Бенчмаркинг как метод управления бизнесом

Орловская региональная академия государственной службы

Смоленский филиал

Реферат

по дисциплине: «Управленческие решения»

на тему:

«Бенчмаркинг»

Студентки группы 43 МО

Лихтман И.Б.

Руководитель Копотев Г.Г.

Смоленск, 2008

Содержание

Введение

1. Понятие бенчмаркинга

1.1 Бенчимаркинг в Японии и США

2. Эволюция и виды бенчмаркетинга

2.1 Эволюция бенчмаркинга

2.2 Виды бенчмаркинга

3. Структура и функционирование бенчмаркетинга

3.1 Этапы процедуры бенчмаркинга

3.2 Бенчмаркинг как метод управления бизнесом

Заключение

Список используемой литературы

Приложение А. Основные этапы бенчмаркинга

Введение

Актуальность данной проблемы обуславливается тем, что большинство фирм работает в условиях стремительно изменяющейся окружающей среды, в которой наиболее актуальными являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском. В оценке эффективности деятельности бенчмаркинг представляет собой один из основных видов оценки, включая в себя как оценку результатов бизнеса (таких как прибыль…), так и оценку процессов (например внутренних коммуникаций).

Переход нашей страны на новую систему хозяйствования, конечно же, затронул и предприятия. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора.

Ныне же политика предприятия полностью изменилась и руководство вынуждено включать в аппарат управления службу маркетинга. Служба маркетинга занимается разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке. Маркетинговая деятельность как важнейшая функция в сфере предпринимательства должна обеспечивать устойчивое, конкурентоспособное функционирование и развитие того или иного субъекта маркетинговой системы на рынке товаров и услуг с учетом состояния внутренней и внешней среды. В этом представлении маркетинговая деятельность предполагает проведение маркетинговых исследований и на их основе разработку стратегии и программу маркетинговых мероприятий, которые используются в целях повышения производительности фирмы и эффективности удовлетворения потребности конечного потребителя или клиента. Однако все результаты маркетинговых исследований предназначены руководству для принятия предпринимательских решений в целом, и маркетинговых решений в частности, которые связаны с неопределенностью поведения субъектов маркетинговой системы, а их принятие сопровождается, как правило, риском. Избежать риска практически нет возможности, его необходимо предугадать и найти возможности снизить до минимума. Для того, чтобы снизить риск, необходимо выявить проблемную ситуацию, которая возникла или может возникнуть в процессе маркетинговой деятельности. Под проблемной ситуацией в данном случае будем понимать некоторое рыночное противоречие, которое требует определенного воздействия для его разрешения или альтернатив маркетинговой стратегии. Изложенное показывает, что теперь уже не достаточно на предприятии или фирме иметь информацию только о внутреннем состоянии фирмы, ее производственно-экономической деятельности, не выдерживают требований времени и отделы сбыта, которые долгое время были ответственными за связи с потребителями, рекламу и распределение продукции. Требуется постоянное, как стратегическое, так и оперативное планирование всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности фирмы, основанное на достоверной, репрезентативной маркетинговой информации. Практика показала необходимость разделения функций отдельных отделов и служб в целях выделения специализированной службы по организации маркетинговой деятельности, на которую в первую очередь возлагаются задачи по проведению маркетинговых исследований и разработке маркетинговых программ.

Развитие предпринимательства в России сопровождается углублением экономических преобразований, что предопределяет повышенный интерес к новым теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента. Практика показывает, что классическое определение маркетинга, включающее известные 4 P (Product, Price, Place, Promotion), становится недостаточным, так как не затрагивает процесс взаимодействия всех субъектов рыночной системы. В связи с этим в монографии рассматриваются и другие направления и тенденции развития современного маркетинга. К ним относятся: маркетинг взаимодействия, стратегическая ориентация маркетинга, бенчмаркинг.

Бенчмаркинг является новым направлением развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше и производительнее.

Целью данной работы является более полное раскрытие понятия бенчмаркинга.

Исходя из вышесказанного можно определить задачи данной работы: раскрытие понятия бенчмаркинг, определение основных этапов, видов.

1. Понятие бенчмаркинга

Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что, речь идет о старом методе: предприятия и, не только, они всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х гг. некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квантифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.[5, 569]

В Центре производительности и качества бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.[8]

Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке.

Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке.

Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:

кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

почему собственное предприятие не является лучшим?

что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности.

Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает перенимание методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы .

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований.[2. 348]

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда, не следует забывать, что "перекрестное опыление" плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

1.1 Бенчмаркинг в Японии и США

Бенчмаркинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Принято считать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг. В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)". В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: "Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн". В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

2. Эволюция и виды бенчмаркинга

2.1 Эволюция бенчмаркинга

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "перехода от искусства к науке".

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем, исследуя конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.[9,315]

2.2 Виды бенчмаркинга

Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркетинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Бенчмаркинг затрат.

Бенчмаркинг характеристики.

Бенчмаркинг клиента.

Стратегический бенчмаркинг.

Оперативный бенчмаркинг.

Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.[4, 549]

3. Структура и функционирование бенчмаркетинга

Рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркетинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркетинга.

Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим образом:

"Жесткие" (объективные) факторы:

определение четких границ проекта;

точное планирование времени;

соблюдение стандартов качества;

принятие во внимание бюджетных ограничений;

"Мягкие" (субъективные) факторы:

хороший климат для сотрудничества;

положительный настрой - ориентация на достижение результата;

осознание важности качества;

заинтересованность;

творческий подход;

этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:

определить лучшие результаты;

проанализировать свою работу;

выявить недостатки в функционировании;

устранить слабые места;

создать мотивацию к постоянному улучшению.

Целеполагание.

Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружении множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: "Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство".

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя.

Пример из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.[12,38]

Итак, анализ превосходства:

непосредственно нацелен на повышение оперативной стратегической производительности предприятия; ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Успешность предприятия можно понимать как функцию от "покупательской полезности" и "производительности".

Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со "слабыми" субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что - сохранено.

Объект исследования.

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.

Виды анализа.

С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;

внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

функциональный анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов зависит, в конечном счете, от реальной ситуации и от того, где можно найти для нее лучший образец для подражания.Основные правила.[1,569]

Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;

сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

ход проекта должен быть подробно задокументирован.

3.1 Этапы процедуры бенчмаркинга

Под бенчмаркингом понимается аналитический процесс детального сравнения и оценки компании в разрезе операций с "лучшими компаниями в классе" внутри и вне отрасли.

В результате данного процесса появляются действия, направленные на перекрытие "щели" между компанией и лидером "в классе".

Этап 1. Определение функций, которые необходимо анализировать с позиций бенчмаркинга.

Бенчмаркинг требует времени, усилий и внимания руководства. Это означает, что нужно приоритезировать функции организации, т. е. определить, по каким функциям надо проводить бенчмаркинг в первую, вторую и третью очередь, а по каким не проводить вообще. Каких-либо установленных правил отбора данных функций не существует, однако есть несколько общих критериев приоритезации функций управления, которые можно применить к бенчмаркингу:

Какие функции представляют собой наибольший процент в себестоимости?

Если функция исследований и разработок компании на 20% дороже, чем у конкурентов, и при этом тянет на 40% всех затрат, то потенциал сокращения в этом случае - 20% х 40%, или 8% от общей суммы затрат. Это, в свою очередь, имеет большое влияние на объем прибыли. С другой стороны, те же двадцать процентов экономии на исследованиях и разработках в случае, если данная функция составляет только 2% затрат, имеют потенциал сокращения 20% или 2%, или 0,4% от общей суммы затрат. Очевидно, что, концентрируясь на тех функциях, которые составляют львиную долю себестоимости, можно получить более ощутимые результаты при применении системы бенчмаркинга.

Какие функции играют основную роль в дифференциации конкурентов на рынке?

Какие функции имеют максимальную возможность улучшения?

Практика применения данных критериев показывает, что наиболее часто компании проводят бенчмаркинг по различным сегментам производства, маркетинга, продаж, доставки продуктов и услуг, исследованиям и разработкам, управлению персоналом, системам обработки информации, системам материально-технического обеспечения, административному управлению, управлению финансами, системам стратегического планирования и т. д.

Этап 2. Определение факторов и переменных, которые будут анализироваться.

Анализ по системе бенчмаркинга измеряет определенную функцию в терминах конкретных факторов и переменных (показателей) количества и качества труда (например, количество счетов клиентов, контролируемых одним работником, объем отходов на единицу продукта, длительность цикла исследований и разработок и т. д.). Этих факторов множество, и их можно объединить в несколько групп.

Если проводить бенчмаркинг на уровне операций, то эти факторы напрямую связаны с трудовой деятельностью и представляют собой факторы затрат (производительность труда, уровни оплаты, накладные расходы и т. д.) или факторы отличий (например, факторы, оценивающие степень удовлетворенности клиентов в связи с продуктами и услугами, широту продуктовых линий, качество продуктов и услуг, имидж и т. д.).

Если проводить бенчмаркинг на стратегическом уровне, то факторами оценки и сравнения являются:

Финансовые результаты (доля на рынке, рост продаж и реализации, объем прибыли и т. д.).

Стратегия компании, связанная с финансовыми показателями, т. е. определение тех стратегий, которые наиболее успешны в достижении желаемых финансовых показателей.

Этап 3. Отбор лидеров отрасли и вне ее.

Целью бенчмаркингового анализа является определение компаний с лучшими количественными и качественными показателями и установление этих показателей как целей собственного достижения. Так называемых лучших в классе компании можно выбрать из следующих групп организаций:

Прямые конкуренты.

Параллельные конкуренты (компании в той же отрасли бизнеса, но не конкурирующие напрямую).

Латентные конкуренты. Это компании, с которыми Вы не конкурируете сейчас, но которые могут являться для Вас угрозой в будущем. Это наиболее интересные и опасные конкуренты, ибо от них чаще всего исходит демпинг затрат и более высокое качество продуктов и услуг.

Компании вне отрасли. Наиболее творческая часть анализа лидеров. Именно здесь проявляется глубина воображения аналитиков и нестандартность их решений. Разглядеть в другой отрасли то, что можно приложить в своей, - это действительно искусство. Здесь есть и другой аспект проблемы. Если Вы анализируете конкурентов, то находитесь всегда в позиции "догонялы". При анализе лидеров вне отрасли есть более реальная возможность оказаться впереди конкурентов.

Как только создан перечень компаний, потенциальных объектов сравнения, необходимо оптимизировать этот список и свести его к минимуму. Здесь тоже нет жестко установленных правил, и приводятся только несколько рекомендаций:

а) ограничить список компаний до 4-6,

б) использовать наиболее разнообразный список компаний,

в) отбирать действительных лидеров по показателям доли на рынке, роста объема продаж, прибыльности и т. д.,

г) отбирать наиболее изобретательные и творческие компании в разрезе направлений анализа.

Этап 4. Сбор и оценка показателей лидеров по выбранным факторам.

Публикации

Обмен информацией

Внешние источники

1. Данные Комиссии по ценным бумагам.

2. Годовые отчеты компании, брошюры о продуктах и услугах компании, новостные пресс-релизы.

3. Статьи в деловой прессе.

4. Статьи в местной прессе.

5. Аналитические отчеты по сегментам рынка.

6. Публикации профессиональных ассоциаций.

7. Публикации из правительственных источников.

8.Профессиональные конференции.

9.Прямые контакты с компаниями других отраслей.

10. Неформальные контакты сотрудников конкурирующих фирм.

11. Клиенты.

12. Поставщики.

13. Оптовики.

14. Правительственные чиновники.

15. Отраслевые консультанты.

Этап 5. Сравнение показателей лидеров с собственными показателями для определения разрывов.

Необходимо собирать данные о лидерах и о себе в одном формате, тогда легче будет сравнивать "яблоки с яблоками".

Определить разумный предел детальности и точности собираемой информации. Основная цель - собрать информацию для определения направлений совершенствования и методов достижения этого совершенствования.

Этап 6. Разработка программ действий для ликвидации этих разрывов.

Программы действий, вытекающие из бенчмаркингового анализа, можно свести к четырем категориям:

Программы "Работайте лучше". В этом случае компания определяет наличие высоких затрат, слабую систему продаж и т. д. и в этой связи приходит к заключению, что нужно напрячь свои силы и дотянуться до конкурента. Хотя это хорошие программы, не следует сводить все планы действий только к ним. Как правило, организация и так работает напряженно, и Вы вряд ли достигнете больших успехов, подгоняя тех, кто и так старается.

Имитация (копирование) конкурентов. Легкая, но малоэффективная программа действий. В этом случае мало шансов действительно выйти вперед.

Программы прямого опережения конкурентов. Возможны на основе информации из других отраслей.

Изменение принципиальных правил игры на рынке. Данный вид программ действий имеет место, когда Вы ничего не можете сделать по объективным причинам экономического или политического характера. В этом случае нужна принципиальная ломка стратегии поведения (появление нового продукта или услуги, смена сегмента рынка, изменение целевой группы клиентов и т. д.).

Этап 7. Внедрение и мониторинг.

Результаты бенчмаркинга, как правило, необходимо подвергать систематическому мониторингу. Японцы в этом смысле дошли до крайности, устанавливая персональную ответственность за достижение целей, вытекающих из бенчмаркингового анализа. Исходя из особенностей отечественной деловой культуры, рекомендуем ежегодный мониторинг по методу бенчмаркинга, приурочивая его к циклу стратегического планирования.[6,627]

3.2 Бенчмаркинг как метод управления бизнесом

История и условия формирования стереотипов поведения персонала и менеджеров каждой компании индивидуальны. Это же относится и к стратегическому видению, и к приёмам конкурентной борьбы. В ситуации, когда интеграционные стратегии производственная кооперация, совместное предпринимательство, слияния и поглощения (М&А) выходят на первый план среди инструментов конкуренции, быстрое усвоение подходов и методик партнёра, взаимное уподобление корпоративных культур становятся главным инструментом и задачей инновационного менеджмента на пути повышения конкурентоспособности.[12,39]

Российские компании в условиях глобализации и преддверии вступления в ВТО переживают тенденцию к укрупнению капитала, пытаясь быть конкурентоспособными как на национальном, так и на международном уровне. Как инструмент конкурентной стратегии, сделки М&А способны создавать устойчивое преимущество, преодолевать барьеры для входа на новые рынки, привлекать дополнительные инвестиционные и технологические ресурсы. Компании вправе рассчитывать, что сделки М&А как новый современный инструмент конкурентной борьбы позволят совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка и лучше используя потенциалы роста.

Процесс интеграции можно подразделить на два уровня -- стратегический и инфраструктурный. Большинство компаний сталкиваются с проблемами из-за различий в понимании стратегии со стороны участников или неприятия происходящих преобразований со стороны главных заинтересованных лиц: акционеров, менеджеров, персонала и клиентов.

М&А сталкиваются иногда с не просчитанными потерями. Среди них снижение управляемости компании, качества производственной деятельности из-за повышения морального напряжения и конфликтов в сокращаемом коллективе, необходимость реструктуризации. Часто запланированная сделка по М&А не вполне оправдывает надежд инициаторов, а потому целесообразно обращаться к имеющемуся и хорошо себя зарекомендовавшему опыту по сравнению и взаимной адаптации производств и бизнес-процессов. Одним из таких инструментов является бенчмаркинг.

Говоря о необходимости перехода на маркетинговые инструменты управления российскими предприятиями, нельзя не учитывать возможности ускоренного развития, позволяющего догнать лидеров, а иногда и опередить их, опираясь на ранее добытый опыт. Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем

выпускали нечто подобное по меньшей цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. [12,42]

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филиппа Котлера), которые созданы специально для поиска партнёров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com). Можно считать, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Если польза от применения бенчмаркинга для компании, которая учится, очевидна, то вызывает вопрос целесообразность делиться опытом и раскрывать информацию о себе со стороны лидеров. В своё время желание скрыть находки и достижения породило промышленный шпионаж. Однако сегодня аргументов в пользу открытости и обучения становится всё больше.

Во-первых, многие считают престижным и даже экономически выгодным выступить в качестве компании-эталона, во-вторых, это даёт рычаги управления конкурентами и развитием отрасли, в-третьих, это позволяет не допустить принципиально иных технологий и подходов, которые могут оказаться и более успешными. Бенчмаркинг позволяет увеличить стандартизацию продукции, наращивая объёмы, и, наконец, обмен опытом и обучение становятся необходимым и неизбежным условием продуктивной производственной кооперации и сетевого менеджмента.

В настоящее время, когда к созданию товара или услуги всё чаще приглашается специализированная организация, которая способна увеличить ценность и качество, снижая издержки, в условиях частого применения стратегии аутсорсинга, бенчмаркинг приобретает совсем новый смысл.

По данным консалтинговой компании Ваin&Со, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространённых методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима -- бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса. Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как General electric, DuPont. Идея бенчмаркинга близка и российским предпринимателям.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно. Конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг -- сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Если одной компании удалось разработать стратегию, которая привела к успеху, то для конкурентов в случае правильного повтора вероятность положительного результата весьма высока.

Возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами в рамках профессиональных объединений и ассоциаций, но на практике такое случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетогологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, о сильных и слабых сторонах. На основе таких данных можно сделать выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка, благодаря которой на рынке быстрее обновляется товарный ряд.

С помощью конкурентного бенчмаркинга российские компании могут решить и внутренние бизнеса-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было бы решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за её пределы (то есть применить аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих - Ducati, Malagatti, Paioly, изучали структуру производства, систему дистрибуции, и после этого ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат), что сэкономило заводу деньги на замену оборудования. Таким образом, необходим полный цикл бенчмаркинга, завершаемый адаптацией полезного опыта и реинжинирингом собственных бизнес-процессов, как показано на рис.

В зависимости от выполняемой роли, задач и этапа бизнес-процесса иногда говорят о вариантах бенчмаркинга: конкурентном, функциональном, общем, внутреннем.

Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности распределённых функций (сбыта, закупок, управления персоналом) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Согласно данным, полученным из открытых источников, в Royal Enfield трудится примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индийский завод выпускал 25 мотоциклов в год в пересчёте на одного рабочего, а в ИМЗ этот показатель составлял всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

С помощью бенчмаркинга ИМЗ решил ещё одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продает их дилер -- компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Для этой работы предусмотрена одна штатная единица с зарплатой в 30 тыс. $ в год. Сам ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимается этим 4 человека, и каждый получает около 1500 $ в год. Несмотря на то, что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America , стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сократить работников и обучить оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передать на аутсорсинг функцию закупок в компанию Ural America.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит». Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х -- начале 1990-х годов, её руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления.

История о том, как компания Хегох в начале 80-х годов XX века усовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L.L. Bean, игрока рынка спортивных товаров, стала классикой бенчмаркинга. Руководители Хегох выяснили, что в их логистике есть слабое звено -- управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L.L. Bean и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L.L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, а также особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать в Хегох. В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры есть. Например, ОАО «Объединённые машиностроительные заводы» изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным подразделением.

Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить -- их можно найти в своей фирме. Внутренний бенчмаркинг -- это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приёмы, уже опробованные ими в других странах.

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные в других странах стратегии. Но бывает и наоборот -- технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Хегох во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить, таким образом, весь рынок. Российский офис Хегох в 1999 году первым из отделений компаний запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Хегох из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.[12,39]

Конкурентные преимущества позволяют организациям устанавливать более высокие цены и добиваться большей доли на рынке. В данном случае бенчмаркинг позволяет компаниям, его проводящим, понять, как другие организации достигают конкурентных преимуществ. В принципе существует четыре способа:

представить клиенту продукт с параметрами, превосходящими аналоги;

предоставить исключительное качество продукта;

предложить более высокий уровень обслуживания клиентов;

разработать исключительный имидж торговой марки.

Особенностью бенчмаркинга конкурентных преимуществ является получение не только информации о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных новых продуктов и услуг. Рассмотрим каждый из выше указанных способов.

Одним из путей бенчмаркинга параметров продуктов является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например, сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов: кнопочный против дискового набора; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной против беспроводного телефона; стиль; цвет; цена. Компании могут выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчёты).

Однако сравнение параметров не так просто, как кажется. Во-первых, многие технологически сложные продукты обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, бывает неясно, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиции и в глазах клиента. Например, в начале 80-х годов прошлого века АТ&Т разработало факс-машину, передающую изображение в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом, количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт, было относительно невелико. В результате продукт не создал для АТ&Т конкурентного преимущества на рынке.

Существует три этапа бенчмаркинга по параметрам продуктов:

определить наиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаях то, что важно для одной группы клиентов, безразлично для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов;

провести сравнение соответствующих параметров продуктов конкурентов;

определить основные сильные и слабые стороны продукта, держа в уме приоритеты и предпочтения клиентов. Суть данного анализа в том, чтобы определить, имеет ли продукт те параметры, которые наиболее важны для клиента. Задача в том, чтобы наделить продукт не всеми возможными параметрами, а только теми из недостающих, за которые клиент желает платить.[12,42]

При бенчмаркинге качества продуктов основным является понимание не только того, каких уровней качества необходимо достигнуть, но и того, какие методы управления необходимы для достижения этого качества. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемых при бенчмаркинге качества:

производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после изготовления);

уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства):

расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);

среднее время до отказа продукта (надёжность);

среднее время ремонта;

методы управления качеством (участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы).

Тут очень важная информация поступает от клиентов. Компании, проводящие бенчмаркинговый анализ, могут за счёт конкурирующих компаний и их продуктов даже расширять свою клиентскую базу.

Бенчмаркинг уровня обслуживания клиента очевиден при реализации. В то же время это достаточно ёмкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, охватывая анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента или, например, анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы. Типичные точки анализа: часы работы сервисного персонала;

Во время реакции на запрос; время ремонта; скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии; время от взятия заказа до выдачи продукта после ремонта; уровень персонала, общающегося с клиентом (опыт, знания); системы ввода заказов (возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер); наличие систем обучения (консультирования) клиента; количество жалоб клиента.

Бенчмаркинг имиджа производителя существенно влияет на достижение конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах:

оценкой реакции клиентов на имидж; анализом того, как конкуренция помогает построению имиджа.

Собирая информацию от потребителей, можно анализировать: уровень осведомлённости клиента об имидже; позитивный (негативный) имидж по отношению к различным производителям; позитивный (негативный) имидж по направлениям (качество, реакция на запрос клиента).

Информация от конкурентов может включать анализ объёма рекламы; точек рекламы; содержания рекламы; видов компаний по продвижению продукта; участия в выставках и ярмарках; связей с общественностью.

Интересен пример схемы операционного бенчмаркинга, действующего в компании ford. История началась в 1986 году при разработке автомобилей Taurus и sable.

Внедрив системы бенчмаркинга, ford достиг поразительных успехов, сведя потребность в ремонте после сборки с 15% до \%. (До внедрения системы бенчмаркинга ford был известен плохим качеством продукции). По воспоминаниям бывшего президента ford Дональда Питерсона, «к концу 70-х годов руководство компании осознало, что экономия на топливе -- не единственная причина поворота американских потребителей к импортным автомобилям». Второй проблемой ford была плохая организация. Персонал компании, не понимая роста конкуренции на автомобильном рынке, был больше нацелен на объёмные показатели, нежели на показатели производительности труда.[12,35]

Но руководство компании поставило цель: сделать лучший легковой автомобиль в мире. Был проведён мощный анализ конкурентов для определения оптимального дизайна автомобиля. ford определил 400 элементов конструкции, критических для успеха модели в целом. В расчёт принималось всё -- от тормозной системы до паза ключа зажигания. Компания также исследовала методы организации производства и разработки новых продуктов у конкурентов с целью снижения себестоимости. Для каждого из 400 элементов был выбран лучший в отрасли производитель. Фактически инженеры ford сделали гибрид 50 автомобилей среднего класса. Одновременно с этим группы производственников отправлялись в Японию для изучения лучших в классе аспектов производства.

На основе собранной информации были созданы рабочие группы по различным функциональным направлениям. Они выполняли прагматичную задачу «догнать или превзойти лучших в классе». Результат превзошёл ожидания. При запуске модели в производство ford превосходил конкурентов в 77% из указанных 400 элементов. Получив высокую оценку в прессе, ford через три месяца производства имел пятимесячный задел заказов на автомобили.

Процесс бенчмаркинга изменил систему разработки автомобиля. Ранее ford разрабатывал модель этапами: планировщики продукта разрабатывали общую концепцию, которую затем облекали в форму команды дизайнеров. После этого разрабатывались технологические спецификации, на основе которых возникали опытные образцы. ford сменил данную систему на японскую. Представители описанной выше технологической цепочки объединялись в конкурирующие между собой команды для совместной работы. Это позволяло немедленно, а не в конце процесса устранять конструкционные и технологические просчеты. К процессу разработки также привлекались поставщики деталей. Результат -- падение себестоимости модели и закрепление высокого уровня качества ещё на стадии разработки.

Изменения коснулись также процесса производства. Бенчмаркинг показал высокую стоимость сборочных процессов по сравнению с конкурентами. Для решения этой проблемы основное внимание было уделено рекомендациям самих рабочих, заявленных через кружки качества, лежавшие когда-то в основе методологии японского бенчмаркинга.

Из сказанного вытекает целесообразность учёта и копирования передового опыта конкурентов и обучения у лидеров. Не трудно обосновать, что связанные с этим затраты могут оказаться ниже затрат на традиционные маркетинговые исследования. Однако неплохо было бы привлечь их самих (лидеров) к процессу обучения, и здесь на первый план выходят вопросы производственной кооперации. Под кооперацией в предпринимательской сфере понимают все формы межорганизационного сотрудничества по меньшей мере двух самостоятельных с правовой и хозяйственной точки зрения предприятий, добровольно ограничивающих свободу принятия организационных решений во имя общего дела.

Обучение организации -- вовсе не сумма обучения работающего в ней персонала, но некоторые аналогии с обучением индивида всё же есть. Например, процесс организационного обучения структурируется по темам и выстраивается по приоритетам.

Кооперация предприятий отражена в многообразии разнообразных частных ограничений, проявляющихся процессуально. Рынок как форма организации хозяйственной деятельности работает через спонтанный механизм координации по отношению к точно специализированным достижениям при минимуме личного волеизъявления участников, делая процесс практически анонимным. В качестве инструмента координации выступает стоимость. Организация координации, напротив, проявляется через взаимоотношения распоряжений, которые направлены на дифференциацию и интеграцию преимущественно стратегических задач.

Здесь опять возникает противоречие рыночного механизма и иерархии. Знания дозируются, формализуются, передаются и усваиваются по мере производственной необходимости с учётом требований рынка. Именно поэтому практические знания и умения возникают без должной систематизации и требуют корректировки на специальных тренингах и в школах переподготовки, учитывающих стихийно возникающие диспропорции и нарушения взаимосвязей.

Всё межорганизационное сотрудничество происходит добровольно, без иерархического давления, как сторон, так и внутриорганизационного. Оно осуществляется в самостоятельных с правовой и хозяйственной точки зрения организациях. Рыночный механизм диктует необходимость спонтанного прироста знаний в результате их обмена между представителями заинтересованного персонала обеих организаций, иногда рассматривающего бизнеса-ситуации и производственный процесс под разными углами зрения. Обе организации, оказавшись на равных по отношению к процессу инновации, впитывают информацию от этого процесса, преобразуют и интегрируют её. Они создают новое знание на основе совместного или согласованного решения общей проблемы. Обновление информации и знаний происходит и у лидирующего партнера, также порождая инновационный процесс. Таким образом, решение о производственной кооперации или интеграции приобретает значение стратегического решения о выборе пути обновления базы знаний и начале обширного инновационного процесса.

Сейчас, как никогда, нужен тщательный анализ новых технологий взаимной адаптации партнёров, последствий реакций рынка и конкурентов, чтобы обеспечить эффективность интеграционных стратегий, будь то М&А, выделение самостоятельных бизнесов, совместного предпринимательства, реализация производственной кооперации.

Заключение

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что, речь идет о старом методе: предприятия и, не только, они всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось.