Анализ внешней среды предприятия
Сущность и значение анализа внешней среды для организации. Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды. Методы анализа внешней среды организации. Анализ внешней среды ФГУП ПО "Корпус". Внешняя среда прямого и косвенного воздействия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.05.2010 |
| Размер файла | 67,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКАЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
ЮЖНОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА в г. Таганроге
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМАХ
Кафедра государственного и муниципального права и управления
Курсовой проект
По экономике предприятия
На тему:
Анализ внешней среды предприятия
ВЫПОЛНИЛ
ПРОВЕРИЛ
ТАГАНРОГ 2010
Содержание
Введение
1. Сущность и значение анализа внешней среды для организации
1.1 Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды
1.2 Анализ макроокружения
1.3 Анализ микроокружения
1.4 Методы анализа внешней среды организации
1.4.1 SWOT анализ
1.4.2 SNW - анализ
1.4.3 PEST - анализ
2. Анализ внешней среды ФГУП «ПО «Корпус»
2.1 Внешняя среда прямого воздействия
2.2 Внешняя среда косвенного воздействия
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.
Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.
1. Сущность и значение анализа внешней среды для организации
1.1 Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды
Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.
Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.
Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления.
Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга.
Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии
В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.
В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.
Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию.
1.2 Анализ макроокружения
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 1.1.)
Рис. 1.1 Компоненты макроокружения организации
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
1.3 Анализ микроокружения
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. 1.2).
Рис. 1.2 Состав микроокружения организации
Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
Стоимость поставляемого товара;
Гарантия качества поставляемого товара;
Временной график поставки товаров;
Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура - это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации. Элементами инфраструктуры фирмы являются:
кредитная система и коммерческие банки;
организационно оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах;
аукционы, ярмарки и другие формы организационного небиржевого посредничества;
система регулирования занятости населения и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда);
информационные технологии и средства деловой коммуникации;
налоговая система и налоговая инспекция;
система страхования коммерческого, хозяйственного риска и страховые (государственные и негосударственные) компании;
специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;
и т.д.
Инфраструктура современного предприятия - неотъемлемый компонент деловых отношений. Благодаря наличию названных элементов инфраструктуры бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми. Особенно важно то, что элементы инфраструктуры не были навязаны организациям извне, они являются порождением самих деловых отношений.
1.4 Методы анализа внешней среды организации
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Существует большое количество методов анализа внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:
1.4.1 SWOT- анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) .
§ Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;
§ Слабые стороны (Weaknesses) -- недостатки организации;
§ Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
§ Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализ необходимо:
§ Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
§ Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
§ Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы .
Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
§ Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
§ По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;
§ Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:
Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Заполняется таблица.
Таблица 1
Пример определение сильных и слабых сторон предприятия
|
Параметры оценки |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1.Организация |
Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия |
Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия |
|
|
2. Производство |
Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих |
Высокая степень износа оборудования -- до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов |
|
|
3. и т.д. |
Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа -- это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
За основу можно взять следующий список параметров:
Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)
Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.) Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)
Далее, опять же, заполняется таблица.
Таблица 2
Пример определения рыночных возможностей и угроз
|
Параметры оценки |
Возможности |
Угрозы |
|
|
1. Конкуренция |
Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности |
В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента |
|
|
2. Сбыт |
На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков |
С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера |
|
|
3. и т.д. … |
Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа
В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
§ Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
§ Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
§ За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
§ Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.
Таблица 3
Матрица SWOT-анализа
|
Возможности 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д. |
УГРОЗЫ 1.Появление крупного конкурента 2. и т.д. |
||
|
Сильные стороны 1.Высокое качество продукции 2 3. и т.д. |
1.Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции |
2.За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции |
|
|
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д. |
3.Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов |
4.Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам |
Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:
§ определены основные направления развития предприятия
§ сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса .
Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.
1.4.2 SNW - анализ
SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральноя сторона),
Weakness (слабая сторона).
В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
Для составления SNW - анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа.
Таблица.4 Матрица SNW - анализа
|
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиции |
|||
|
Сильная (S) |
Нейтральная (N) |
Слабая (W) |
||
|
Стратегия организации |
||||
|
Бизнес-стратегии |
||||
|
Оргструктура |
||||
|
Финансы |
||||
|
Продукт как конкурентноспособность |
||||
|
Структура затрат |
||||
|
Дистрибуция как система реализации продукции |
||||
|
Информационная технология |
||||
|
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов |
||||
|
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) |
1.4.3 PEST - анализ
Часто для анализа макросреды используется методика PEST -анализа. Термин «PEST» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.
Таким образом, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:
§ политических (Policy),
§ экономических (Economy),
§ социальных (Society),
§ технологических (Technology)
аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Важным при проведении PEST - анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в Таблице 5.
Таблица 5
Четырехпольная матрица PEST - анализа
|
Политические факторы |
Экономические факторы |
|
|
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
|
|
…….. |
…….. |
|
|
Социальные факторы |
Технологические факторы |
|
|
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
|
|
……… |
…….. |
2. Анализ внешней среды ФГУП «ПО «Корпус»
17 июля 1934 года в г. Москве был образован завод точной электромеханики (ЗАТЭМ), предназначенный для изготовления и серийной поставки войсковым частям РККА приборов управления зенитным огнём «ПУАЗО» и систем звукоулавливания «Л-3» для пеленгования самолётов.
В начале 90-х годов с целью переориентации избыточного технологического потенциала на выпуск продукции народно-хозяйственного назначения, на заводе наладили выпуск сложной медицинской техники, предназначенной для технического оснащения хирургии, терапии, службы скорой помощи, медицины катастроф.
Федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Корпус» (ФГУП «ПО «Корпус») является ведущим в России серийным изготовителем командных приборов систем стабилизации и управления ракетно-космической техники, а также центром специализированных научно-исследовательских разработок, обладающим уникальными технологиями и имущественным комплексом специального назначения, обеспечивающим надлежащее выполнение поставленных перед ним государственных задач.
Миссия ФГУП «ПО «Корпус» - это разработка, производство и сервисное обслуживание техники специального назначения для выполнения федеральной космической программы, поддержания обороноспособности и государственной безопасности РФ, а также удовлетворение потребностей больниц, клиник и других медицинских учреждений в качественной медицинской технике (наркозно-дыхательной аппаратуре).
2.1 Внешняя среда прямого воздействия
Конкуренты.
ФГУП «ПО «Корпус» осуществляет свою деятельность на рынке систем управления для ракетно - космической техники. Предприятие технологически связано с ФГУП «НПЦ АП» (г. Москва), РКК «Энергия» (г. Королев, Московская обл.), ФГУП ЦСКБ «Прогресс» (г. Самара), ОАО «МЗ «Арсенал» (г. Санкт-Петербург); работает по разработанной ими документации и образует с ними производственную кооперацию, являясь единственным поставщиком гироскопических приборов, как для выше указанных предприятий, так и для ряда других. Таким образом, ФГУП «ПО «Корпус» функционирует на рынке чистой монополии. Емкость данного рынка (объемы производства и поставок продукции) определяются Программой вооружения, Федеральной космической программой, Федеральной целевой программой «Глонасс», программами международного сотрудничества РФ в космической области, коммерческими космическими проектами. Рынок, на котором работает предприятие, является «рынком страны». Состояние предприятия на рынке является устойчивым, поскольку аналогичную продукцию для основных потребителей в Российской Федерации больше никто не производит.
В связи с имеющимися тенденциями в области космической деятельности и принятием программы перевооружения («Тополь-М», «Булава») предприятием ожидается умеренный рост имеющегося уровня заказов на основную продукцию предприятия в течение 4 - 5 лет. Основным заказчиком выпускаемой продукции является ФГУП «Приборостроительная корпорация «Ракетно-космические системы управления имени академика Н.А.Пилюгина», в связи с присоединением к нему ФГУП «ПО «Корпус» в качестве филиала, принято решение об увеличении, начиная с 2006 года заказов, выполняемых ФГУП «ПО «Корпус» по основной номенклатуре продукции на 60-70%.
Второстепенный рынок предприятия характеризуется наличием разовых заказов единичного или мелкосерийного производства, является нестабильным и находится в стадии становления. Его объем составляет около 3% от общего объема производства предприятия.
В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему по основной продукции, но есть несколько крупных конкурентов на второстепенном рынке. К ним относятся:
ОАО "Уральский приборостроительный завод"
Услуги: ОАО "Уральский приборостроительный завод" оказывает услуги по производству широкого спектра деталей и конечных продуктов. Производство обладает большим спектром технологических возможностей литейно-прессовочного и механосборочного цехов. Выпускает аппараты ИВЛ(искусственной вентиляции легких) и ингаляционного наркоза - «Фаза». Завод является одним из крупнейших в России изготовителей аппаратов искусственной вентиляции легких. На XV заседании Международной Ассоциации разработчиков медицинской техники завод принят в Ассоциацию, таким образом, медицинская аппаратура признана мировыми производителями.
ОАО "КРАСНОГВАРДЕЕЦ"
АО «Красногвардеец» - старейшее предприятие в России по выпуску медицинской техники. С момента создания предприятие не меняло своего профиля. Завод работает в области наркозно-дыхательной аппаратуры, приборов для функциональной диагностики, офтальмологии, оториноларингологических инструментов, лабораторной техники, аппаратов и инструментов для хирургии: сшивающих аппаратов, аппаратов для обработки костей, аппаратов для снятия кожных трансплантатов.
Вся выпускаемая продукция сертифицирована в России, а ряд изделий имеет Европейский сертификат качества и поставляется на рынки Европейского Союза. Открытое акционерное общество «Красногвардеец» чувствует себя уверенно в области разработки и производства медицинской техники в рыночной экономике и прикладывает все свои знания и силы, чтобы не уступить своих позиций в данной области.
Конкурентным преимуществами их медицинской техники при сравнении с аналогичными продуктами «ПО Корпус» являются:
- более совершенный дизайн внешнего вида продукции;
- более полный набор функциональных возможностей;
- наличие аккумуляторной батареи.
габаритно-весовые характеристики;
применение современной элементной базы
У «ПО Корпус» конкурентными преимуществами являются: ценовое (более низкая цена по сравнению с конкурентами) и быстрое сервисное обслуживание за счет маленького сегмента рынка. Персональным преимуществом аппарата Веда-5 является более высокая надежность по сравнению с аналогичными аппаратами конкурентов. Этого преимущества недостаточно для закрепления за «ПО Корпус» весомой ниши на рынке наркозно-дыхательной аппаратуры.
Поставщики.
Поставка материальных ресурсов осуществляется фирмами: ЗАО «ВНИИМП-ВИТА» г. Москва; ЗАО «Бастор», Ульяновская область; ООО «Медиак» Владимирская обл., г. Муром; ООО «Медиос» г. Москва. Поставка основных материальных ресурсов осуществляется фирмами: ЗАО «ВНИИМП-ВИТА» г. Москва; ЗАО «Бастор», Ульяновская область; ООО «Медиак» Владимирская Обл., г. Муром; ООО «Медиос» г. Москва
«ВНИИМП-ВИТА» разрабатывает и производит широкую номенклатуру наркозно-дыхательной аппаратуры, приборов и аппаратов для терапии, функциональной и лабораторной диагностики, аппаратуру для психофизиологических исследований, медицинские светильники и облучатели, аппараты искусственного жизнеобеспечения. Разработаны и внедрены в серийное производство монополярные и биполярные имплантируемые электроды для кардиостимуляции взамен импортных.
ЗАО "Бастор" производит манометры технические М-1/4,М-1/4С, МТП-1,МП-3У, МП-4У для измерения давления неагрессивных жидкостей и газов (в т.ч. кислород, пропан, ацетилен), манометры дистанционные МТП-60С1М1(МТС-16У), термометры дистанционные капиллярные ТКП-60/3М2 (ТПП-2В), термометры котельные для бытовых котлов, указатели расхода МТП-280РМ1(азот, аргон, гелий, углекислый газ, водород), ановакуумметры, датчики-реле температуры, тягонапоромеры, напоромеры и др. приборную продукцию.
ООО «МЕДИАК», оказывает услуги по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию медицинского оборудования и аппаратуры (Точное машиностроение)
ООО «МЕДИОС» - Производство изделий медицинской техники, включая хирургическое оборудование, и ортопедических приспособлений (Точное машиностроение). Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию медицинского оборудования и аппаратуры (Точное машиностроение)
Отношения с поставщиками материальных ресурсов, характеризуются срывами поставок, недопоставками, поставками некачественной продукции, что свидетельствует о недобросовестных партнерских отношениях. В этой ситуации желательна смена поставщиков, а также разработка методов при их дальнейшем выборе.
Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. Заводу необходимо принимать меры по поиску новых поставщиков или пересматривать договора с уже имеющимися и ужесточать меры ответственности за их нарушение.
Покупатели.
Основными покупателями медицинской техники в большей степени являются посреднические фирмы, что ведет к удорожанию продукции для конечного потребителя - лечебных учреждений. Исключение посредников невозможно, потому что закупка техники в лечебные учреждения осуществляется через проведение тендера, а предприятие не удовлетворяет условиям участия в нем, так как является режимным и не может предоставить бухгалтерскую отчетность для подтверждения своей безубыточности.
Определенный круг потребителей положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за низкой цены и быстрого сервисного обслуживания, высокого уровня консультационных и инженерных услуг.
В связи с реализацией Федерального проекта «Здравоохранения» рынок медицинской техники будет расширяться и завод «Корпус», может занять при устранении недоработок в своей аппаратуре, весомый сегмент этого рынка.
Производство аналогичной продукции.
Производство сложной медицинской техники требует наличия собственной производственной базы. Однако это является достаточно трудновыполнимым для вновь входящих в отрасль.
Освоение производственного процесса требует серьёзных капитальных вложений, знания технологии, потребностей рынка и т.п. Затраты на всё это очень велики, срок окупаемости их довольно значителен. С этой точки зрения как угрозу можно рассматривать вхождение на рынок предприятий, производящих уже технологически подобную продукцию, либо технологический процесс которых можно довольно легко перестроить на производство необходимой продукции.
Угрозу составляют входящие на рынок зарубежные предприятия. Их продукция более высокого качества.
Но пока «Корпус» имеет весомое ценовое преимущество и более быстро осуществляет наладку и сервисное обслуживание. Именно поэтому покупателя трудно переключить на продукцию других компаний.
Производители товаров-заменителей.
Вероятность переключения потребителя с товара, предлагаемого, ПО «Корпус», на товар со сходным функциональным назначением равна нулю, т.к. поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую.
Таблица 6
Качественный анализ факторов среды прямого воздействия
|
Факторы |
Возможности |
Угрозы |
|
|
Поставщики |
1. На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных. 2. Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования. |
1. Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков. 2. Нестабильность цен поставщиков. 3. Нестабильность поставок. 4. Большинство поставщиков расположено в других областях, что затрудняет поставки. |
|
|
Конкуренты |
1. Короткие сроки выполнения заказов. |
1. Увеличение числа конкурентов. 2. Возможность переключения потребителей на конкурентов. |
|
|
Потребители |
1. Рост потребности в комплексном оснащении лечебно-профилактических учреждений 2. Рост спроса на медицинскую технику |
1. Потребность в высококачественной продукции. 2. Заинтересованность потребителя в низких ценах. 3. Нестабильное финансовое положение потребителей. |
Таблица 7
Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия:
|
Факторы |
Важность для отрасли X |
Влияние на организациюY |
Направленность влиянияZ |
Степень важности S=X*Y*Z |
|
|
Конкуренты |
3 |
2 |
-1 |
-6 |
|
|
Поставщики |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
|
Покупатели |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 - большое значение
2 - умеренное значение
1 - слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 - сильное влияние
2 - умеренное влияние
1 - слабое влияние
0 - отсутствие влияния
Оценка направленности влияния (Z):
+1 - позитивная направленность
-1 - негативная направленность
Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз.
2.2 Внешняя среда косвенного воздействия
Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PEST - анализа.
Таблица 8
Качественный PEST-анализ
|
PESTЕ-факторы |
Что дает возможность? |
Что дает угрозу? |
|
|
Политические и правовые факторы |
1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки. Проведение Федеральной программы «Здравоохранение» открывает дополнительные возможности расширения рынка медицинской техники. |
1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. 3. Фрагментарность законодательства. 4. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства. 5. из-за бюрократии на местах трудность сертификации продукции. |
|
|
Экономические факторы |
1. Существенное замедление темпов инфляции. 2. Рост покупательной способности рубля. 3. Понижение курса доллара и его стабилизация. 4. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. 5. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. 6. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. 7. Продолжение экономического роста. 8. Улучшение деятельности банковской системы. |
1. Повышение цен на энергоносители. 2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. |
Подобные документы
Сущность и значение анализа внешней среды для организации. Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды организации, ее структуры. Оценка и анализ внешней среды фирмы на примере ООО "Джапанавто". Влияние среды на работу организации.
курсовая работа [48,4 K], добавлен 14.05.2015Концепция внешней среды организации, значение, направления ее оценки и анализа. Классификация влияния ряда внешних факторов. Общие характеристики внешней среды. Организация как элемент внешней среды. Влияние среды прямого и косвенного воздействия.
реферат [871,4 K], добавлен 04.10.2011Методы анализа внешней среды организации. Характеристика ОАО "Ростелеком". Исследование её ключевых факторов успеха. Описание среды прямого и косвенного воздействия. Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.
курсовая работа [56,0 K], добавлен 01.11.2013Определение понятия, а также основных элементов внешней среды организации. Описание среды прямого и косвенного воздействия. Характеристика внешней среды организации методами SWOT-анализа, PEST–анализа, оценки профиля, анализа угроз и возможностей.
реферат [215,7 K], добавлен 21.04.2015Понятие "внешняя среда организации". Характеристики внешней среды. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия. Методы анализа внешней среды. PEST - анализ. SWOT- анализ. SNW - анализ. Профиль среды. Метод ETOM.
курсовая работа [882,2 K], добавлен 21.03.2006Характеристики внешней среды организации. Анализ среды ее прямого и косвенного воздействия. Обзор модели влияния внешней среды на организацию. Цели, задачи, структура и технологии внутренней среды организации. Роль кадров в формировании ее культуры.
презентация [941,8 K], добавлен 22.11.2011Понятие и основные элементы внешней среды организации. Виды воздействия внешней среды на организацию. Теоретические и практические аспекты внутренних и внешних стратегий управления организацией. Пути и методы разрешения проблем управления внешней средой.
курсовая работа [89,6 K], добавлен 15.05.2014Понятие "внешняя среда организации". Сущность анализа внешней и внутренней среды компании. Основные методы изучения среды на примере ОАО "Ростелеком". Разработка рекомендаций по устранению проблем и повышению эффективности деятельности компании.
курсовая работа [68,6 K], добавлен 24.07.2014Внешняя среда организации и ее влияние. Возможности воздействия предприятия на факторы внешней среды. Анализ воздействия внешней среды на деятельность ЗАО "Август". Предложения по снижению воздействия факторов внешней среды на деятельность предприятия.
дипломная работа [478,7 K], добавлен 24.09.2010Понятие, элементы и факторы внешней среды предприятий общественного питания. Понятие, необходимость и цель анализа внешней среды предприятия и управления ею. SWОT и PEST-анализ микро- и макроокружения ресторана. Методы воздействия на внешнюю среду.
курсовая работа [183,8 K], добавлен 08.01.2011
