МЕНЕДЖМЕНТ ПІДПРИЄМСТВ БІЗНЕСУ

ПЛАН

1. Суть менеджменту і проблеми його розвитку.

2. Організаційна структура і функції менеджменту.

3. Вибір управлінської стратегії.

4. Менеджмент фірми.

5. Менеджер як фактор виробництва і управління бізнесом.

СУТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ І ПРОБЛЕМИ ЙОГО ОЗВИТКУ

Взагалі управління - це цілеспрямована дія на об'єкт з метою змінити його стан або поведінку в зв'язку зі зміною обставин. Складовим елементом управління є менеджмент, під яким розуміють цілеспрямовану дію на колектив працівників або окремих виконавців для виконання поставлених завдань та досягнення визначеної мети. Термін «менеджмент» походить з англійської мови і означає «керувати, управляти, стояти на чолі, завідувати, бути здатним впоратися з чимось, якоюсь проблемою».

З фундаментальних позицій менеджмент - це процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для формування і досягнення мети організації.

Менеджмент - це система організації колективної праці, ефективного використання ресурсів, концентрації зусиль на безперервному підвищенні якості роботи персоналу підприємства.

Сутність менеджменту розкривається через його цілі.

Визначення мети є взагалі характерною особливістю людської діяльності. У науці керування формулюванню цілей належить особливе місце. Управління може бути цілеспрямованим лише за умови, що мета чітко визначена.

У менеджменті мета виступає як передбачення результатів управлінської діяльності. Оскільки господарювання є багатоцільовим процесом, то виникає необхідність визначити ієрархію цілей, або так зване «дерево цілей», в якому формулюються кінцеві та проміжні цілі. Відповідно до «дерева цілей», головною метою менеджменту завжди залишається збереження фірми, гарантування її дальшого існування. Другою у цій ієрархії вистуває забезпечення належної прибуткової діяльності. вважається, що це не абсолютна мета підприємницької діяльності. Але без її досягнення неможлива реалізація інших - задоволення матеріальних і духовних потреб працівників, усунення конфліктів на виробництві тощо.

Завдання зводиться не лише до чіткого формулювання цілей, але і до мобілізації трудового колективу на їх здійснення. Головна проблема менеджменту полягає у визначення того, як зробити прибуток, зростання і прогрес не лише основними цілями підприємства як такого, а й метою кожного окремого його робітника. Отже, чи не найскладнішим завданням управлінської діяльності є налагодження стосунків з підлеглими, щоб останні сприймали цілі підприємства як свої, стали однодумцями і партнерами керівництва.

Важливою складовою є необхідність постійної перебудови управління. Доцільність постійного перегляду організаційного стану, особливо на крупних підприємствах, зумовлюється процесом ускладнення управління, зростанням чисельності управлінських ланок і відповідно управлінців.

Для кращого розуміння суті сучасного менеджменту можна коротко зупинитися на його розвитку.

Перші ідеї про науку управління з'явились на початку цього сторіччя і пов'язані з «тейлоризмом». Фактично суть полягала в перенесенні ідей інженерних наук на управління в низовій виробничій ланці. Суть її полягала у синхронізації взаємодії людини і машини, науковій організації праці. Тейлоризм розглядає людину виключно як виробничий фактор і являє собою технократичний тип управління. Проте дуже скоро в світі усвідомили принципову обмеженість ідей Тейлора.

Наступний крок в розвитку західної управлінської думки полягав в поширенні «принципів управління», сформульованих А.Файолем, що можна визнати першим самостійним результатом «науки адміністрування» в її класичному варіанті, орієнтованому насамперед на побудову «формальних» організаційних структур і систем.

Третім проривом в управлінській думці було зародження школи «людських відносин» на межі 30-х років. В 1940-60-ті роки цей напрямок був продовжений розвитком теорії організації як соціальної системи, але за своїм характером це було не що інше як використання досягнень психології і соціології - наук про людські відносини - в управлінні.

Новий напрямок в управлінській думці - розвиток сучасних якісних методів обгрунтування рішень в 1950-60ті рр. - виявився прямим наслідком застосування математики і комп'ютерів в управлінні. Саме «кількісна» школа стимулювала прилучення положень теорії систем, кібернетики і т.п. до управління, що сприяло подоланню конфлікта між раціоналізмом прихильників науки управління і романтизмом ентузіастів налагодження гармонії в людських відносинах, організації, суспільстві.

На межі 1970х рр. переломною для всієї управлінської думки стала чітко сформульована ідея про те, що організація - це відкрита система, яка пристосовується до різноманітного зовнішнього і внутрішнього середовища, і головні причини того, що відбувається всередині організації, слід шукати поза нею.

Наступне десятиріччя ознаменувалось новим напрямком - неочікуваним для багатьох американців відкриттям значення «організаційної культури» як сильного інструменту управління, який особливо ефективно вкористовувався японцями. Сьогодні багато американських теоретиків ставлять культуру по силі впливу на людей врівень з організацією як управлінським інструментом.

В 90-х роках простежуються три найбільш загальні тенденції:

Перша тенденція пов'язана з деяким поверненням до минулого - усвідомленням значення матеріальної, технологічної бази сучасного виробництва і надання послуг. Це викликано не тільки застосуванням комп'ютерів в управління, але і взагалі посиленням впливу технічного прогресу на досягнення цілей організації, підвищенням ролі продуктивності і якості для перемоги в конкуренції. Управлінська думка знову вступила в період деякого посилення в ній «технократизма» на новій, більш глибокій засаді.

Друга тенденція торкається вже соціальних, поведінкових аспектів - це посилення уваги не тільки до організаційної культури, але і до різних форм демократизації управління, участи рядових працівників в прибутках, в виконанні управлінських функцій, у власності.

Третьою особливістю сучасної управлінської думки є посилення міжнародного характеру управління. Слідом за переходом більшості постіндустріальних країн до відкритої економіки, різким підвищенням ролі міжнародної конкуренції і в той же час кооперації виробництва, розвитком транснаціональних корпорацій і т.п. інтернаціоналізація управління ставить багато нових питань перед управлінською теорією і практикою. Найважливіші з них - що є загальне і особливе в управлінні, які закономірності, форми, методи управління є універсальними, а які діють в діапазоні конкретних умов різних країн, як найкращим чином виконувати функції управління у зовнішньо-економічній діяльності, в чому полягають особливості національного стиля в управління, в організаційній поведінці, наскільки ці особливості важливі для досягнення бажаних результатів.

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРАІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Можна виділити такі загальні риси організацій:

наявність ресурсів: люди(працівники), капітал, матеріали, технологія та інформація;

залежність від зовнішнього середовища (економічних умов, громадських організацій, законодавчих актів, конкурентів, техніки, технології, менталітету суспільства тощо);

горизонтальний поділ праці (поділ роботи на конкретні завдання);

підрозділи, які виникли внаслідок горизонтального поділу праці;

вертикальний поділ праці, спрямований на координацію роботи інших людей, тобто здійснення саме поцесу управління;

необхідність управління;

здійснення певних видів діяльності (виробничої, торговельної, науково-дослідної тощо).

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Згідно з позицією американських економістів мескона, Альберта та Хедоурі, основними внутрішніми змінними в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія і люди.

Цілі - це конкретний, кінцевий стан або очікуваний результат організації (групи). Існує значний різновид цілей залежно від характеру організацій. Кожна служба і підрозділ мають свої цілі.

Структура - це взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних областей), які виконують служби або підрозділи. Тут поєднуються горизонтальний і вертикальний поділи праці в організації. Можна виділити високу і плоску структури організацій.

Завдання - це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в зумовлений термін. Це робота з предметами праці, інформацією та людьми.

Технологія - це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини) у вихідні (продукт, виріб). Історично технологія формувалася в процесі трьох переворотів: промислової революції; стандартизації; механізації та автоматизації із застосуванням конвейєрних складальних систем.

Ситуаційний підхід потребує врахування не лише факторів внутрішнього, а й зовнішнього середовища.За Дж.Беллом, зовнішнє середовище містить такі елементи, як споживачі, конкуренти, державні заклади, фінансові організації, джерела трудових ресурсів..

Фактори зовнішнього середовища звичайно поділяють на дві групи:

фактори прямої дії, тобто ті, що безпосередньо впливають на діяльність організації і залежать від цієї діяльності;

фактори непрямої дії, тобто вони впливають не безпосередньо, а через певні механізми і взаємини.

Під функціями менеджменту слід розуміти відносно відокремлені напрями управлінської діяльності (трудові процеси в сфері управління), які забезпечують управлінську дію. Вони відображають суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Функції менеджменту виникли в результаті поділу і спеціалізації праці. Можна розглядати загальні і спеціальні функції менеджменту, але якщо виходити з напрямів діяльності менеджера, комплекс функцій менеджменту включає: встановлення мети, планування, розробку та прийняття рішень, реалізацію виконання рішень, оперативний вплив на об'єкт управління, мотивацію працівників, контроль виконання рішень і діяльності працівників.

Функція «встановлення мети». Якщо розглядати процес управління в перспективі, то виявиться, що будь-яке підприємство чи організація своєю сьогоденною діяльністю спрямовані в майбутнє, прагнуть досягнути певного ідеального стану. Цей ідеальний стан, як правило, виражений комплексом параметрів, що з більшим чи меншим ступенем докладності описують майбутній стан системи. Ці параметри, кінцеві і проміжні, і є цілями функціонування підприємства.

Таким чином, під цілями управління слід розуміти такий майбутній стан об'єкта управління, який передбачається досягти спільною працею колективу організації. Цілі повинні бути реальними, зрозумілими, кількісно та якісно визначеними, розмежованими у часі та прострі.

На першому етапі встановлення мети аналізується стан підприємства у певний момент часу; на другому - складається уявлення про ті цілі, які можуть бути сформульовані на перспективу, вони уточнюються та диференціюються. Третій етап полягає в кінцевому завершальному формулюванні відібраних цілей діяльності підприємства чи організації. На четвертому етапі розробляють плани заходів, спрямованих на досягнення цілей, тобто управлінські рішеня з досягнення бажаного стану об'єкта управління. П'ятий етап полягає у встановленні точок контролю та вимірюванні процесу досягнення сформульованих цілей та рішень з досягнення їх. І завершальним шостим етапом є реалізація цілей.

Функція «планування». Планування - це: 1) конкретизація цілей управління в системі показників соціально-господарської діяльності підприємства; 2) розробка стратегії і тактики діяльності підприємства.

Функція планування полягає у розробці змісту та послідовності дій для досягнення сформульованих цілей, у тому числі відображених в економічних планах.

Усю різноманітність планів, розроблюваних на підприємствах та в організаціях, можна класифікувати за такими ознаками:

за предметом планування: планування цілей, планування засобів; планування процесів;

залежно від строків планових горизонтів: довгострокове планування (більш ніж на 5 років); середньострокове (від 1 до 5 років); короткострокове (до 1 року); оперативне ( на день, декаду, місяць, квартал).

за маштабами планування: загальне планування підприємства (організації); планування по галузях діяльності, планування проектів (завдань).

за сферами планування: фінансове планування; планування виробничої діяльності; планування робочої сили та інше.

Планування в менеджменті має три цілі: внесення моменту свідомої організації господарської діяльності; спонукання працівників «зазирати у майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства; критерій контролю фактичних параметрів.

Для того, щоб функція планування досяглазазначених цілей, вона повинна грунтуватись на таких принципах: повнота, точність, економічність, безперервність, гнучкість, масовість.

Функція «рішення». Управлянське рішення - це сукупний результат творчого процесу суб'єкта та дій колективу об'єкта управління з вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв'язку з функціонуванням системи.

Управлінське рішення у будь-якому випадку є соціальним актом, що організовує і спрямовує в певне русло діяльність трудового колективу та виконує роль засобу, який сприяє досягненню цілей, поставлених перед підприємством.

Управлінські рішення як основний засіб впливу суб'єкта на об'єкт управління:

розробляються на основі наукового пізнання об'єктивних умов розвитку господарських процесів;

готуються на основі певних принципів та вимог до управлінських рішень;

мають специфічну технологію і організацію розробки та прийняття, побудовану на основі логіки загально-людської діяльності;

передбачають досягнення намічених цілей ефективним використанням ресурсів, що використовуються в господарському процесі;

встановлюють строки, засоби, час, необхідні для здійснення рішення;

передбачають результати, які повиння бути досягнутими при реалізації управлінського рішення, розподіл обов'язків, прав та відповідальності.

Для того, щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно має відповідати ряду вимог: науковій обгрунтованості, цілеспрямованості, кількісній та якісній визначеності, правомірності, оптимальності, своєчасності, комплексності, гнучкості, повноті оформлення.

Функція «організація». Реалізація управлінського рішення потребує попередньої підготовки цього процесу і практичного його здійснення, тобто виконання певної послідовності його кроків з досягнення цілі, закладеної в управлінському рішенні. Іншими словами, зміст поняття реалізації управлінського рішення полягає в організації процесу виконання рішення. Цей аспект розгляду поняття «організація» охоплює поняття структурної організації і організації процесу виконання рішення.

Структурну організацію можна порівняти із скелетом підприємства. Структурна організація визначає, хто відповідає за певну функцію в загальному організмі підприємства, оскільки вона складається з переліку компетентних виконавчих органів, які функціонують в апараті управління. Наявність структурної організації є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки при відсутності тих, хто виконуватиме рішення, саме воно втрачає раціональний зміст.

Організація процесу виконання управлінського рішення охоплює комплекс дій менеджера з його реалізації. Організація виконання прийнятого рішення залежить від його характеру, виду, маштабів здійснення.

Для успішного виконання простих, оперативних рішень потрібно здійснити такі операції і процедури: сформулювати рішення, визначити необхідні ресурси для його виконання, довести рішення до виконавців та проконтролювати виконання.

У разі прийняття складного багатопланового рішення потрібно розробити спеціальну цільову програму його реалізації. Така програма повинна включати в себе три групи заходів: документальне оформлення та організацію доведення рішення до виконавців; забезпечення виконання рішення необхідними ресурсами і засобами; організацію контролю виконання рішення.

Функція «оперативний вплив». Повсягденна діяльність менеджера з регулювання ходу господарських процесів об'єкта управління і виконання ним запланованих завдань та прийнятих рішень називається оперативним управлінням, яке складається з таких елементів:

розробка оперативних планів та завдань;

орагнізація виконання оперативних планів та завдань;

організація поточного і регулювання ходу робіт.

Оперативні плани та завдання розробляють двох видів. Перший вид оперативних планів та завдань являє собою конкретизацію основних напрямів управлінської діяльності в момент розробки та прийняття плану господарського-фінансової діяльності. Складання такого роду планів відображає повсякденну поточну діяльність апарату управління протягом року.

Другий вид оперативних планів та завдань розробляють на основі поточного аналізу діяльності об'єкта управління. Ці плани передбачають негайне втручання у хід господарських процесів з метою регулювання їх.

Розробка оперативних планів та завдань здійснюється, виходячи з тактики виконання планових показників, яка враховує наявні засоби та ресурси (як матеріально-грошові, так і трудові), так і виходячи з кон'юнктури ринку, що склалася у районі діяльності організації (підприємства).

Другою складовою частиною оперативного управління є організація виконання оперативних планів та завдань. Цей етап починається з конкретизації оперативних планів у формі завдань окремим виконавцям. Конкретизація здійснюється по об'єктах управління, строках, операціях, відповідальних особах.

Після одержання виконавцем оперативного завдання починається процес поточного контролю ходу виконання його. Метою поточного контролю оперативного завдання є негайна реакція менеджера на відхилення, які було виявлено у ході господарського процесу. Для контролю виконання оперативного завдання найчастіше застосовується особиста доповідь підлеглого, але можна також використовува ти документальний контроль і інспекційну поїздку.

Функція «мотивація». Ефективність виробничо-господарських та управлінських процесів у кінцевому підсумку визначається не тільки цілями, правильно визначеними плановими орієнтирами чи якісно розробленими рішеннями та обгрунтованими діями з виконання їх, а й залежить від людей, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, реалізують плани та виконують рпийняті рішення. Людей можна примусити виконувати те чи інше рішення, ту чи іншу роботу. Однак примусове виконання їх має певні межі, як правило, визначені системою організації спільної праці та контролю за здійсненням її.

Сучасна філософія менеджменту в основу впливу на людей покладає не примус, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахування психологічних особливостей людини.

Мотивація - це управлінська діяльність, яка забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на дії, спрямовані на досягнення особистих цілей або цілей організації. Використовують два основні типи мотиваційного процесу:

застосування політики «батога та пряника»

використання методів психології

Проблема мотивації набуває нині дедалі більшого значення насамперед тому, що у всіх випадках виконання робіт потребує розумових зусиль працівників. Саме цей вид зусиль підлягає мотивації.

Є багато стимулів, що спонукають працівника добре працювати, однак серед них немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть у тих самих людей реакція не завжди однозначна. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів і постійно їх поновлювати.

Функція «контроль». Контроль у складі функцій менеджменту є протилежним полюсом щодо функції цілевстановлення і логічним продовженням дій керівника: коли поставлена ціль, то слід переконатися, чи можна її взагалі досягти.

Контроль - це вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, за допомогою якого керівництво організації визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також напрями здійснення необхідних коректив.

Основним завданням контролю є процес забезпечення досягнення цілей і місії організації. Об'єктивність і необхідність контролю як функції менеджменту визначають такі фактори:

невизначеність середовища (зміна законів, політики, структури організації, технології, ринку);

небезпека виникнення кризових ситуацій;

доцільність підтримки успіху організації;

тиск з боку конкурентів;

боротьба за ринки збуту товарів і т.п.

Об'єктом контролю не може бути особистість. З точки зору психології управління слід контролювати тільки результати діяльності. Інколи виникає потреба проконтролювати і шлях досягнення цілі (методи праці). Це насамперед стосується тих випадків, коли некваліфіковане ставлення до процесу праці може привести до збитків для підприємства чи для самого працівника.

Самоконтроль стимулює у співробітника почуття власної відповідальності за якість і результати праці. Він потребує значно менше витрат, ніж зовнішня система контролю. Самоконтроль може здійснюватися працівником у необхідний час, він потребує меншого часу і дає змогу вникнути у загальний виробничий процес.

ВИБІР УПРАВЛІНСЬКОЇ СТРАТЕГІЇ

Ігор Ансов описав управління як «творчість і помилки, що корегують діяльність фірми, що дає їй певні цілі і заручається задовільним поверненням відносно інвестицій».

Огляд і аналіз оточуючого середовища

Попереднє визначення місії компанії, визначення стратегічних цілей, оцінка внутрішніх сил і слабкостей - це суттєві передумови для ефективного перегляду і аналізу навколишнього середовища фірми. Ці кроки, об'єднані з відчутним полем, забезпеченим цінностями старшого керівництва і культури організації будуть впливати на вибір відповідних змінних в залежності від навколишнього середовища.

Огляд і процес аналізу оточуючого середовища складається із чотирьох основних елементів:

Як ми можемо зібрати найкращу і найбільш корисну інформацію про оточуюче середовище?

Що є конкурентоздатним оточуючим середовищем фірми?

Хто має вирішальний голос в вирішенні даної проблеми чи прийнятті організаційного рішення?

Як ми можемо класифікувати проблеми в піднабори, як вони можуть управлятись і наша оцінка виконаної роботи?

Є багато джерел інформації, відносно якої компанія може діяти. Крім «внутрішніх-зовнішніх» і «персональних-безособових» джерел, можуть бути джерела в термінах їх можливостей або специфіки. Існують індивіди і організації, які представляють себе як «футуристи» і забезпечують широкі уявлення головних тенденцій і нових сил для змін.

Більшість організацій також проводять спеціалізовані заняття для певних компаній. В деяких галузях промисловості є наявні заняття з вивчення соціальних проблем і дій, зроблених по покращенню цих проблем членами торгових асоціацій.

Як вже було відмічено, є багато джерел інформації будь-якого характеру і кількості. І якщо результат зусиль по перегляду повинен внести вклад в покращення роботи компанії, то зусилля аналізу повинно бути зроблене систематичним і керованим і повинно бути невід'ємною частиною менеджменту повного соціального реагування фірми.

Джерела організаційної інформації

		Зовнішні члени Постачальники Клієнти інші (банкіри, консультанти, люди з
	Персональні	Ліцензованих компаній)
	Джерела	Не члени
		позабізнесові та професіональні асоціації
Зовнішні		інші (родичі, друзі, випадкові знайомі)
джерела		Публікації
		рекламні публікації
	Безособові	газети
	Джерела	Всі інші безособові джерела (технічні
		конференції, торгівельні ярмарки, візуальне або інше сприйняття і т.п.)
		Підлеглі
	Персональні	Рівні по положенню
	Джерела	Старші за положенням
Внутрішні		Інші
джерела		Регулярні і загальні повідомлення і
	Безособові	відомості
	Джерела	Намічені зустрічі

Стратегічний вибір

Ідентифікувавши і проаналізувавши ті проблеми і сторони, які мають найбільші наслідки для фірм, стійкі стратегічні рішення повинні бути зробленні для найкращого пристосування або відповіді. Цей процес є по суті єдиним в стратегічному виборі.

В літературі пропонуються два основних типи стратегічних положень:

Дієвий: компанія, яка слідує за цим підходом, намагається чекати соціальні проблеми і винаходити підходи, щоб випередити розвиток цієї проблеми. Якщо попереджуюче зусилля не є успішним і проблема розвивається, то компанія намагається винайти відповідь настільки швидко, наскільки це можливо. Тобто, компанія намагається бути на вершині ситуації і робити конструктивні кроки, щоб бути позитивною силою для бажаних змін.

Реактивний: компанія, яка слідує за цим підходом, схильна мати справу з проблемами тільки після того, як вони розвинулись. Прийнятим положенням найчастіше є оборона. Коли від фірми вимагають дій, інколи в результаті судових справ, інколи в результаті нового закону, відповідь є мінімальною: «Ми робимо те, чого вимагає закон; нічого більшого і нічого меншого».

Хоча є багато прихильників і противників обидвох методів, всеж є загальновизнаним свідоцтво, що дієві компанії є винагороджені за їх витрати часу, грошей і уяви меншою кількістю соціальних проблем або їх загострень.

Менеджмент фірми.

Невід'ємною складовою частиною сучасного менеджменту в організаціях повинен стати фінансовій менеджмент.

Під фінансовим менеджментом розуміють процес управління фінансами організацій (підприємств), тобто їх власним і запозиченим капіталом, залученим для виробничо-господарської діяльності. Фінансовий менеджмент полягає у прийнятті сукупності рішень з формування та підтримання оптимальної структури фінансових ресурсів організації з метою максимізації її прибутків. У зв'язку з цим фінансовий менеджмент включає в себе два напрями фінансової діяльності - збільшення прибутку і досягнення фінансової стійкості організації, тобто її здатності підтримувати свої фінансові зобов'язання перед іншими організаціями і підприємствами - платоспроможності.

Якість функціонування організації виявляється у співвідношенні між її доходами і витратами. Про гармонійне функціонування, як правило, можна говорити тоді, коли співвідношення доходів і витрат стабільне у часі, а сума доходів стійко перевищує суму витрат, що є передумовою розвитку організації.

Фінансовий менеджер повинен професійно розбиратися не тільки у фінансових питаннях, а й в мікро- і макроекономіці, орієнтуватися у питаннях економічної теорії й економічної політики держави. Крім того, він повинен володіти основними методами статистичного аналізу, знати особливості існування фінансових інституцій.

У цілому фінансовий менеджмент має справу з тими питаннями, які зачіпають грошові ринки і ринки капіталів, з макро- і мікрофінансовими показниками. Він зобов'язаний аналізувати ризик, мати тісні зв'язки з фланговими посередниками: банками, брокерськими компаніями, позабанківськими установами, дилерами.

Прибуток і ризик являють собою дві ключові ланки фінансового менеджменту. Співвідношення цих змінних на кожний певний момент визначає зміст конкретних рішень фінансового менеджменту організації.

Фінансовий менеджер приймає рішення і виконує операції тільки у тому випадку, коли їх результати будуть вищими за витрати. Причому, якщо є кілька альтернативних варіантів здійснення операції, фінансовий менеджер обирає максимальний не з погляду прибутку, а виходячи зі співвідношення ризику та прибутку.

Отже, фінансовий менеджер постійно вирішує протиріччя, які виникають між цілями підприємства і фінансовими можливостями реалізації їх.

Всебічний аналіз фінансового становища організації є основою розробки стратегії фінансового менеджменту.

Під фінансовою стратегією розуміють концепцію того, як використовуватимуться наявні в організації фінансові ресурси для досягнення стійкого зростання прибутків; яким чином і на яких умовах залучатимуться необхідні фінансові ресурси; як здійснюватимуться розрахунки по залучених засобах і яка буде податкова політика. Стратегія фінансового менеджменту включає в себе також обов'язковий аналіз можливих змін державної політики у галузі фінансів, а також оцінку релевантності, тобто відповідності у часі стратегії і цілей організації.

Виробничий менеджмент - це процес управління виробничою стороною підприємства (організації). Жодна організація не може ефективно функціонувати без цілеспрямовоного всезагального управління процесами виробництва. Виробничий менеджмент - це поточна діяльність з управління виробництвом товарів і послуг в межах певної організації.

Важливою частиною виробничого менеджменту є створення відповідних умов праці або виробничого середовища. Сюди відносять правові норми, що регулюють працю робітників, фахівців і управлінських працівників, психофізіологію трудових процесів.

Управлінська діяльність у сфері виробництва пов'язана також з інженерно-економічним забезпеченням виробничо-господарських процесів.

Виробничо-господарська діяльність підприємства спрямована на оволодіння ринком товарів чи послуг, які воно виробляє, ефективне використання складових чинників виробництва (праці, сировини, устаткування).

Маркетинг -- це процес планування і втілення задуму щодо ціноутворення, просування і реалізації ідей, товарів та послуг шляхом обміну, який задовольняє цілі окремих осіб та організацій.

Маркетинг є складовою частиною ринкової концепції, яка характеризується сукупністю економічних відносин між продавцями та покупцями, наявністю попиту і пропозицій на товари, послуги, ідеї.

Ринки класифікуються за характером і рівнем попиту та пропозицій, характером взаємин між продавцем і покупцем, характером об'єкта товарного обміну, методами і об'єктами товарного обміну, національними кордонами сфери обміну, належністю товару як об'єкта міжнародного товарного обміну, об'єктом обміну і кордонами його охоплення, галузевою належністю товару як об'єкта обміну. Маркетинг і ринок характеризуються поняттями нужда, потреба, попит, товар, обмін, угода.

Філософія маркетингу скеровує діяльність фірми на одержання прибутку за рахунок задоволення потреб споживачів, причому з прицілом не на негайну вигоду, а на тривалу перспективу. Управління фірмою має здійснюватися з урахуванням п'яти основних принципів: концепція вдосконалення виробництва, концепція вдосконалення товару, концепція інтенсифікації комерційних зусиль, концепція маркетингу, концепція соціально-етичного маркетингу.

Концепція маркетинга - це орієнтована на споживача інтегрована цільова філософія фірми. Фірма, що поділяє таку філософію, орієнтується не на аналіз виробничих потужностей, а на вивчення характеристики і потреб ринку, споживача та їх оточення. Концепція маркетинга стає основою бізнесу, на базі якої приймаються всі іншг рішення (по виробництву, дослідженням і розробкам, фінансам та економіці, організації й управлінню). Для фірми це означає нові форми організації, нові процедури прийняття рішень, мотивації, контролю, стратегії та політики.

Цілями маркетингу є стабілізація становища фірми на ринку, зменшення тиску конкуренції, збільшення кількості споживачів фірми, задоволення потреб споживачів найкращим чином.

Фірма, яка діє на ринку в умовах складної, дуже мінливої ситуації, може розраховувати на успіх за умови постійного перегляду своїх цільових, стратегічних і тактичних настанов. Її діяльність має спиратися на окреслені принципи, серед яких найважливішими є :

Перед тим, як починати організацію виробництва, слід визначити, який товар, в яких кількостях, за якою ціною та в яких місцях бажає придбати потенційний покупець.

Маркетинг покликаний сприяти покращенню якості життя людини.

Орієнтиром функціонування фірми має стати не епізодична вигода, а цілі довгострокового порядку, що дає можливість фірмі посісти чільне місце на ринку.

Фірма повинна не тільки пристосовуватись до вимог ринку, запитів покупця, а й активно впливати на них, що є дуже суттєвим при створенні і просуванні товару ринкової новизни.

МЕНЕДЖЕР ЯК ФАКТОР ВИРОБНИЦТВА І УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ

Торкаючись змісту роботи менеджера, Генрі Мінцберг в своїй книзі «Природа управлінської праці» виділив одну з найважливіших рис управлінської роботи - ролі керівника. За його визначенням, роль - це»набір певних поведінкових правил, які відповідають конкретному закладу або конкретній посаді». Менеджери займають певні посади в якості керівників певних організаційних підрозділів і саме це визначає їх службову поведінку. «Окрема особистість може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст».

В своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, приймають на себе керівники в різні періоди і в різних ступенях. Він класифікує їх в рамках трьох великих категорій: міжособистісні ролі, інформаційні ролі, ролі по прийняттю рішень.

Класифікація ролей менеджера (за Мінцбергом)

Роль	Опис ролі	Характер діяльності
Міжособистісні ролі
Головний керівник Лідер Поєднююча ланка	Символічний голова, в обов'язки якого входить виконання звичайних обов'язків правового чи соціального характеру Відповідальний за мотивацію і активізацію підлеглих, відповідальний за набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки Забезпечує роботу сітки зовнішніх контактів і джерел інформації, які надають інформацію і певні послуги.	Церемоніали, дії, які накладають обов'язки Фактично всі управлінські дії з участю підлеглих Переписка, участь в зборах, інша робота з зовнішніми організаціями і особами
Інформаційні ролі
Приймач інформації Поширювач інформації Представник	Розшукує і отримує різноманітну інформацію (в основному поточну) спеціалізованого характеру, яку, розуміючи організацію і зовнішні умови, успішно використовує в інтересах власної справи; виступає як нервовий центр зовнішньої і внутрішньої інформації, що поступає в організацію. Передає інформацію, отриману із зовнішніх джерел або від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації носить суто фактичний характер, інша - потребує інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації. Передає інформацію для зовнішніх контактів організації відносно планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт по питанням даної галузі.	Обробка всієї пошти, здійснення контактів, пов'язаних переважно з отри-манням інфор-мації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки) Розсилка пошти по організаціям з метою отримання інформації, вер-бальні контакти для передачі інформації підлеглим Участь в засіданнях, звертання через пошту, усні виступи, включая передачу інфор-мації у зовнішні організації і іншим особам.
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприємець Той, хто усуває порушення Той, хто розподіляє ресурси Той, хто веде переговори	Розшукує можливості внутрі самої організації і за її межами, розробляє і запускає проекти «по вдосконаленню», які приносять зміни, контролює розробку певних проектів. Відповідає за коректуючі дії, коли організація опиняється перед необхідністю важливих і неочікуваних змін. Відповідає за розподіл всеможливих ресурсів організації, що фактично зводиться до прийняття чи ухвалення всіх значущих рішень в організації. Відповідає за представництво організації на всіх значущих і важливих переговорах.	Участь в засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуації, що включають ініціювання або розробку проектів покращення діяльності Обговорення стратегічних і поточних питань, включаючи проблеми і кризиси. Складання графіків, запитан-ня повноваженнь, дії, пов'язані з складанням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих Ведення переговорів

Як вказує Мінцберг, ролі не можуть бути незалежні одна від одної. Навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого. Міжособистісні ролі витікають із повноважень і статуса керівника в організації і охоплюють сферу його взаємодій з людьми. Ці міжособистісні ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає йому можливість і одночасно заставляє його відігравати інформаційні ролі і діяти в якості центру обробки інформації. Приймаючи на себе міжособистісні і інформаційні ролі, керівник здатен відігравати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, улагодження конфліктів, пошук можливостей для організації, ведення переговорів від імені організації. Всі ці 10 ролей в сукупності визначають об'єм і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. Львів: Світ, 1995.

Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. Львів: Світ, 1995.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Москва: Дело, 1992г.

Хміль Ф.І. Менеджмент. Київ: Вища школа, 1995р.

Бізнес від «А» до «Я» / Під ред. Мочерного С.В., Нагорного О.М.. Львів: Світ, 1994.

Schendel, Dan E. and Charles W. Hofer, eds. а . Boston: Little, Brown, 1994.