Регулирование социально-трудовых отношений в условиях кризиса

4

Содержание

Введение

1. Регулирование социально-экономических отношений в условиях кризиса

2. Мотивация персонала в условиях кризиса

3. Наем и адаптация персонала в условиях кризиса

4. Система антикризисного управления персоналом сети магазинов «КГБ»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Трудовые отношения в неплатежеспособных организациях - предмет регулирования трудового законодательства. Однако, это регулирование имеет ряд особенностей, связанных с тем, что неплатежеспособность организации имеет различные последствия. В одних случаях, принимаются меры по их оздоровлению, в других - предприятия, признанные банкротами, ликвидируются. Допускается и продажа неплатежеспособных организаций с сохранением статуса юридического лица. Наиболее рельефны особенности трудовых отношений при сопоставлении двух процедур, применяемых к предприятию-должнику: реорганизационных и ликвидационных процедур.

При реорганизационных процедурах, когда назначается внешнее управление имуществом должника, происходит смена руководителя.

При проведении ликвидационных процедур регулирование трудовых отношений практически сводится к поддержанию порядка в организации в целях сохранения ее деятельности.

Целью контрольной работы является изучение социально-трудовых отношений в условиях кризиса.

Задачи контрольной работы:

1. Рассмотреть проблему кризиса труда;

2. Рассмотреть основные аспекты регулирования социально-трудовых отношений в условиях кризиса;

3. Проанализировать систему антикризисного управления персоналом сети магазинов «КГБ».



1. Регулирование социально-экономических отношений в условиях кризиса

Эффективное регулирование социально-трудовых отношений является ключевой задачей в процессе модернизации российской экономики. Однако в России сфера труда далека от критериев труда достойного, и вопрос регулирования трудовых отношений пока остается открытым. В условиях кризиса ликвидности это может стать серьезной проблемой для российского общества.

Необходимо законодательное усиление позиций представителей работников. В частности, возвращение профсоюзам возможности представлять в суде интересы определенного круга лиц и самостоятельно определять наиболее эффективное звено для ведения коллективных переговоров при заключении коллективного договора.

Также необходимо совершенствовать процедуру урегулирования коллективно-трудовых споров, исключить «атипичные формы занятости» - получившую распространение в последние годы практику, когда частное кадровое агентство заключает с гражданином гражданско-правовой (а не трудовой) договор, а потом фактически сдает этого работника в аренду работодателю.

Необходимо решать проблемы в трудовой сфере в открытом диалоге между представителями бизнеса и работниками; выделяемые государством финансовые средства должны доходить до реального производства без посредников; в условиях, когда высвобождается значительное число работников торговли, банковской и строительной сфер, вопрос привлечения иностранной рабочей силы должен решаться более взвешенно.

В условиях кризиса решение об увеличении в два раза квот на привлечение иностранной рабочей силы неприемлемо.

Необходимо проработать ряд предложений по внесению поправок в Трудовой кодекс. Необходимо стремиться к балансу трудовых отношений. При этом важно продумать, как применительно для малого бизнеса решить проблему сбалансированного социального партнерства. Как показывает практика, технологии, ориентированные на крупный бизнес, далеко не всегда применимы для малого - ведь этот сектор будет занимать все большую долю в экономике страны. Так как только в этом случае, экономика сможет позитивно развиваться. Однако сегодняшнее законодательство диктует малому бизнесу те же требования, что и крупному. Поэтому важно, с одной стороны, ставить цель защитить работника любого предприятия, с другой - создавать нормальные законодательные условия для работы малого бизнеса.

В условиях глобального финансового кризиса актуальность проблемы на рынке труда возрастает. По результатам проведенного РССП исследования ситуации в компаниях-членах союза, по состоянию на середину октября 2008 года 50% компаний не исключают возможности увольнения сотрудников либо предоставления им отпусков без сохранения содержания, около 40% фирм прогнозируют задержку зарплаты или ее снижение, и почти 20% планируют сократить объемы социальных пакетов для работников.

Возможные последствия такой негативной динамики на рынке труда должны быть упреждены. Для этого понадобятся оперативные меры не только на рынке труда, но и системного характера. Речь идет о введении моратория на повышение налогового бремени.

Атипичные формы занятости - атрибуты нормального, гибкого рынка труда. Весь мир живет по таким схемам. Но, безусловно, порядок заключения такого рода договоров должен быть четко прописан в действующем законодательстве. Вопрос привлечения зарубежной рабочей силы также нужно решать взвешенно, с учетом потребностей компаний.

Мировой финансовый кризис негативно сказался на многих российских компаниях. Снижение объемов производства и оказываемых услуг сделали убыточным содержание определенной части персонала. Сегодня мы поговорим о том, как в условиях сложившейся ситуации минимизировать затраты на сотрудников, а в случае, если это не представляется возможным, то по каким основаниям можно расторгнуть с ними трудовой договор.

Общих рецептов того, как поступить в условиях кризиса с персоналом, не существует. Все зависит от степени его влияния на финансовое состояние компании. При краткосрочном финансовом кризисе, вызванном, например, внешними причинами (недопоставка продукции, задержка сроков поставки) важно и можно сохранить штат сотрудников. В случае, если преодолеть кризис организации не под силу, как правило, принимается решение об увольнении. Рассмотрим два варианта выхода компании из экономического и финансового коллапса, первый - с сохранением персонала; второй - с полным или частичным высвобождением работников.

Рис.1. Действия работодателя в условиях кризиса

Для сохранения персонала в кризисных условиях можно предпринять следующие действия:

объявить простой;

отправить сотрудников в вынужденные отпуска;

ввести режим неполного рабочего времени;

временно приостановить найм новых работников на вакантные места.



2. Мотивация персонала в условиях кризиса

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников -- одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

· обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

· мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

· характеристику ситуации, в которой находится компания;

· наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

· запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

· программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста -- основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора -- с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Традиционно применяемые системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе оказываются малоэффективными. Это связано с тем, что люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха. Хорошим стимулом для менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать включение в состав партнеров компании.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой -- обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

3. Наем и адаптация персонала в условиях кризиса

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое. При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение. Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации. Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате, как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах. Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место, как в скрытой, так и явной форме. На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса. К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

отсутствие, как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния, как у руководителей, так и у рядовых работников;

необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

4. Система антикризисного управления персоналом сети магазинов «КГБ»

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве, как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Антикризисное управление персоналом на ЗАО “КГБ» предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера -- демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Система антикризисного управления персоналом на ЗАО «КГБ» представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление ЗАО в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель ЗАО, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

подсистема управления наймом и учетом персонала;

подсистема управления трудовыми отношениями;

подсистема обеспечения нормальных условий труда;

подсистема управления развитием персонала;

подсистема управления социальным развитием;

подсистема развития организационной структуры управления;

подсистема правового обеспечения управления персоналом;

подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом (рис.2).

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах (как ЗАО «КГБ») одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования (рис.3).

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии;

омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы;

разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом на ЗАО «КГБ» является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов:

поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ;

сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала;

взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей.

Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная (рис. 4).

В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей - - уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Кадровая политика -- это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.



Рис.2 Состав системы управления персоналом на ЗАО «КГБ»

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Тип организационной культуры	Форма управления	Рычаг управления	Области целеопределения
Органическая	Коллективистс-кая	Авторитет	Групповые интересы
Предпринима-тельская	Рыночная	Деньги	Максимальная прибыль
Бюрократическая	Бюрократическая	Сила	Воля начальства
Партиципативная	Демократическая	Закон	Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства

Рис. 4. Индикаторы типов организационных культур

Антикризисная кадровая политика на ЗАО «КГБ» включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации ЗАО «КГБ». При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это - наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис. 5).

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.

Основные черты антикризисной кадровой политики
Реалистичность и созидательность
Комплексность
Единство и многоуровневость
Рациональность и превентивность
Демократичность
Духовность, нравственность, человеколюбие, гражданственность
Законопослушность и правомочность

Рис. 5 Основные черты антикризисной кадровой политики



Заключение

В заключение необходимо рассмотреть источники финансового оздоровления несостоятельных предприятий.

Глубокий финансовый кризис требует полного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации.

Полная финансовая катастрофа предполагает поиск эффективных форм санации, в противном случае -- ликвидация предприятия.

Внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия в первую очередь должны быть направлены на восстановление текущей платежеспособности предприятия во избежание процедуры банкротства. Для устранения текущей неплатежеспособности проводят оперативные меры по стабилизации финансовой ситуации, основанные на принципе «отсечения лишнего», а именно сокращении текущих расходов с целью предупреждения роста финансовых обязательств и реализации отдельных видов активов с целью увеличения положительного денежного потока.

После этого должны быть проведены тактические меры, направленные на достижение финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде, основанные на принципе «сжатия предприятия», т.е. превышения объема генерирования над объемом потребления собственных финансовых ресурсов.

Для вывода предприятия из кризисной ситуации разрабатывают бизнес-план финансового оздоровления предприятия путем комплексного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации.

С целью сокращения дефицита собственного оборотного капитала акционерное предприятие может попытаться пополнить его за счет выпуска и размещения новых акций и облигаций.

Один из путей предотвращения банкротства акционерных предприятий -- уменьшение или полный отказ от выплаты дивидендов по акциям при условии, что удастся убедить акционеров в реальности программы финансового оздоровления и повышения дивидендных выплат в будущем.

Важным источником финансового оздоровления предприятия является факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает банку свое требование к дебиторам в качестве обеспечения возврата кредита.

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия.

Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство (строительство, ремонт, транспорт и т.п.), и перейти к услугам специализированных организаций.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формированию на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.



Список использованных источников

1. А.П. Балашов. Антикризисное управление: Учеб. пособие /Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004

2. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб: Питер, 2001

3. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебно - практ.пособие. - М.: Дело, 2001

4. Антикризисное управление: Учеб.пособие для технических вузов/В.Г. Крыжановский. - М.: «Издательство ПРИОР», 1999;

5. Антикризисное управление: Учебник / Под.ред.Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2003.

6. Большаков А.С, Михайлова В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб:Питер, 2002.

7. Виханский О.С., Наймов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2000

8. Мескон М.Х., Альбер М. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2000.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / под.ред.Л.А. Волковой. - СПб: Питер, 2001.

10. Менеджмент: Учебник для вузов / Под.ред.проф. М.М. Максимцова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2002.

11. Менеджмент: Учебное пособие в схемах, таблицах и рисунках. - М.: ИНФРА - М, 2007

12. Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. - СПб: Издательский дом «Литера», 2001.

13. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/Под.ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002;

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008