилась критика негативных последствий свободного предпринимательства; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды; появились специальные исследования, нацеленные на расчленение компаний-гигантов, и т.п. Достаточно сказать, что, если еще в 1965 г. 55% американцев оказали полное доверие частному предпринимательству, то уже в 1972 г. эта доля упала до 27% .

В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее, динамичнее и непредсказуемее. А последующий ход событий подтвердил, что высокая турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор.

Одним из ближайших последствий явилось то, что утратили работоспособность стандартные для того времени системы управления фирмой, поскольку они действовали преимущественно в режиме простой экстраполяции привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического планирования и управления, которые были созданы самими предприятиями. Несколько позднее профессиональными консультантами и академической наукой были систематизированы теоретические основы нового направления его концепция и основные инструменты (чему и будет в основном посвящено настоящее пособие).

«Но предварительно потребуется несколько замечаний.

Во-первых, современные условия исключают в большинстве случаев возможность затяжной адаптации к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична для поведения фирм в первой половине столетия.» Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб: "Социальная литература", 1995. С 125 Изучавший это поведение А. Чандлер показал , что типичная стратегическая реакция состояла в предельно возможном игнорировании изменений с последующими действиями по схеме смена стратегии (которая происходила крайне медленно, методом проб и ошибок, и занимала порой до 15 лет) постепенное (в течение 510 лет) осознание несоответствия между новой стратегией и старой организационной структурой и проведение реорганизации постепенная (в сроки до 510 лет) адаптация системы управления к новым стратегии и структуре.

Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация была возможна только потому, что само внешнее окружение фирмы развивалось весьма постепенно и эволюционно, а стратегически значимые разрывы были редкостью.

Для нашего времени типична более высокая скорость изменений. Не случайно сегодня только в одном из трех случаев реактивная (отложенная до наступления кризиса) стратегическая адаптация оказывается успешной. Поэтому идеология систематического стратегического менеджмента постулирует активное, своевременное (в идеале с доступным опережением) и согласованное развитие как собственно стратегии, так и деловых способностей фирмы, а также специальное управление стратегическими преобразованиями с целью преодоления возможного сопротивления им (например, со стороны консервативной организационной культуры). (В качестве возможной иллюстрации современной практики можно порекомендовать, например, достаточно типичный случай комплексной перестройки известной авиатранспортной компании Scandinavian Airlines System.

Во-вторых, новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).

Современная фирма ведет как бы двойную жизнь. С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. В противном случае, а именно проиграв в текущей конкуренции и (возьмем предельный случай) обанкротившись, предприятие одновременно лишается и будущего.

С другой же стороны, коль скоро частые и радикальные изменения стали основным законом бизнеса, фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему.

Имеются многочисленные свидетельства [см., например, 40] тому, что инновации проходят в своем развитии определенный скрытый период и что фирмы, не сумевшие распознать истинные пределы своих технологий и продуктов, не создавшие инноваций или отставшие в их скрытой фазе, в итоге не справляются с очередными стратегическими разрывами. В этом случае срабатывает правило: ...если вы не участвуете сегодня в создании завтрашних рынков или не знаете, что будет происходить на этих рынках, маловероятно, что вы будете на них конкурентоспособными .

Таким образом, необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее развитие, она может лишиться его. Вместе с тем это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и оперативная работа суть два противоположных типа организационного поведения (творческое, предпринимательское решение совершенно новых проблем в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность во втором), которые могут различаться до полной несовместимости и взаимного отторжения .

Нетрудно также представить себе управляющего, который настолько перегружен оперативными задачами и отягощен проблемами текущего выживания фирмы, что лишен возможности выполнять функции стратегического руководства. В этом случае нормальный баланс не состоялся из-за примитивного дефицита управленческих ресурсов. (К сожалению, противоречие разрешается обычно в пользу текущих решений как более злободневных, что в большинстве случаев недальновидно.)

В первой половине столетия фирма практически не сталкивалась с подобными проблемами: она действовала в спокойной стратегической обстановке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и предпринимательская организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.

Именно в указанном выше смысле современная фирма должна трансформироваться в организацию, способную совместить предпринимательскую, с одной стороны, и текущую конкурентную деятельность, с другой, и способную гарантировать равноправие стратегических и оперативных решений. Само достижение этого баланса становится актуальной задачей менеджмента.

В-третьих, поскольку условия развития хозяйственных организаций чрезвычайно разнообразны, то достаточно разнообразны также и практикуемые ими модели стратегического поведения и принятия стратегических решений.

Очевидно, что не может быть одинаковой стратегия, скажем, фирмы, доминирующей на рынке, и фирмы, находящейся на периферии последнего; или, допустим, фирмы, входящей в только что зарождающуюся отрасль, и оперирующей на вполне зрелом рынке. Понятно также, что актуальность и концентрация стратегических решений на порядок выше при проектировании нового бизнеса или при реабилитации неудачных проектов, чем в случае дрейфа фирмы в рамках устоявшейся стратегии.

«Стратегические решения могут приниматься и переопределяться в режиме периодического корпоративного планирования или же спонтанно, от случая к случаю, по мере возникновения стратегических проблем, а зачастую под давлением кризисных обстоятельств. Стратегия может разрабатываться сугубо авторитарно высшим руководством фирмы или же с привлечением широкого круга менеджеров и служащих, а также внешних акционеров, причастных к различным аспектам стратегического плана. Решения могут быть тщательно задокументированы, а могут существовать всего лишь в виде неформального врдения перспектив бизнеса, которое обозначено лидером организации и играет роль стратегических установок для остальных участников.» Зиньковская Н. В. , Волкова А. М. , Кошевая Н. П. Стратегическое планирование на предприятии. - М. : Гос. Акад. Управления, 1993.С 168

Еще и сегодня наверняка встречаются условия, допускающие реактивную адаптацию фирмы. (Другое дело, что они уже не столь типичны, о чем косвенно свидетельствуют приведенные ранее данные о небезопасности реактивного поведения.) Кроме того, многие рынки развиваются достаточно постепенно, вследствие чего фирмы-операторы успешно адаптируются, следуя некоторой естественной логике развития (как бы слепой стратегии). В более же сложных условиях требуются более радикальные варианты стратегического управления .Несомненны также определенные национальные различия в практикуемых фирмами стратегиях.

Учитывая огромное разнообразие условий и типов организационного развития, теория стратегического менеджмента занимается не только универсальными обобщениями, но и дифференцированными закономерностями адаптации фирм к различным состояниям общего и делового окружения.

В-четвертых, возникновение стратегического менеджмента не означает полный отказ от предшествовавших ему систем управления перспективным развитием. (В этом проявляется, кстати, общая эволюция управления, состоящая в естественном отборе полезных и выбраковке не оправдавших себя форм и методов.)

Стратегическое управление вполне преемственно в указанном отношении и сохранило основные достижения предшественников (начиная с аппарата экстраполяции фундаментальных трендов и заканчивая идеями программного подхода). В свою очередь, далеко не все новые идеи и подходы оправдали себя на практике, и отбор, следовательно, продолжается.

Кроме того, учтем еще раз, что, если допускают условия, фирма вправе обойтись более простой системой управления, не прибегая к систематическому стратегическому менеджменту. А вот предприятие, функционирующее одновременно как бы в нескольких по сложности средах, скорее всего, нуждается в комбинированной системе управления.

В-пятых, существует определенный разрыв между нормативной частью теории и реалиями массовой практики управления.

Так, по оценке президента Европейского фонда развития менеджмента Д. Шаика, современные бизнесмены и управляющие слабо владеют анализом деловой среды и явно недоиспользуют предоставляемые ею возможности. Кроме того, ощущается определенный дефицит руководителей-предпринимателей и руководителей-лидеров, составляющих, вообще говоря, движущую силу стратегического менеджмента .Другие исследователи констатируют неудовлетворительное балансирование оперативной и стратегической работы .

Все это весомые показатели упомянутого разрыва, учитывая то, что в нормативном смысле стратегический менеджмент ассоциируется с инициативным предпринимательством, дополненным информированными анализом и предвидением. (Здесь уместно сослаться на мнение известного исследователя менеджмента профессора Виссемы, полагающего, что уже в 90-е гг. стратегическое управление могло бы превратиться в стратегическое предпринимательство .)

Разрыв вполне объясним: теория формировалась прежде всего путем обобщения опыта лучших компаний мира (типа IBM, General Electric, General Motors и др.). Другими словами, она находится ближе к лидирующей, чем к массовой практике. Учтем также, что стратегический менеджмент достаточно новая отрасль управленческой науки, остающаяся пока в стадии становления.

Для того чтобы конкурировать в сегодняшней сложной и быстроизменяющейся обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности организации в определенном направлении (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированными;

- уметь управлять своими временем и энергией;

- быть хорошими политиками (создателями консенсуса);

- не должны, как эксперты, "зацикливаться";

- способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию, знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не "давить" авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Эволюция управленческих систем на основе контроля до управления на основе гибких экстренных решений

«По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации-деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую.» Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л. И. Евенко - Пер. с англ. - М. : Экономика, 1989, С. 132

Можно выделить четыре этапа в развитии этих систем:

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все шире входит в практику фирм. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание в Японии и США. Управление по слабым сигналам еще только складывается.

В остальных параграфах данной работы мы дадим сравнительное описание более новых систем, начиная с долгосрочного планирования.

31) Во многих случаях, главной задачей для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов.

Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа и их влияние на прибыльность отрасли. Чтобы у Мясоперебатывающего предприятия райпотребсоюза не появились конкуренты необходимо создать барьеры вхождения в отрасль - это результат действия огромного разнообразия новых факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии. степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.

Высокая прибыльность возможна только при высоких барьерах входа, а стабильность достигается за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную ситуацию предприятия- эта ситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а с другой стороны, низкие барьеры выхода.

Во первом случае ЗАО «Плаза»может не менять цены, в результате чего прибыли от продаж составит 4 млн.руб. при доли рынка 45%.

В втором случае ЗАО «Плаза» может провести ценовую атаку на своих конкурентов и снизить цену до уровня конкурентов, стремясь не потерять, а, наоборот, повысить свою долю на рынке.

Снижение цен дает эффект на рынках и его сегментах, которые характеризуются высокой эластичностью спроса. Основой для снижения цен служит снижения издержек производства и обращения. При снижении цены ЗАО «Плаза» может увеличить свою долю на рынке до 50% и снижение себестоимоти с 5008 до 4848 руб, однако при этом прибыль составит всего лишь 0,8млн руб, так как снижение цены существенно повлияла на повышения объема продаж и больше всего на повышение затрат.

В третьем случае конкуренты повышают цены до цен ЗАО «Плаза», в результате чего ЗАО «Плаза» существенно выигрывает и может увеличить свою долю рынка до 55%, так как у конкурентов до повышения цен была более привлекательная цена.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л. И. Евенко - Пер. с англ. - М. : Экономика, 1989

2. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе: Пер. с англ. , 4-е изд. -М. : Дело ЛТД, 1994.

3. Винокуров В. А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М. :1996.

4. Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб: "Социальная литература", 1995.

5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство "Питер",1999. -560 с.

6. Зиньковская Н. В. , Волкова А. М. , Кошевая Н. П. Стратегическое планирование на предприятии. - М. : Гос. Акад. Управления, 1993

7. Кныш Н. И. , Тютиков Ю. П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб. : Любавин 1997