Понятие кризиса и человеческого фактора

6

Содержание

1. Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения

2. Человеческий фактор антикризисного управления

3. Анализ внеоборотных активов

Список использованной литературы

Приложение

1. Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения

Кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис -- всегда следствие природных явлений, а другая, -- что кризис -- порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов.

Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом часто употреблялись термины "трудности роста", "проблемы развития", "застой", которые заменяли понятие "кризис", но по существу отражали те же процессы.

Однако наступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями их периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает "преданность" фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.

Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.

Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Например, следствием проявления инициативы персонала в "Ингосстрахе" явилось страхование профессиональной ответственности, кредитное страхование, комплексное страхование банковских рисков, в том числе связанное с ипотечным кредитованием. В то же "Ингосстрахе", когда стало ясно, что последствием августовского кризиса должно стать сокращение персонала, менеджеры среднего звена сами предложили снизить свою заработную плату, чтобы предотвратить масштабные увольнения. В итоге к середине 1999 г. "Ингосстрах" вышел на до кризисный уровень сбора страховой премии в валютном исчислении.

Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится "растащить" предприятие. Избавиться от "несунов" и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление. И именно поэтому исследования в данном направлении сегодня весьма актуальны.

2. Человеческий фактор антикризисного управления

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризис - уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.

1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).

2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях - это не более чем хорошее управление в напряженных условиях».

Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

- инициирование изменений, обновления, прогресса;

- ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

- мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие - экономия рабочего времени и средств организации;

- формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;

- стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

- побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость;

- развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

- разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;

- преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности;

- выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем;

- усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях -- не довести неплатежеспособное предприятие до банкротства, обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача -- разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут этого сделать без участия специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия могут проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

Антикризисная команда -- это состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду.

Управленческая антикризисная команда -- это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определённый состав менеджеров и специалистов, объединённых единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Условия формирования команды:

Первое условие -- это цель (финансовое оздоровление и повышение конкурентоспособности предприятия) и общие материальные и иные интересы.

Второе условие -- в неё должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трёх категорий: менеджеры, квалифицированные специалисты и маркетологи.

Требования к специалистам при подборе команды:

1. Менеджеры должны обладать умениями, навыками и желанием:

v взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

v возглавить, если понадобится, отдельные, относительно самостоятельные подразделения, которые могут появиться в результате организационных преобразований;

v мобилизовать сотрудников на выполнение сложных, в том числе несвойственных им задач;

v легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации;

v снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты должны уметь решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3.Маркетологи (руководители и специалисты) должны обладать информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие -- готовность к командной работе. В числе руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе.

Основные причины отказа сотрудников от участия в команде по финансовому оздоровлению предприятия:

v их не интересует общая цель выживания предприятия;

v они надеются, что легко найдут другую, более интересную работу;

v профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

v выявление менеджеров и специалистов, профессионально готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;

v согласование личных интересов членов команды и

v общих целей организации;

v организация ускоренной целевой переподготовки менеджеров и специалистов, ориентированных на решение определённых задач программы оздоровления.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. В случаях немотивированного противодействия отдельных лиц правомерно исключение их из состава команды вплоть до расторжения трудового договора.

3. Анализ внеоборотных активов

Внеоборотные активы, или основной капитал, -- это вложения средств с долговременными целями в недвижимость, облигации, акции, запасы полезных ископаемых, совместные предприятия, нематериальные активы и т.д.

Таблица 1. Состав и динамика основного капитала

Из табл. 1 видно, что за анализируемый период сумма основного капитала увеличилась на 26,6% (38 000 : 30 000 * 100 - 100). Значительно возросла сумма долгосрочных финансовых вложений и основных средств, что свидетельствует о расширении инвестиционной деятельности предприятия. Сумма и доля незавершенного строительства значительно уменьшились, что следует оценить положительно. Особое внимание уделяется изучению состава, динамики и структуры основных средств, так как они занимают большой удельный вес в долгосрочных активах предприятия.

Изменение суммы по этой статье может произойти как за счет увеличения (уменьшения) количества машин, оборудования, зданий, сооружений, так и за счет повышения их стоимости по вновь приобретенным фондам и переоценки старых в связи с инфляцией.

Изучают также технический уровень основных средств, их производительность, степень физического и морального износа. Для этого рассчитывают такие показатели, как коэффициент обновления, характеризующий долю новых фондов в их общей стоимости на конец года, срок обновления основных фондов, коэффициент выбытия, коэффициент прироста, коэффициент износа, коэффициент годности, средний возраст машин и оборудования и др.

В процессе анализа изучают также динамику, состав инвестиционного портфеля, его структуру и изменение за отчетный период. Анализируют также доходность инвестиционного портфеля в целом и доходность отдельных финансовых инструментов.

Значительную долю в составе основного капитала могут занимать нематериальные активы. К ним относятся патенты, лицензии, торговые марки и товарные знаки, права на пользование природными и иными ресурсами, программные продукты для ЭВМ, новые технологии и технические решения, приносящие выгоду в процессе хозяйственной деятельности. Инвестиции в нематериальные активы окупаются в течение определенного периода за счет дополнительной прибыли, получаемой предприятием в результате их применения, и за счет амортизационных отчислений. С развитием рыночных отношений увеличиваются размер и доля нематериальных активов в обшей сумме основного капитала предприятия.

Анализ динамики и структуры нематериальных активов можно провести по данным баланса предприятия и приложения к нему (табл. 2).

Таблица 2. Анализ объема, динамики и структуры нематериальных активов

Из таблицы следует, что основную долю в структуре нематериальных активов занимают интеллектуальные продукты (патенты, авторские права, программы для ЭВМ и др.), причем за отчетный период их абсолютная величина и относительная доля в общей сумме несколько увеличилась. Это свидетельствует о повышении деловой активности предприятия.

Список использованной литературы

1. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П.Любушина. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 471 с.

2. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.:ИНФРА-М, 2002. - 336 с.

3. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - 2-е издание переработанное и дополненное. - М.: Издательство «Дело и сервис»; Новосибирск: Издательский дом «Сибирское соглашение», 1999. - 160 с.

4. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учеб.пособие. - М.:Высш.шк.,1997. - 192 с.

5. Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Конспект лекций. ЧИЭМ СПбГТУ, Чебоксары, 1999. - 135 с.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 3-е изд., перераб. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 228 с.

Приложение

Баланс фирмы