2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Г.ШУХОВА

Кафедра менеджмента и высшей экономической деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»

на тему: «Стратегическое управление на предприятии»

Студентка: гр.ЭКд-21В

Н.В.Гребенникова

Руководитель: А.А.Шаповалов

Белгород 2009

Содержание

Введение

1 Теоретические основы для процесса выбора стратегии предприятия

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий организации и стратегического планирования

1.2 Классификация стратегий по М. Портеру

2. Характеристика ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»

2.1 Миссия и цели предприятия

2.2 Анализ деятельности предприятия

2.3 Анализ внешней коммерческой среды

2.4 Анализ внутренней среды предприятия

3. Диагностика проблем

4. Принятие стратегических решений

Заключение

Библиографический список

Введение

Актуальность темы курсовой работы. «Стратегическое управление на предприятии» для российской экономики -- новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.

Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Оказаться без стратегического управления -- значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления коммерческой деятельностью предприятия, а затем выбрать стратегию предприятия для осуществления успешного предпринимательства.

Задачи работы автор видит в рассмотрении таких вопросов:

q как понимать стратегическое управление,

q каковы его сущность и содержание;

q что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;

Теоретической и методической базой выступают работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента.

Объектом исследования выступило предприятие ОАО «Холдинговая компания «ЭНЕРГОМАШ-СТРОЙ»», местонахождение Россия 308015, г. Белгород, ул. Везельская, 156. Период исследования 2006 - 2008 года.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Изучить сущность теории и подходы к вопросу стратегического управления на предприятии.

2. Охарактеризовать объект исследования, выявить его сильные и слабые стороны .

3. Проанализировать состояние внешней рыночной среды ОАО «ХК «Энергомаш-Строй», угрозы и возможности предостережения её .

4. Предложить мероприятия по улучшению ситуации в области.

Теоретической и методологической базой работы являются :

1. Олег Самуилович Виханский в своем учебнике “Стратегическое управление” от 2003 дает комплексное изложение теории стратегического менеджмента и освещает реализацию управления, выработку и осуществление стратегии в трех ключевых сферах: сфере развития и поведения во внешней среде, сфере создаваемого продукта, сфере персонала организации. Это, по-моему, лучшее пособие по данной теме, причем именно того автора, который написал первый в России учебник “Стратегическое управление”.

2. Книга Ансоффа И. “Стратегическое управление”. В ней именитый американский ученый сформулировал саму суть стратегического менеджмента: “Стратегия -- сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.”[3, с.43] Также И. Ансофф выделяет два основных конечных продукта стратегического управления: обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры, обеспечивающей чувствительность организации к изменению во внешней среде.

3. Акофф Р. в книге “Планирование будущего корпорации” систематизирует свои взгляды на управление в форме концепций интерактивного (основанного на взаимодействии) и партисипативного (участие всех заинтересованных лиц, групп, сил) планирования корпорации.

Информационная база предоставлена :

1. Данными бухгалтерской отчётности и стат. Отчётности объекта исследования.

2. Интернет ресурсами. Интерес представляет веб-страница www.smanagement.ru/. Сайт посвящен стратегическим вопросам развития бизнеса, рассмотрению всех моментов теории и применение их на практике.

1.Теоретические основы для процесса выбора стратегии предприятия

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий организации и стратегического планирования

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия - это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса представлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х., Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.

Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста или стабильность.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:

- Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:

- стратегия усиления позиций на данном рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта.

- Стратегии интеграционного роста.

К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

- Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы:

-стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе; - стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках.

- Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

- Стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

- Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.

- Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.

- Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.

- Стратегия сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из стратегий. [1, с 15]

Классификация стратегий по уровням иерархии управления.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

* корпоративную;

* деловую;

* функциональную;

* операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). [5, с 56]

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

1.2 Классификация стратегий по М. Портеру

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Ко второму виду относятся следующие стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.1).



Рисунок 1. Виды инвестиционных стратегий.

Примечание: [2, с.15]

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия стратегия». Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

* распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

* адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное приспособление стратегии, рекламная компания, методы продвижения товара);

* внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

* стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия.

Маркетинг

* На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?

* Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

* Какие должны быть ассортимент и качество?

Производство

* Каков желаемый уровень производства?

* Когда и куда лучше сделать инвестиции?

* На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

* Каков объем текущих и капитальных затрат?

* Каковы источники финансирования?

Кадры

* Как сократить численность?

* Как удержать или привлечь персонал?

* Какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение

* Кто будет поставщиком?

* Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

* На что должны быть ориентированы исследования?

* Когда и что необходимо изменить в товаре?

Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными и для современного производства:

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела - преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно - это значит только затруднять указанный процесс.

Стратегическое планирование - это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основных части. Первая - это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая - основные организационные действия предприятия в плановый период.

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:

1. Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента.

2. Выработка философии стратегии деятельности.

3. Качественный анализ состояния предприятия.

4. Количественный анализ состояния предприятия.

5. Прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).

6. Маркетинговое исследование.

7. Выявление приоритетов развития.

8. Формулировка продуктовой стратегии.

9. Формулировка ресурсной стратегии.

10. Формулировка стратегии управления.

11. Выявление объектов реформирования.

12. Составление программы развития предприятия в целом.

13. Составление программы развития отдельных структурных подразделений.

При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

* цельность системы планирования;

* отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;

* наличие достоверной и полной информации;

* наличие навыков стратегического планирования и управления;

* мотивация сотрудников на стратегические изменения;

* наличие ресурсов для реализации стратегического плана;

* вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;

* высвобождение времени руководителей для стратегического планирования. Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, согласованность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов в целях и задачах.

2. Характеристика ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»

2.1 Миссия и цели предприятия

Полное наименование предприятия - Открытое Акционерное Общество «Холдинговая Компания «Энергомаш-Строй».

Создание ОАО «Холдинговая компания «Энергомаш-Строй» было предопределено динамичным развитием ряда белгородских предприятий энергомашиностроительного комплекса, непосредственно участвующих в изготовлении законченных видов продукции.

Объединение в холдинг позволяет рационально использовать все виды ресурсов, обеспечивая стабильность деятельности и успешное сотрудничество с заказчиками.

Выступая единым комплексом, ОАО «Холдинговая компания «Энергомаш-Строй» оперативно решает вопросы финансового характера, материального производства, маркетинга, технического перевооружения, внедрения современных технологических разработок.

Ряд преимуществ холдинговой компании позволяет полнее использовать потенциал всех предприятий, воплощать в жизнь задуманное, успешнее реализовывать намеченные планы.

Департаменты холдинга:

§ Департамент энергетического оборудования

§ Департамент монтажа оборудования и пусконаладочных работ энергетических объетов

§ Департамент строительства

§ Департамент сферы услуг

§ Департамент сельскохозяйственной продукции и переработки

Направление деятельности:

-Проектирование, изготовление: паровых и водогрейных котлов; вспомогательного оборудования, запасных частей к котлам любой конструкции, трубопроводов; оборудования для нефтехимии, металлоконструкций для промышленного и гражданского строительства.

-Проектирование, изготовление и монтаж металлоконструкций зданий и сооружений любого назначения, монтаж ограждающих конструкций, в том числе профлиста покрытия, стеновых панелей.

-Строительно-монтажные работы зданий и сооружений 1 и 11 уровней.

-Предоставление услуг гостиничного комплекса, торгового центра, многоэтажного гаража -- стоянки, автозаправочной станции.

-Производство сельскохозяйственной продукции, молока, растениеводство.

-Переработка молока и мясной продукции.

1. ЗАО «Котельный завод «Белэнергомаш»

(котельное оборудование, трубопроводы, металлоконструкции, мехобработка)

2. ОАО «Белгородстальконструкция»

(изготовление и монтаж металлоконструкций)

3. Инженерный центр

(разработка техдокументации и проектов)

4. Департамент монтажа оборудования и пусконаладочных работ

(Монтаж оборудования и пусконаладка)

5. ЗАО «Автопаркинг Центральный»

(парковка автомобилей и сфера услуг)

6. ОOO «БелОтель»

(гостиничный комплекс)

7. ООО ВТФ «ЭНЕРГОМАШ»

(внешнеторговая деятельность)

8. ЗАО «Графовский пищевик»

(переработка сельхозпродукции)

9. ОАО «Агрофирма «Графовка»

(животноводство и растениеводство)

10. ООО АТП «ЭНЕРГОМАШ»

(автоперевозки)

11. ЗАО «Топливная нефтяная компания»

(автозаправочный комплекс)

12. ООО «Аттестационный центр Белэнергомаш»

(аттестация специалистов сварочного производства)

13. ООО «Керамик»

(производство строительного материала)

-разработка проектов и изготовление паровых и водогрейных котлов, вспомогательного оборудования и запасных частей к котлам любой конструкции, а также металлоконструкций для промышленного и гражданского строительства, технологических металлоконструкций.

-общестроительные работы (каменные, плотничные, отделочные, бетонные и др), монтаж и наладка технологического оборудования (включая паровые и водонагревательные котлы, холодильные и компрессорные установки, грузоподъемные машины и оборудование), электротехнических устройств и КИПа, монтаж металлоконструкций, систем вентиляции, отопления, канализации, водо-, газо-, и электроснабжения, изготовления нестандартизированного оборудования юридическим и физическим лицам,

-выпуск проектно-сметной документации, обеспечение проведения авторского и технического надзора за строительством,

-консультации по ремонтно-строительным работам,

-осуществление пуско-наладочных работ,

-транспортные услуги и ремонт оборудования, узлов и механизмов сторонним организациям, юридическим и физическим лицам,

-переработка и реализация сельскохозяйственной продукции,

-внедрение продукции научно-технического назначения, новых технологий, разработок, изобретений, «ноу-хау» в производстве,

-осуществление внешнеэкономической деятельности в целях реализации указанных выше видов деятельности.

ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» имеет благоустроенную производственную территорию, на которой располагаются оборудованные складские помещения с авто- и железнодорожными подъездными путями. Наряду со стабильным развитием производства строительных материалов это позволяет обеспечить бесперебойную поставку материалов не только на собственные объекты, но и, используя уже имеющийся опыт по снабжению, расширить торгово-закупочную деятельность предприятия.

Основная цель организации - строительство современненных Тепловых Электростанций (ТЭЦ) «под ключ». С проектированием, изготовлением, монтажом оборудования.

Организационная структура на предприятии является линейно-функциональной, так как линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб. При этом высшее руководство компании являются линейными руководителями, а при решении узкоспециализированных вопросов привлекаются руководители функциональных служб. Организационная структура организации представлена на рис.1. Производственная структура строительной организации представляет собой схему производственной организации, включающую ее членение на участке различного уровня и другие производственные подразделения. Строительная организация имеет 5 уровней управления. Это уровень мастера, прораба, начальника участка, начальника стройуправления и руководителя организации. Схема производственной структуры представлена на рис.2



2

Рисунок 1. Организационная структура ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»»

2

Рисунок 2. Производственная структура ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»

2.2 Анализ деятельности предприятия

Проведем классификационный анализ предприятия по следующим признакам:

- ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» является частным предприятием, так как основано на частной собственности .

- ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» относится к коммерческим организациям, так как целью его деятельности является извлечение прибыли;

- анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 1, 2;

Таблица.1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»

№	Наименование показателей	Ед. измер.	2007 год	6 м-цев 2008 г.	Темп роста
			год	6 м-цев
1.	Объем производства продукции - в действующих ценах - в сопоставимых ценах	тыс. руб. -=-	3640210 3911454	1720795 1888775	2117769 2068955	123,1 109,5
2.	Объем реализованной продукции	-=-	4215165	1794139	2147850	119,7
3.	Товарооборот по торговой деятельности	-=-	326360	136495	183700	134,6
4.	Производство потребительских товаров	-=-	606144	375661	179800	47,9
5.	Объем реализации платных услуг	-=-	4604,7	1434	1691	118,0
6.	Себестоимость производственной продукции	-=-	28658886	1322369	1683468	127,3
7.	Издержки по торговой деятельности	-=-	6887	2566	3424	133,4
8.	Балансовая прибыль в т. ч. - по производству - по торговой деятельности	-=- -=- -=-	703060 700585 - 585	339075 335951 2323	411048 398711 2381	121,2 118,7 102,5
9.	Рентабельность - от производства - от реализации	%	30,1 26,6	27,0 22,9	25,8 23,3	- 1,2 0,4
10.	Начисленный фонд заработной платы	-=-	978998	426493	572565	134,2
11.	Среднемесячная заработная плата	руб.	489212	462528	525541	113,6
12.	Среднесписочная численность	чел	422	427	415	97,2
13.	Дебиторская задолженность	тыс. руб.	01.01. 2002 122829	01.07. 2002 165370	01.07. 2003 257222	155,5
14.	Кредиторская задолженность	-=-	103442	76490	73320	95,9

Примечание. Бухгалтерские отчёты.

При сравнении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, приведенных в таб.1, за последние 6 месяцев 2008 года с данными за 6 месяцев 2007 года, наблюдается рост объема производства продукции на 23,1% в действующих ценах и на 9,5% - в сопоставимых, но вместе с тем произошло сокращение выпуска потребительских товаров на 52,1%. Объем реализованной продукции увеличился на 19,7%, а объем реализации платных услуг на 27,3%. Балансовая прибыль увеличилась на 21,2% в том числе: по производству на 18,7% и по торговой деятельности на 2,5%. Так же не маловажными являются показатели увеличения дебиторской задолженности на 55,5% и уменьшение кредиторской задолженности на 4,1%.

Выпуск новой продукции и новых моделей с начала года составил, (см. таьл.2)

Таблица 2. Выпуск новой продукции и новых моделей на предприятии.

6 месяцев 2008г.	Всего
	К-во наи- мено- ваний	Сумма тыс. руб	Уд. вес в общ. объеме произ. %
По ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» в том числе по отраслям:	24	156958	7,4
машиностроение	18	150682	7,1
металлообработка	2	5572	0,3
сельское хозяйство	2	482	0,02
строительство	2	222	0,01

Примечание. Данные стат. отчётности.

На предприятии производятся новые изделия, удельный вес которых во всём объёме производства составляет 7,4%.

По отношению к бюджету ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» не бюджетное предприятие, так как не финансируется из бюджета;

По размерам ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» относится к крупным предприятиям, так как численность работающих на данном предприятии составляет 424 человека;

- ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкам сырья, а также для экспорта продукции;

- Проведём сравнительный анализ выполнения основных показателей предприятия ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» и ОАО «Завод Катального оборудования» (г.Алексеевка), см. табл.3.

Таблица.3. Сравнение выполнения основных показателей ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» и ОАО «Завод Катального оборудования» (г.Алексеевка)

Наименование показателей	Ед. измер.	ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»	ОАО «Завод Катального оборудования» (г.Алексеевка),
Объем производства продукции: - в действующих ценах - в сопоставимых ценах	Тыс. руб -- --	2117769 2068955	2065000 2017402
Объем реализованной продукции	--	2056263	1905992
Производство потребительских товаров	--	179800	376000
Балансовая прибыль	--	411048	400000
Объем реализации платных услуг населению	--	1691	1538

Примечание. Бухгалтерские отчёты.

Из приведенных в таб.3 показателей финансово-хозяйственной деятельности видно, что производственная деятельность ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» более эффективна, чем ОАО «Завод Катального оборудования» (г.Алексеевка). Единственный показатель, по которому ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» уступает ОАО «Завод Катального оборудования» (г.Алексеевка) это объем производства потребительских товаров.

Предприятие поставляет продукцию во многие страны ближнего и дальнего зарубежья: Россия, Украина, Эстония, Латвия, Литва. Предприятие оснащено технологическим оборудованием, позволяющим выпускать продукцию высокого качества. Основной продукцией поставляемой на экспорт являются проектирование, изготовление: паровых и водогрейных котлов; вспомогательного оборудования, запасных частей к котлам любой конструкции, трубопроводов; оборудования для нефтехимии, металлоконструкций для промышленного и гражданского строительства.

ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» обладает налаженными связями с поставщиками материалов и комплектующих. Имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкам сырья, а также для экспорта продукции в соседние области западной части России, Украины, Прибалтийские страны.

Объем поставок продукции за 2006-2008гг. приведены в таблице 4.

Таблица 4. Объем реализованной продукции, млн. руб

Страна	2006 год	2007год	2008 год
Республика Беларусь	3254	4129	5953
Российская Федерация	240	382	400
Украина	80	115	198
Прибалтика	18	28	35
ИТОГО:	3592	4654	6586

Примечание: Данные стат. отчётности.

На основании приведенных выше данных видно, что большая часть продукции производимой предприятием реализуется на внутреннем рынке страны, и лишь незначительная часть продукции идет на экспорт. На внутреннем рынке основными потребителями данного вида продукции являются предприятия машиностроения.

В целом для продажи на территории Республики Беларусь имеется обширный и устойчивый рынок сбыта. В связи с этим основная задача на рынке Республики Беларусь - поиск новых платежеспособных партнеров. Наряду с выпуском продукции предприятие должно иметь гарантийный рынок сбыта. Предприятием заключены договора на поставку продукции :

1. ГУП «Управление энергетики и водоснабжения», Новосибирск.

2. ОАО «Брянскэнерго», Клинцы.

3. ОАО «Уфимский НПЗ», Уфа.

4. ОАО «Котласская птицефабрика», Котласс.

5. ОАО «Якутскэнерго», Якутск.

6. ОАО «Хабаровскэнерго», Хабаровск.

7. КОАО «Кемерово Азот», Кемерово.

8. Пивной завод «Оливария», Минск.

9. ОАО «Киевэнерго», Киев.

10. ЗАО «Туринский ЦБЗ», Туринск.

11. ОАО «Техиндустрия», Воскресенск.

12. ОАО «Саливонковский сахарный завод», Харьков.

13. ОАО «Сыктывкарский ЛПК», Сыктывкар.

14. ОАО «Кирсановский сахарный завод», Кирсанов.

15. ОАО «Норильский никель», Норильск.

16. ОАО «Нижегородсахар», Сергач.

17. ОАО «Свердловэнерго», Екатеринбург.

18. ОАО «Еврохим» -- Белореченские минудобрения, Белореченск.

19. ОАО «Сахарный комбинат Льговский», Льгов.

20. ОАО «Мосэнерго», Москва.

21. ОАО «Ачинский НПЗ», Ачинск.

22. ОАО «Оргремгаз», Краснодар.

23. ОАО «Жилремстрой», Волгоград.

24. ОАО «РЖД», Москва.

25. ОАО «Куйбышевский НПЗ», Самара.

26. ОАО «Дорогобуж», Дорогобуж.

27. ОАО «Уваровский сахарный завод», Уварово.

28. ОАО «Добринский сахарный завод», ст. Плавица.

29. ОАО «Липецкий металлургический завод «Свободный сокол», Липецк.

30. ОАО «Минеральные удобрения», Россошь.

31. ОАО «Ярославский НПЗ», Ярославль.

32. ОАО «Лебедянский консервный завод», Липецк.

33. ОАО «Нефтемаслозавод», Бор.

34. ОАО «Котласский мелькомбинат», Котлас.

35. ОАО «Сахарный комбинат Ленинградский», ст. Ленинградская.

36. ОАО «Канашский вагоноремонтный завод», Канаш.

37. ОАО «Сильвинит», Соликамск.

38. ОАО «Стойленский ГОК», Белгород.

39. ОАО «Белгородэнерго», Белгород.

40. ОАО «Хакаский алюминиевый завод», респ. Хакасия.

41. РАО ЕЭС России, Псков.

42. СП «Судзукер-Молдова», Дрокия.

43. ОАО «Куйбышевский НПЗ», Самара.

44. ОАО «Новокуйбышевский НПЗ», Самара.

45. ОАО «Воронежский механический завод», Воронеж.

46. ОАО «Товарковский сахарный завод»

47. ОАО «Невинномысский Азот», Невинномысск.

48. ОАО «Богословский алюминиевый завод», Краснотурьинск.

49. ОАО «Сахарный завод «Елань», Елань.

50. ОАО «Колэнерго», Мурманск.

51. ООО «Экофиш», Сочи.

52. ОАО «Лысьвенский металлургический завод», Лысьва.

53. МУП «Коммунсервис», Кострома.

Что касается рынка стран Российской Федерации, Украины, Прибалтики в данных регионах также сформирован круг основных покупателей. Например: Россия (ООО «Автодин -ХХ1», ООО «Автотрактормаркет», ООО «Великан-Рустрактор» и др.), Украина (ООО «Евросклад-Сервис», ООО «СтройТранс» и др.), Прибалтика (фирма «В. О.В. », фирма «С. Скрипунаса Лемдеста» и др.).

Учитывая, что в данные регионы отгрузка производится только по предварительной оплате, работа с резидентами данных регионов интересна в плане стабильности платежей и потребляемых объемов продукции.

Основными конкурентами ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» по выпуску и продажи машиностроительной продукции является:

ОАО «ЭНЕРГОМАШ» (Белгород)

ОАО ТКЗ «Красный Котельщик»

ОАО «Завод им.Ордженикидзе»

РАО ЭС России

ЗАО «Альбатрос»

ФГУП «СПО „Аналитприбор“»

ОАО «Благовещенский арматурный завод»

ОАО «Торговый дом Воткинский завод»

ОАО «Завод им. Гаджиева»

ООО «Гусаръ»

НПО «Интротест»

«Котельниковский арматурный завод» ФОАО «Волгограднефтемаш»

ОАО «Литейно-механический завод», г. Семенов

ОАО «Манотомь»

ЗАО «ПО Муромский завод трубопроводной арматуры»

ООО НПО «Сибирский машиностроитель»

ОАО ИПФ «Сибнефтеавтоматика»

Рассмотрим на примере некоторой продукции (табл.5)

Таблица 5. Цены на продукцию за 1 тонну в рублях.

Наименование продукции	ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»	ОАО «Завод Катального оборудования» (г.Алексеевка)
-Котлы утилизаторы для охлаждения конвертерных гозов. ОКГ-(250-2-400)	259663	287500
-Котлы для охлаждения газов за электропечами. РКЭП -60\24-25.	270000	285000
-Котёл утилизатор паровой пакетно-конвективный. К-20\1,3-75	332700	350000
-Энерготехнологические котлы для сжигания серы. СЭТА-Ц-100-1М.	358444	370000
-Котёл-утилизатор паровой с радиационно-конвекторными поверхностями нагрева. К-50\3,9-440.	270455	299000

Примечание: собственная разработка

Анализ конкурентов показывает, что цены на выпускаемую продукцию, на 5-15% выше чем на ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» Постоянно ведется работа по изучению конъюнктуры цен. Цены устанавливаются и корректируются с учетом объема реализации продукции и цен предприятий - конкурентов.

Продукция ОАО «ХК «Энергомаш-Строй» является наиболее конкурентоспособной, т.к обладает высоким качеством (соблюдение всех норм и правил технологического процесса) и низкой ценой по сравнению с другими производителями.

Успешная продажа товара связана со своевременным проведением рекламы (дается реклама в различные информационные справочники, каталоги, интернет) благодаря чему расширяется круг потенциальных клиентов предприятия, а также участие в различных выставках, что позволяет изучить спрос на продукцию - это позволяет повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции.

На 2010 год намечено ряд организационных мероприятий по выпуску новых изделий, в том числе товаров народного потребления.

Разработан план мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системы менеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.

Разработаны мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на 2010 год. На предприятии работает фирменный магазин для реализации собственной продукции.

На данном этапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретение более нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья и материалов для избежание затрат на производство брака, внедрение в производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.

Цели данного предприятия:

Прежде чем изучить основную проблему, выявим сначала цели, которые мы стремимся достичь. Построим для этого дерево целей (рис. 3.).

2

Рис.3. Дерево целей

0 - главная цель «Усовершенствование стратегическое управление предприятия»;

1 - Пересмотр кадровой политики;

2 - Усиление позиций на рынке;

3 - Модернизация производства;

1.1 - Повышение квалификации персонала;

1.2.- Повышение мотивации труда;

2.1. -Повышение качества продукции;

2.2. - Снижение себестоимости продукции;

2.3. - Развитие системы поиска заказчиков;

3.1. - Обновление изношенного оборудования;

1.1.1. - Выделение денежных средств на обучение персонала;

1.1.2. - Построение производства на время обучения персонала;

1.2.1. - Выделение денежных средств;

1.2.2. - Выбор и проведение «Тренингов»;

2.2.1. - Автоматизация производства;

2.2.2 - Поиск более дешевых поставщиков;

2.2.3. - Снижение накладных расходов;

2.3.1. - Выделение денежных средств на рекламу;

2.3.2 - Увеличить персонал менеджеров;

3.1.1. - Выделение денежных средств

3.1.2. - Закупка качественного оборудования.

3.1.3. - Внедрение нового оборудования.

Распределение целей между структурными подразделениями показано в таблице 6.

Таблица 6. - Схема декомпозиции целей и функций

Иерархия целей	Исполнители
Пересмотр кадровой политики	Менеджер по персоналу, руководители отделов, главный бухгалтер
Усиление позиций на рынке	Главный инженер, отдел снабжения,, отдел сбыта, производственно- экономический отдел, главный бухгалтер
Модернизация производства	Главный инженер, главный бухгалтер, отдел главного механика
Закупка качественного сырья	Гл. инженер, отдел снабжения
Реконструкция старого оборудования и внедрение нового	Гл. инженер, отдел гл. механика, отдел гл. энергетика. Отдел гл. конструктора, зам. Директора по коммерции, технический отдел
Повышение квалификации работников	Зам. Директора по кадрам, отдел кадров

2.3 Анализ внешней коммерческой среды

При анализе внешней среды ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»» воспользуемся моделью внешнего окружения. В этой модели выделяют 2 уровня внешних факторов, воздействующих на предприятие:

факторы среды косвенного воздействия;

факторы среды прямого воздействия.

Факторы прямого воздействия.

Факторы косвенного воздействия.

Состояние экономики

Политическая обстановка

Международные события

Экологические факторы

НТП

Социокультурные факторы

Климатические

Конкретное влияние этих факторов применительно к ОАО «ХК «

Энергомаш-Строй»» приведено в таблице 7.

Таблица 7-Влияние на ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»» факторов среды косвенного воздействия.

Возможности	Угрозы
Экономические
Снижение цены на товар	Возможно обесценивание средств, так как высокий уровень инфляции
Социально-демографические
Врожденное трудолюбие русского человека	практика найма «друг-родственник» рост безработицы
Правовые
Существование (принятие) законов, выгодных нашему предприятию	Повышение налогов
Политические
Выход на новый рынок товаров и услуг Помощь со стороны правительства	Политическая нестабильность в стране.
НТП
Совершенствование технологий производства в связи с НТП Повышение квалификации персонала	Появление нового товара у конкурентов
Международные
Появления новых потребителей в связи с расширением границ сбыта	Ужесточение внешне торговых барьеров

Из данного исследования следует сделать вывод, что факторы среды косвенного воздействия оказывают на объект нашего исследования как позитивное, так и негативное влияние. Для снижения негативного воздействия на эти факторы необходимо прибегнуть к мерам противостояния влияния отрицательного воздействия который будет сопровождаться набором различного рода инструментов, правил и процедур.

Следующим уровнем внешних факторов, воздействующих на предприятие, являются факторы среды непосредственного окружения:

поставщики;

профсоюзы;

законы и государственные органы;

конкуренты;

потребители.

Анализ внешних факторов прямого воздействия приведен в таблице 8.

Таблица 8 -Анализ внешних факторов непосредственного окружения.

Факторы	Возможности	Угрозы
Потребители	Совершенствование информированности рынка. Привлечение зарубежных партнеров к сотрудничеству.	Снижение доходов потребителей. Изменение предпочтения покупателей
Поставщики	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках сырья
Конкуренты	Расширение сферы услуг предприятия	Появление новых конкурентов Переход персонала к фирмам конкурентам
Контактные аудитории	Изменения в рекламе	Отказ в заемном капитале, предложение кредита под высокий %

Производя взвешивание влияния этих факторов, также можно отметить как положительное, так и отрицательное воздействие на предприятие. Чтобы предотвратить негативное влияние факторов прямого воздействия, на предприятии необходимо выстроить универсальную систему анализа и прогнозировать изменения факторов.

2.4 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия - это общая среда, которая находится в пределах предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Проводя изучение внутренней среды предприятия мы сможем выяснить какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Слабые стороны предприятия - наиболее уязвимая часть предприятия, на которую могут воздействовать конкуренты, он является самой пристальной частью со стороны руководства фирмы и все меры должны быть направлены на ее устранение. Сильные стороны - показатели надежности фирмы которые помогают предприятию расширять и укреплять свои позиции на рынке товаров и услуг.

В таблице 9. приведем анализ сильных и слабых сторон организации.

Таблица 9- Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Сфера	Сильные стороны	Слабые стороны
Кадры	· значительная часть коллектива имеет большой стаж работы · невысокая текучесть кадров	· неопределенность кадровой политики · нехватка квалифицированного персонала
Организация управления	· партнерство с надежными поставщиками	· не очень высокий уровень мотивации труда · плохо развита система стратегического планирования
Производство	· наличие передовой технологии · внедрена система контроля качества продукции	· большой износ оборудования
Маркетинг	· высокое качество продукции	· неразвита система поиска заказчиков
Финансы	· устойчивое финансовое положение	· . нехватка оборотных средств

Рассматривая внешние и внутренние факторы можно сделать вывод, что эти факторы взаимосвязаны и их необходимо рассматривать совместно друг с другом. Только совместное рассмотрение может нам дать полную характеристику деятельности предприятии.

Таблица 10-Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия.

1. Сильные стороны	3. Возможности
1. наличие передовой технологии 2. внедрена система контроля качества продукции 3. высокое качество продукции 4.партнерство с надежными поставщиками 5. устойчивое финансовое положение 6. значительная часть коллектива имеет большой стаж работы 7. невысокая текучесть кадров	1. выход на новый рынок товаров и услуг 2. расширение сферы услуг предприятия 3. совершенствование технологии производства связанного с НТП 4. снижение цен на товар 5. появление новых поставщиков 6. помощи со стороны правительства 7. повышение квалификации персонала 8. появление новых потребителей в связи с расширением границ сбыта изменения в рекламе
2. Слабые стороны	4. Угрозы
1. большой износ оборудования 2. нехватка оборотных средств 3. неразвита система поиска заказчиков 4. неопределенность кадровой политики 5. нехватка квалифицированного персонала 6 не очень высокий уровень мотивации труда 7. плохо развита система стратегического планирования	1 изменения предпочтений покупателя 2 появления новых конкурентов 3 повышение налогов 4 рост безработицы 5 сбои в поставках сырья 6 появление нового товара у конкурента 7 переход персонала к фирмам-конкурентам. 8 ужесточение внешнеторговых барьеров

На основе таблицы 10 построим матрицу SWOT - анализа, которая представляет собой парные комбинации рассматриваемых составляющих:

Таблица 11- матрица SWOT - анализа.

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности:	Угрозы:
	1. выход на новый рынок товаров и услуг 2. расширение сферы услуг предприятия 3. совершенствование технологии производства связанного с НТП 4. снижение цен на товар 5. появление новых поставщиков 6. помощи со стороны правительства 7. повышение квалификации персонала 8. появление новых потребителей в связи с расширением границ сбыта 9. изменения в рекламе	1 изменения предпочтений покупателя 2 появления новых конкурентов 3 повышение налогов 4 рост безработицы 5 сбои в поставках сырья 6 появление нового товара у конкурента 7 переход персонала к фирмам-конкурентам. 8 ужесточение внешнеторговых барьеров
Сильные стороны:	Кроме того:	Однако:
1. наличие передовой технологии 2. внедрена система контроля качества продукции 3. высокое качество продукции 4. партнерство с надежными поставщиками 5. устойчивое финансовое положение 6. значительная часть коллектива имеет большой стаж работы 7. невысокая текучесть кадров	1 кроме того 7 3 кроме того 3 3 кроме того 4 4 кроме того 8 5 кроме того 6	1 однако 4 2 однако 3 3 однако 6 3 однако 1 5 однако 2 7 однако 7
Слабые стороны:	Но:	К тому же:
1. большой износ оборудования 2. нехватка оборотных средств 3. неразвита система поиска заказчиков 4. неопределенность кадровой политики 5. нехватка квалифицированного персонала 6. не очень высокий уровень мотивации труда 7. плохо развита система стратегического планирования	1 но 3 3 но 2 4 но 7 5 но 7 7 но 1	1 к тому же 5 2 к тому же 3 3 к тому же 6 5 к тому же 7 7 к тому же 2

Проведя SWOT - анализ можно сделать вывод о том что несмотря на производственные неполадки в оборудовании, неразвита система поиска заказчиков, большое количество конкурентов и недостаточный контроль со стороны руководства- у данного предприятия есть все возможности для увеличения объемов выпускаемой продукции, улучшения качества продукции и выхода на новые рынки.

3. Диагностика проблем

Диагностика управления есть выявление проблем. В процессе диагностики определяют проблемы организации в конкретной управленческой области и причины их возникновения.

В ходе первичной «неглубокой» диагностики системы управления объекта исследования - ОАО «ХК «Энергомаш-Строй»» был выявлен ряд управленческих проблем.

В соответствие с темой данной курсовой работы рассмотрим следующую проблему - несовершенство системы управления предприятием. Одним из таких методов является дерево проблем ( рис. 4).

Можно выделить следующие проблемы:

0 - несовершенство системы управления предприятием.

1- несовершенство кадровой политики.

1.1- неопределённость кадровой политики.

1.2-нехватка квалифицированного персонала.

2.- несовершенство организации управления.

2.1.- невысокий уровень мотивации труда.

2.2 - плохо развита система стратегического планирования.

3. - несовершенство управления производством.

3.1. - большой износ оборудования.

4.-несовершенство маркетинга.

4.1 -не развита система поиска заказчиков.